摘 要：
關鍵詞：
在現代經濟條件下，公司人員在企業運作過程中的作用，直接關系著企業的生存和發展。建立現代企業制度、搞好國有企業是我國經濟體制改革的中心環節，而公司人員激勵機制的建立是建立現代企業制度的關鍵環節。尋求并建立一種有效的人員激勵相對應的制度，是當前企業面臨的一項十分重要而緊迫的任務，是保證公司員工充分發揮各項才能，實現其個人目標利益，提高企業效率的必然要求。
第一章 前言
企業所需的激勵與約束，不應簡單理解為表揚與批評、獎勵與懲罰，也不能簡單理解為僅僅是一種管理手段，或一種管理制度，它應該是企業機能的一部分，是結構性的自組織系統。激勵機制是現代企業管理的核心，它可以最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性，最大限度地發揮人的才能，提高勞動效率。人力資源管理的靈魂是如何科學合理地利用激勵機制。所謂激勵就是指激發、鼓勵，就是通過某些刺激，使人興奮，并引發一定的行為。具體地講就是激發企業員工達到組織目標的過程。因此，滿足員工的合理需求，充分調動員工的勞動積極性，科學開發，合理使用，有效激勵企業的各種人才，就成為企業的核心任務。
第二章 對現存激勵機制問題的分析
一、國有企業存在的激勵問題：
從國有企業內部來看，由于我國的分配制度總的來說還比較僵硬，企業短期利益和長期利益之間的矛盾得不到解決，主要表現在:
（一）國有企業員工的薪金普遍偏低，對從事復雜腦力勞動并承擔風險的經營者以及員工缺乏激勵力度，勢必引起以下不良結果:1、經營者熱衷于“灰色收入”和員工熱衷“費用偏好”，侵蝕企業利益；2、可能導致經營者僅從事低風險經營，而不注重技術更新和尋找新的利潤增長點，影響企業的長期發展；3、員工減少付出使國有企業人力資本價值缺乏有效體現，挫傷和損害了國有企業經營者的事業心和長期責任感，然后造成企業人才流失，形成惡性循環。
（二）現有激勵方式大多具有短期性傾向，長期激勵效果差。目前的基本激勵方式就帶有較重的“即時性”和“一次性”。年薪制雖然與經營者在本年度或上年度的績效為依據確定收入的多少，相比工資加獎金的分配制度有進步，但相對于是企業的長期經營行為來說還是具有短期性。
（三）缺乏社會保障和制度化報酬。企業員工都有一定的工作年限，退休后，原有的激勵也就中斷了，極易造成獎勵與貢獻的脫節。因此，有的員工在工作中一方面謀求當前利益，另一方面也在謀求退休后的安全保障，致使員工進行不利于所有者的短期行為。由此可見，為實現國有企業的有效改革，必須建立有效的激勵機制。
二、建筑行業存在的激勵問題：
（一）評估方法因缺乏相應的人力資源管理人才的策劃和跟進，難以科學到位，合理性大打折扣，達不到期望要求的效果。比如：一個項目部中每個人的工作績效量化指標不明晰，有些因素并不能預期地納入考評范圍，而且它們的出現有偶然性或非偶然性兩個方面，追究起來如何分配責任大小？何況，有時這種分配不可避免地會涉及到兩個甚至多個部門之間的相關。因此，工作難度較大，必須有專業人才跟進，在磨合的基礎上優化改進。
（二）職能部門管理人員、項目經理、施工員等各層管理人員一提起考評，就將負面影響人為地夸大。比如：考評的公正、公平程度，人際關系因素，自身壓力因素，從而形成或加重了工作壓力，在一定程度上限制了他們的自由發揮。
（三）公司上層觀念較為落后，要求現狀過得去就行。干部職工能基本上完成工作任務就已達標，主觀上認為各崗位人員能夠在一個較為寬松的環境條件下工作既能出成績，又易于管理。這種“好人好過好回報”的管理理念造成了實施科學管理的最大心理障礙。
三、我公司存在的激勵問題及表現：
由于我公司是國有建筑企業，故根據上述分析、提出的國有企業激勵問題以及建筑行業激勵問題，在我公司同樣存在并且是重要問題，這是由事物的共性決定的，與之對應存在的是，作為一個具有獨立經營的企業，又有其特性。
（一）公司大部分中年職工存在“59 歲現象”。年齡在40歲左右的中年職工，尤其是女職工，由于加薪、晉升的幾率很小，且從事固定崗位、相同工作的時間較長，工作沒有積極性、挑戰性，從而產生厭倦的心理并表現出提前退休的愿望，在工作中就會表現出遲到、早退等對公司發展不利的“退休預演”的現象。
（二）獎勵與懲罰普遍存在定性不定量、重形式輕結果并且忽略獎勵與懲罰及時性的問題。比如：當一個員工犯了錯誤或者表現出色時，領導給予口頭上的批評或表揚，這是給員工行為的定性的、形式上的懲罰或獎勵，但這些獎懲并沒有體現在業績考核中，發年終獎的時候，還是簡單的依據職位、崗位等因素，沒有具有定量的，結果性的反饋。如此反復，使得積極努力的員工失去信心，混日子的人越來越多。
