現代市場經濟條件下，國家之間的經濟競爭越來越表現為企業集團之間的競爭，企業集團在現代經濟生活中扮演著越來越重要的角色。發展具有國際競爭力的企業集團，是我國在經濟全球化、資本市場一體化和激烈國際競爭中面臨的緊迫任務。經過改革開放30多年的建設，我國企業集團發展迅速，但企業集團的規模優勢和協同效應沒有完全顯現出來。由于現代企業集團經濟活動的多元化和產權關系的復雜性，決定著財務活動的多元化和財務關系的復雜性，這就要求現代企業集團的財務管理水平盡快提升到一個新的高度，在企業集團的建設與發展中，要制定正確的財務戰略。
一、企業集團財務戰略的內涵
“戰略”一詞，原是軍事學中的一個術語，其本意是基于對戰爭全局的分析、判斷而作出的籌劃和指導，后來，演變成泛指重大的、全局性的、決定成敗的謀劃。戰略具有融合性，它“決定著企業基本的長期目標，以及為此而必須采取的行動和資源分配”（錢德勒，1962），它是“為了利用企業核心能力并獲得競爭優勢而設計的綜合、協調的承諾和行動”。將戰略的思想運用到財務管理上來，就形成了企業的財務戰略。財務戰略就是對企業總體和長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，在謀求企業資金均衡、有效流動，加強企業財務競爭優勢而對企業財務作出的長遠謀劃。企業財務戰略的著眼點不是企業的當前，也不是為了維持企業的現狀，而是面向未來，為了謀求企業的持續、長遠發展和增強企業的財務競爭力。作為企業戰略的一個方面，財務戰略對企業發展起著重要的作用，并且越來越受到公司高層的關注。
企業集團是一個企業聯合體，它是一個以實力雄厚的大型企業為核心，以產權為紐帶，將多個企業聯結在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經濟聯合體，而集團公司是這一聯合體的核心。因此，企業集團財務戰略的制定就必須著眼于整個集團的整體利益，而不能僅考慮集團公司或某些子公司的利益。企業集團財務戰略就是集團公司作為財務戰略的制定者，服從于集團總體戰略的指導思想，通過分析內部和外部環境，對集團總體的長期發展有重大影響的財務活動和財務關系進行的全局性和長期性的策劃，以期增強企業財務競爭優勢，實現企業集團財務核心能力的提高。企業集團的發展離不開其總體戰略決策，經營活動離不開資金的流動和資源的配置與運營，這就決定了財務戰略必然要影響企業集團戰略的方方面面，要與企業集團總體戰略相適應。財務戰略不僅是企業集團在重要時刻、危機時刻的一種財務工具，而且是貫穿于企業集團經營過程、業務流程的一項財務理念。這就在一定程度上優化了財務管理方法，增加了財務管理的配置功能，實現了財務管理與企業集團戰略管理聯網。
二、企業集團制定財務戰略的必要性分析
企業財務戰略的主要任務是根據企業的總體戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，分析和確定企業的資金需求量，保證企業的經營活動對資金的需求，確定融資渠道和方式，調整和優化企業內部資本結構，通過有效投資和資產管理手段提高資金的使用效率，保證企業戰略目標的順利實現。沒有財務的支持，任何戰略都不可能取得成功。對于我國的企業集團來說，推行包括財務戰略管理在內的企業戰略管理，意義深遠。其必要性主要體現在以下方面：
（一）適應企業內外部環境的要求。由于世界經濟的一體化，國內企業集團在發展中受世界經濟環境的影響越來越深遠。自2011年以來，世界經濟總體上繼續保持了緩慢復蘇的態勢，但復蘇進程比較脆弱，且很不平衡，不確定、不穩定性因素進一步增加，復蘇面臨的風險繼續增加。因此，應清醒認識世界經濟復蘇的長期性、艱巨性和復雜性，充分預估各種變化，敏銳捕捉世界經濟的變化。國內市場因競爭加劇、資本市場受國家宏觀調控政策的影響，給正處于謀求跨越發展的企業提出了新的挑戰。從企業內部看，實現戰略目標，集團財務戰略要落到實處，必須構建全方位的財務管控體系，強化集團財務管控能力。要積極探索在投資戰略、籌資戰略、收益分配戰略方面的研究；要完善法人治理結構的制衡機制，著力解決各子公司之間存在的目標不一致或利益上的沖突。只有用財務戰略指導財務工作，并適應各種復雜環境，才能保證企業穩定健康發展。
