一、引言
從1902年杜邦公司通過經(jīng)營預算和資本預算將財權(quán)與監(jiān)督權(quán)集中起來，成為用預算管理整合縱向型集團公司之典范到如今加特納公司的企業(yè)資源計劃（ERP），企業(yè)預算管理已經(jīng)進入成熟期并成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的重要方法與工具。在競爭激烈的21世紀，任何一個企業(yè)必須有效實施預算管理以增強公司的競爭能力。
隨著企業(yè)預算管理逐漸成為一種現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要手段，其作用和地位越來越不容忽視的同時，也凸顯了一些企業(yè)在運行實踐中存在的問題，使得預算管理沒有完全發(fā)揮其作用。
二、預算管理現(xiàn)存的典型問題
（一）忽略戰(zhàn)略導向
平衡計分卡的創(chuàng)始人、哈佛大學管理學教授卡普蘭在《戰(zhàn)略導向的組織》一文中說：“60％的企業(yè)組織并沒有將預算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來。”對我國企業(yè)預算管理問題的調(diào)查研究同樣顯示，實施傳統(tǒng)預算管理的企業(yè)，預算目標往往與戰(zhàn)略目標不一致。《財富》雜志研究表明，大約 70％的首席執(zhí)行官不是因為糟糕的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗
有些企業(yè)盲目的進行預算管理而沒有長遠綜合的戰(zhàn)略目標，或者因為預算內(nèi)容的局限性而忽視相應的非財務因素，或者缺乏對戰(zhàn)略成功相關(guān)因素方面的指標的關(guān)注，過度注重自身而忽視顧客和競爭對手的狀況使得預算管理不能與戰(zhàn)略執(zhí)行相輔相成。企業(yè)如果對戰(zhàn)略的重要性沒有充分的認識則可能導致預算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)財務部門的預算目標取代整個企業(yè)戰(zhàn)略性總目標的情況。
預算管理只是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的輔助工具之一，缺乏戰(zhàn)略導向的預算是短期的，盲目而局限的，難以幫助企業(yè)達到提升競爭力的目標。造成此問題的原因往往是管理者過度注重短期經(jīng)濟效益，忽視企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標。
（二）預算機制不健全
企業(yè)預算管理的機制在形成預算是要注重“全面的”，即企業(yè)必須要求企業(yè)員工積極參與配合，樹立全局意識；而我國的大部分企業(yè)，都是由總經(jīng)理或財務部門單獨進行預算。而生產(chǎn)等重要基層部門缺乏對預算編制的參與會削弱預算的整體性和科學性，可能會造成預算執(zhí)行是缺乏可操作性和流暢性。同時，預算的金額要具有總體性和具體性，預算形成機制的不健全會導致企業(yè)將預算與目標相混淆，只有年度綜合目標，沒有根據(jù)目標量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。
預算控制機制的不健全會導致預算指標缺乏動態(tài)的環(huán)境適應性；忽視動態(tài)的“預算反饋”和“監(jiān)控調(diào)整”。預算分析與考核機制的不健全會使得分析不到位；在考核時，造成盲目性和“人情關(guān)”問題的出現(xiàn)，即對預算“軟約束”不夠。預算執(zhí)行的隨意性交大會使得執(zhí)行結(jié)果無法達到預期目標，而考評機制的不健全，是企業(yè)難以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，容易造成企業(yè)的成產(chǎn)效率低下。
（三）預算松弛問題
預算松弛是指預算指標值低于執(zhí)行者可能達到相應數(shù)值的部分。其主要表現(xiàn)是預算執(zhí)行者低估收入、高估成本和費用、低估產(chǎn)銷量和銷售價格、夸大完成預算的困難、低估利潤或為爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)模等。預算松弛的成因主要有以下可能：
1、目標不一致和利益沖突；
2、信息不對稱；
3、規(guī)避不確定性帶來的風險；
4、防備上級的層層削減或?qū)訉蛹哟a；
5、緩解以預算標準評價業(yè)績造成的壓力。
三、企業(yè)優(yōu)化預算管理的策略
（一）重視預算管理的前提條件
預算管理的前提條件是預算工作開展順利的保障。預算工作只有得到企業(yè)領(lǐng)導的認可與支持企業(yè)，企業(yè)才會注重預算的形成，控制和考核，以及建立完善的制度和機構(gòu)，合理的分配責任和權(quán)利，確保預算工作的進行。與此同時，預算工作要求財務人員熟悉業(yè)務本身，而且要能將財務管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理密切結(jié)合，使財務管理真正落實到每一個具體環(huán)節(jié)，因此企業(yè)還需要提高財會人員的素質(zhì)、完善財務管理機構(gòu)建設。
（二）做好預算管理的基礎工作
企業(yè)應在進行預算管理工作時，確保原始記錄的全面完整、真實可靠、及時。對最具體指標定額，量化，標準化，進行員工培訓，建立完善的規(guī)章制度進行考評，保障基礎信息準確和完整，并給與先進科學的信息系統(tǒng)的支持
（三）完善預算管理組織體系
完善的預算管理組織體系應包含決策機構(gòu)、工作機構(gòu)、執(zhí)行結(jié)構(gòu)。
預算管理的決策機構(gòu)是指組織領(lǐng)導企業(yè)全面預算管理的最高權(quán)力組織。工作機構(gòu)是負責預算的編制、審查、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)整、核算、分析、反饋、考評與獎懲的組織機構(gòu)；預算管理工作機構(gòu)一般包括四個部門：預算管理常務機構(gòu)、核算機構(gòu)、監(jiān)控機構(gòu)、考評機構(gòu)，在預算管理委員會或公司總經(jīng)理領(lǐng)導下，主管預算編制、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、核算、分析、反饋、考核等預算管理工作。預算管理的執(zhí)行機構(gòu)是各級預算責任的執(zhí)行主體，以責任網(wǎng)絡形式存在，亦稱預算責任網(wǎng)絡，網(wǎng)絡中的各個責任單位稱為責任中心。
只有三種機構(gòu)的科學分工和有機的配合才能保證預算形成、執(zhí)行、考核的全過程都科學的與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相契合。
四、結(jié)語
企業(yè)預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的一種行之有效的方法，在實踐的過程中難免會存在問題，但只要企業(yè)遵循對預算管理工作最基本原則和理念，將預算管理和企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，加強管理體系和制度的完善，不斷反思其中的問題，企業(yè)就可以憑借科學的預算管理工作達到提升競爭力，完成戰(zhàn)略目標的最終目的。