（三）公司的經營者、所有者與普通員工的激勵方法沒有差別。公司的獎勵分配制度沒有區別，不能將經營者、所有者與公司經營狀況緊密的聯系起來，對經營者和所有者起不到激勵作用，同時普通員工成為公司經營者的意愿也因此變得不夠強烈。
（四）注重短期激勵，忽視長期激勵。公司長期激勵的辦法現在只對應經營者與所有者，對于普通員工，公司還沒有長期的激勵措施及方案。
（五）物質激勵疲軟，精神激勵缺乏。
1、員工薪酬=基本工資+崗位工資+附加津貼+效益獎金，其中前三項除晉升、崗位變化外幾乎不變，效益獎金與企業盈利情況有關，在企業盈利的情況下，員工的年終獎變化并不大。總之，相比對于整個行業以及北京市在職職工收入，我公司的物質激勵缺乏激勵力和吸引力。
2、精神激勵是一種高層次的內心需求，是建立在一定的物質基礎之上的。（1）在員工合理的物質利益需求被抑制的情況下，精神刺激的作用也是有限的和短暫的。（2）精神獎勵應用比較固定，有時難以真實反映員工的業績和對企業的貢獻，使精神獎勵基本上失去了有選擇性的激勵功能。（3）缺乏嚴格、科學的評定標準和評定程序。不僅弱化了精神機制的激勵作用，挫傷了經營者的積極性，更誤導了經營者的行為，使其偏離了企業最優的發展軌跡。
（六）缺乏約束機制，激勵與約束總是對等的，不可分的，在建立激勵機制的同時，必須建立相應的約束機制。
由于激勵機制建立不起來，使企業建立現代的科學管理制度無從談起，因此，在一定程度上，大多數企業還是傳統的以經驗主義為基礎的管理模式。于是，一種人浮于事、責任心差、不思進取的病態管理模式還廣泛存在，工作中充斥著較為嚴重“托、推、扯皮”現象：檢查中發現的問題遲遲得不到糾正，糾正后又重復發生。措施不落實的責任人因得不到相應的處罰而變得隨心所欲，往往當企業因成本高，在競爭中處于劣勢時，才意識到方方面面的量化指標控制管理，建立科學的各種完善的激勵機制顯得尤為重要。
第三章 建立激勵與約束機制的主要途徑和具體措施
一、建立選人用人的新激勵機制
（一）引才激勵
一個企業要增強其核心競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關鍵是憑借企業雄厚的實力，廣闊的發展前景和巨大的市場潛力，優厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。其具體措施如下：
1、憑借企業增長的實力和強勁的發展前景來吸引人才。企業要樹立良好的形象，作好宣傳工作，擴大知名度和美譽度，讓人才了解企業，如企業在本行業中的地位，產品在市場競爭中的優勢和市場占有率等現有情況，更要讓他們知道本企業的發展前景是廣闊的，市場潛力是巨大的，只要投身本企業，個人就會有廣闊的施展才華的空間，企業一定會作到“人盡其才，才盡其用”，使其才能得到淋漓盡致的發揮；作到“各得其所”，使其得到最佳發揮才能的工作崗位。從而使他們產生加入本企業的強烈愿望和動機。
2、以優厚的報酬和待遇來吸引人才。據零點調查公司的調查表明，學歷越高的人，對自己的報酬期望值也就越高，所以企業應該用高額的報酬來吸引人才，同時企業提供保險、福利等待遇也比其它同行企業具有明顯的優惠條件，從而產生巨大的誘惑力。對于企業急需的人才，企業可以實行政策傾斜，例如：通過董事會，進行談判薪酬，安排其家屬就業，給予一定數額的安家費，配車等更加優厚的條件，實現吸引人才、聚集人才的目的。
3、 提供培訓、進修和鼓勵人才自由發展等條件吸引人才。人力資源部根據個人的技術特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培訓和繼續深造的機會，鼓勵個人考取高級學位和高級技術職稱，并給予一定的優惠條件。
（二）留才激勵
一個企業引進人才以后，還要想方設法把人才留住，防止人才流失。人才普遍對本企業的要求都較高，一些企業的條件如果達不到他們的滿意度，那么他們就會毫不猶豫地走人，另攀高枝。所以，一個企業引進人才以后，還要創造條件把人才給留住，防止人才流失,而造成企業人才缺乏，為了解決以上難題，有如下辦法：
1、高薪留才。成功的企業支付的酬金在其所屬的行業中往往居于較高水平，這并非是由于它們經營上的成功，使它們有能力付高薪酬，而是因為它們認識到提供最高的報酬是吸引人才、留住人才的一種有效手段