（二）支撐企業發展戰略的要求。企業財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則和要求，從戰略一定的角度來規劃企業的財務行為，使之與企業整體戰略相一致，以保證企業經營目標的實現，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業集團在制定發展戰略目標時，需要研究制定財務戰略，進一步優化合理配置財務資源，使總體戰略的發展目標以及各個子目標具有可靠的財務保障。從財務戰略的高度進一步強化對資金的全面管控，提高資金的利用率，使發展戰略在財務資源上得以落實。做好財務戰略管理研究有助于企業更加注重資源的合理優化配置，降低成本，改變傳統的“閉門造車”式的理財方式，使企業在戰略上搶占先機，學會在不斷變化的經營環境中處理各種復雜的信息并使之轉化為知識，不斷為企業創造價值，為企業健康、持續發展奠定良好的物質基礎。
（三）能對經營戰略和其他子戰略起支持和協調作用。財務戰略要以集團整體價值最大化為目標導向，不僅要貫徹企業戰略的總體要求，而且必須考慮與其他子戰略保持一致性。而作為一項職能戰略，它又具有很強的專業性；同時，企業集團財務戰略管理又不是“孤立”的，它必須融入企業戰略管理范圍之內。無論是企業戰略本身，還是市場營銷戰略、生產戰略和技術戰略等子戰略，它們的實施均離不開資金上的積蓄、創造和配置。財務戰略與公司其他戰略相互依存并服從于、支撐著公司總體戰略。財務戰略作為公司整體戰略的一個子系統，體現著對經營戰略的全面支持，是經營戰略的執行與保障體系。財務戰略必須以推動經營戰略的實現以及市場競爭優勢的確立與不斷強化為行為的基本準則，通過財務資源規模、期限、成本與結構的合理安排及資金運轉效率的不斷提高，以及財務風險與危機預警系統的建立，為經營戰略進而公司整體戰略目標的達成提供優良的財務環境。
三、我國企業集團財務戰略管理現狀
隨著經濟改革的深入，目前我國企業集團發展迅速，所面臨的重大管理問題或多或少反映了財務管理方面的滯后。其現狀主要表現在以下幾方面：
（一）財務戰略與總體戰略及其他職能戰略配合還不融洽。目前一些集團型企業在企業戰略的整體推進中，還不能實現財務戰略的動態管理，并認為戰略應立足于長期規劃，戰略一經確定不能更改，從而導致財務戰略不能很好地為總體戰略服務，影響了戰略目標的實現。當企業外界環境出現較大變動并影響全局時，戰略必須做出調整，從而財務戰略也應隨之調整。如企業在發展過程中，市場上遇到好的機遇，企業由專業化向多元化轉變或涉足另一行業，總體戰略發生調整，財務戰略則必須跟著轉變。另外各職能戰略在制定實施戰略過程中，未能統籌好與資金的配合，采用閉門造車式的戰略制定各職能戰略。由于職能戰略之間的協調性不足，往往造成相關職能成員互相推諉、責權利不明確，降低了財務戰略管理的效率。
（二）財務戰略管理執行力不強。國內很多集團（尤其是國有控股企業集團）是產生于對原國有企業的各種經濟聯合體的產權梳理與股份制改制。在政府主導下，將這些聯合體內的子公司進行改組或股份制改造，從而將這些“子公司”股權歸口劃轉給聯合體的管理總部（“母公司”）。“先有子公司，后有母公司”是我國國有企業集團產生的主要特征。在這樣的模式下財務組織還存在計劃經濟的痕跡，與市場經濟和戰略管理相脫節，企業集團缺乏科學的財務規劃體系，容易引發財務危機。一些企業財務組織機構建設得不到重視和合理的設置，沒有健全的組織機構，甚至受到壓縮管理成本、機構扁平化等限制，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。財務戰略一定要扛起“可持續增長率”這面大旗，使其保持必要的戰略理性。在制定戰略，探求企業商業模式、盈利模式和產品結構的過程中，財務上必須預估企業風險的長期性，并保持必要的“財務彈性”，以便隨時對沖這些風險。
（三）缺乏有效的財務戰略思維，不能滿足戰略要求。搞好企業集團，很大程度上要求企業具備戰略思維，充分發揮財務戰略的積極作用。但目前我國集團型企業財務戰略往往不是根據市場定位和總體戰略目標、行業特點及企業發展的特定階段來選擇。在財務戰略目標規劃上不明確，目光短淺，缺乏超前思維。如對于戰略性的財務風險，不能很好掌控，而這類風險對企業的未來發展影響巨大。企業的財務管理不能是后置的，應要向前走，要參與到戰略的制定和實施過程中去，保證企業的戰略目標和財務目標相互協調。尤其是在戰略的實施過程中，需要高度重視國際化戰略與其他戰略目標的整合，合理選擇關鍵成功要素和關鍵績效指標進行監控，及時調整，避免失誤帶來的潛在危機。