2、事業留才與感情留才。報酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特別是對于經濟實力不是很強的企業，在報酬激勵不占優勢的情況下，應該提倡“用事業留人，用感情留人”。所謂事業留人，是指企業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引。事業的紅火，既能吸引人才，又能留住人才，因為有干頭，有前景，還會越干越有動力，他們相信這里才是自己施展才華最理想的天地。感情留人，就是在生活的各個方面關心員工，愛護員工，建立良好的人際關系，給他們以團體的溫暖，使他們有一種組織的歸屬感和團隊感。
（三）用才激勵
企業吸引人才和留住人才不是企業的終極目的，而企業的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基礎上如何使用人才，利用人才，作到人盡其才，各盡其能，把他們的智力、能力最大化地轉化為先進的生產力，為企業的總體目標和長遠目標服務。所以說，利用人才是關鍵、是重點，要解決好這個重中之重的問題，就必須用一系列綜合的激勵手段和方法，重視物質激勵和精神激勵有效結合，才能更好地調動人才的積極性，提出如下方法供參考。
1、 物質激勵，主要是報酬激勵。企業員工報酬應該依照其工作的績效而定，堅持“效率優先”的原則，按照個人工作的量與質來確定其報酬的多少，讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關的，使他們明白個人的收入與企業的經濟效益是緊密聯系的。員工要想獲得高收入，便會努力工作，提高工作效率，這樣便會出現了一個雙贏的結果，這是一種最基本的，也是一種最有效的激勵方式，實行報酬激勵時，要作到公平、公正、公開。
為了有效地調動企業的高級管理人才、高級技術人才的工作熱情和積極性，體現他們的價值，把他們的利益與企業的利益有機地結合在一起，實行以下長期性薪酬激勵方法：
第一，年薪激勵。對于企業，有必要推行年薪制的嘗試，以形成對機關人員的有效激勵，防止其怠工，提高其“偷懶”的成本，提高其工作效率和對企業的責任感與使命感。企業實行年薪制具有重大的意義：（1）是對傳統分配制度的突破，是對經營者特殊勞動的體現和承認。（2）有利于理順和明確所有者與經營者之間的責權利關系。（3）有利于確保企業資產的保值和增殖。（4）有利于促進企業改制，建立現代企業制度。
企業實行年薪制，需要謹慎行事：（1）有計劃、有步驟地穩步進行，一旦失誤，損失巨大，影響嚴重。（2）科學確定合理的年薪額，主要依靠所實現企業經營目標的程度來確定。（3）必須建立有效的監督約束機制，防止腐敗現象的發生。
第二，股權激勵。股權激勵是國際上通行的對職業經理人的一種高效激勵方法，也是一種新興的激勵方法，對于解決我國企業所有者與經營者缺乏有效的共同利益的問題，找到了一條有效的解決方法，這是一種長期激勵。一方面，經營者通過行權，可以獲得數量不容忽視的獎勵；另一方面，通過給行權者一定數量的股票（經營者行權后就可獲得），分配給經營者一定比例的剩余索取權，讓他們承擔相應的風險，將經營者收益和企業長期利益緊密地聯系起來，從而實現有效的激勵。
認清個體需求差異，多種激勵并舉，重視精神激勵。企業中的每一個員工都是一個獨立的不同于他人的獨立個體，他們的需要、態度、個性等都有不同之處，必須具體了解每個員工的需要，具體需要具體對待，作到有的放矢。
第一，民主參與激勵。實踐證明，讓員工參與管理，尤其是參與影響他們自身利益的決策，通常會提高他們的積極性，增強他們的主人翁意識與責任感，使他們對組織更忠誠，對工作更滿意，從而提高工作效率。
第二，內在激勵。特別在解決了溫飽之后，員工更關注工作是否豐富多彩，具有吸引力和無窮的樂趣；工作是否具有創造性、挑戰性等等。為了搞好內在激勵，企業必須精心設計工作程序，豐富工作內容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此來提高員工的積極性。
第三，建立和諧的組織氛圍。天時不如地利，地利不如人和。在一個團結、和諧的組織中，擁有融洽的人際關系，無疑對保持和提高員工的積極性都有巨大的促進作用，因此建立和諧的組織氛圍是激勵的基礎。加強管理者與員工的雙向交流，讓員工了解企業的大事，讓管理者了解員工的需要，增加彼此之間的溝通和理解，建立良好的上下級關系。
（四）人才培養
目前看，中企在和外企爭奪人才中難以占優勢，因為國內企業缺乏競爭的實力，甚至中企的很多優秀的人才被外企挖走也證明了這一點，而且人才加劇必然帶來人才引進成本的大幅度提高，培養將體現成本優勢。由于企業內部和外部條件在不斷變化，知識在不斷更新，一個人不能及時充電，知識就會老化，一個企業如果員工知識老化，就有可能被市場淘汰。員工蓬勃的精神生命和知識生命，是企業無限生機的源泉。因此，我國企業應該注重培養人才、發展人才。
二、企業內各類人員的激勵方案
根據激勵理論的需求層次論、激勵過程以及激勵內容的理論并結合公司經營特點以及人員特點采取不同的激勵措施
（一）中層管理者以及機關人員激勵
中層管理者指在企業中從事決策、計劃、組織、協調與控制等職能的群體。企業經營管理層對企業效率起著決定性的作用，因而也是企業激勵的主要對象。機關人員，工作內容固定、主要起到協調，保障日常工作有序進行的的作用。對于此兩類人員的主要激勵方案如下：
1、競爭上崗：主要針對中、基層管理人員，采用公開選拔的方式來競爭上崗，做到能、者上、平者讓。
2、利潤分享計劃：利潤分享計劃是一種運用廣泛的獎金支付方法。我們的利潤分享計劃面對的是經營管理層的所有成員，具體做法是在企業的稅前利潤中提取一小部分放在一個基金（假定叫董事長獎勵基金）中，依據每位管理者的業績表現進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。
3、實行公開透明具競爭力的薪酬政策：（1）公開透明的薪酬；（2）略高于本地區及同行業的平均工資水平，比如高出5%-10%，特殊崗位采用協議工資制；（3）采取年薪制度：工資構成=年薪（70%-80%）+其它福利（諸如住宿、膳食、交通補助，過節補助等）+利潤分享，年終經過考核體系對員工進行考核，完全合格的補發剩余年薪，不合格的，根據具體程度，在剩余年薪中給予相應的扣除懲罰。
（二）基層一線員工激勵
基層員工指在企業計劃范圍內，負責生產等具體操作環節的所有員工。這一群體數量多，占企業人員比重大。 又由于一線員工通常是在項目上創造價值，應該采取目標激勵法，即以所參加的項目順利完成為目標在工作目標制訂相對合理（標準：明確性、時間性、可評估性、與整體目標的相容性、適度的挑戰性）的前提下，工資與工作目標掛構并搭配相應的精神激勵。
1、工資構成的合理分解：
員工工資=每月基本的生活費+其它福利（諸如住宿、膳食、交通補助、過節補助等）+績效工資（項目結束后統一發放），其中績效工資來源于單個項目盈利情況，達到預定目標，績效工資全拿；超越目標，加發超額獎金；未達到目標，視情況按比例扣除。沒有盈利的情況下，不發放績效工資。
2、榜樣計劃：
實施各項評選方案，如設置崗位兵、優秀新人、優秀員工等獎項，在全公司內進行評比，并給予一定的物質獎勵。
3、不定期的培訓：
有針對性地實施員工培訓計劃，對各個崗位上的優秀人才進行繼續培訓，實行帶薪培訓以增加其技能，實現帶動效應，或通過帶薪年假、療養等形式對優秀員工進行激勵。
三、嚴格各項考核監督制度
具體辦法是以企業各類人員能上能下、能進能出為著力點和突破口，完善競聘上崗制度。
（一）即根據本企業實際，調整崗位設置，合理確定崗位定員，明確崗位職責和工作要求，編制崗位說明書，本著公開、公平、公正的原則嚴格考核制度。
（二）實行動態管理，對不能勝任本崗位工作的員工，應及時下崗，使其能真正發揮有效激勵，嚴格監督，競爭擇優，充滿活力的作用。
（三）根據企業的生產經營特點，建立以崗位工資為主的基本工資制度。即把崗位勞動評價與市場勞動力價位結合起來，以崗定薪，崗變薪變，在企業經濟效益允許的前提下，以崗位測評為依據，合理確定崗位工資的標準與差距，要提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，體現以能力高低定職位，以貢獻大小定報酬。
（四）適當提高經營管理者的工資標準，分別按項目和年凈利潤考核主要經濟指標的終將根據綜合考核結果，兌現全部風險工資，使經營者的收人與其承擔的責任、風險、經營業績有機聯系起來。
總之，實施完善的績效考核是激勵機制的基礎，是企業增強競爭實力、走向市場的有效途徑。此外，在建立激勵機制時還應注意：1、切忌心粗氣浮。主要表現為企業把激勵機制建立作為重完成情況，兌現部分風險工資，年中之重，常常“ 寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上” ，而實施起來則多以“ 研究，研究，再研究”將之浮在空中，結果導致不少人才離開企業。2、切忌消化不良。主要表現為對激勵機制的理解相當片面，把激勵機制異化為“ 劣勝優汰”機制。