四、提升我國企業集團財務戰略運行的措施
（一）加強集團資金集中管理，提高資金使用效率。內部資本市場廣泛存在于企業集團之中，但其市場效率有賴于集團的資金集中管理。資金的集中管理能為內部資本市場容量擴大提供融資平臺，同時也為內部資本市場規則的建立、完善與有序運行提供了信息、風險控制等方面的便利。總部通過資金集中管理，首先可以盤活集團的資金存量，通過在資金短缺企業和資金結余企業之間進行資金的合理調整，根據戰略意圖調撥給其他子公司或進行其他投資，不僅減少了匯兌支出，而且也降低了財務成本，拓寬了融資規模和渠道。其次防范了財務風險，有效促進了業務規模的增長，并且反過來促使企業能獲得更廣闊的資金資源，使資金使用和管理進入良性循環的軌道。另外也能實現整個集團財務經營的規模、效益，實現資金使用效益最大化，規范與調整內部各單位的資金管理行為；同時也能優化集團的資產負債結構，增強集團公司的融資和償債能力。企業集團資金集中管理可以采取的模式有總部財務統收統支模式、總部財務備用金撥付模式、總部結算中心或內部銀行模式及財務公司模式。
（二）協調財務戰略與其他職能戰略之間的關系。財務戰略作為企業戰略的一個職能戰略，目標就是提高公司的抗風險能力，追求企業的長期盈利能力。財務戰略管理最重要的職責，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進企業戰略的順利執行和有效實現。在企業既定的戰略條件下，要能充分調動各職能成員的積極性和創造性，支持和改進公司層戰略的實施，保證企業戰略目標的實現。實施有效職能層戰略的目的是通過生產、研發及銷售部門的不同戰略活動，發揮各職能部門的優勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化，以支持公司層戰略和業務層戰略目標的實現。這樣既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略得到協調解決。
（三）重視企業集團全面預算管理。往往一些企業認為預算只是集團高層的一個戰略目標，與各職能部門聯系不大，另外在實際運行中對指標的分解不科學，沒有跟考核掛鉤，導致預算流于形式。事實上全面預算管理是公司戰略成功實施的支持系統，是落實公司戰略的工具、手段，是財務戰略實施的基礎，是財務控制中實現目標管理的有效手段，有助于提高財務戰略管理的可操作性；也是公司績效評價與薪酬激勵的重要依據，有助于發揮戰略導向功能。
全面預算管理作為集團財務管理的核心環節，與戰略管理、薪酬業績管理等其他管理手段一起促成了公司總部戰略控制力、財務保障能力和集團整體競爭力的提升，是提升企業核心競爭力、推進集團戰略實施的重要手段。公司戰略是預算管理的前提、依據，預算管理的制定要以財務管理目標為前提，以總體戰略規劃和政策導向為依托，根據企業的發展計劃和經營管理目標，通過計劃、統計等手段達到目標層層分解，有效利用經濟資源，減少資源流失。通過預算指標，能夠明確集團內部各責任主體的財務責任。集團總部作為資本分配權的擁有者，要對下屬成員單位所提交的項目建議進行項目風險、收益評估和進一步篩選，并根據集團整體財務資源和能力，進行項目排序。
（四）加強財務管理部門自身能力建設，提高財務團隊素質。財務戰略實施離不開財務組織及保障體系，建構合理的財務組織機構和強有力的財務管理團隊是落實財務戰略的關鍵。其中，從組織上，集團總部財務管控職能的定位與落實、集團資金集中管理組織的建立與功能完善，是財務管理部門能力建設的重點。如在實行事業部制的集團企業中，可以實施對各事業部的財務運營狀況進行考評的財務指標考評體系；針對各事業部財務負責人的理財能力出臺財務負責人理財能力考評體系；針對項目負責人項目實施質量出臺項目投資考評體系等方法。同時，高素質的財務團隊是實現財務戰略的根本，作為團隊的財務人員應要提高自己的專業素養與專業判斷能力，對于像投資、并購、重組這些業務的順利完成至關重要。企業集團應努力打造一支具有國際視野，深諳財務與會計管理規劃，并具有戰略思維的高級財務管理團隊，是集團財務戰略實施的根本。S
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