平衡計分卡作為一種前瞻性的戰略管理工具已逐漸被各界所熟知。如何將其應用于醫院管理，發揮其效能，成為近年來醫院管理領域探索的熱點之一。 2009年以來，某中西結合醫院對平衡計分卡在績效管理中的作用進行了深入探索和有益嘗試，收到了較好效果。本文重點分析探討該院在績效管理實施過程中的實踐操作方法。
一、制定醫院的發展戰略
該院總體發展戰略：成立醫療集團；建立醫療、治未病、整形美容三大產業；建成腫瘤、外科微創、內鏡治療、康復、社區、生殖六大治療中心；充分利用醫院國醫大師及全國名老專家加強并擴大特色專科專病建設；優先發展具有一定區域技術優勢的科室，走技術領先戰略，爭創區內外技術領先科室。通過優化績效管理和優質服務，力爭把醫院打造成為全國中西醫名院。
二、確定醫院發展戰略主題與各科發展戰略主題
醫院共設四個層面的發展戰略主題：
(一)財務層面的戰略主題
控制患者的醫療成本與醫院的運營成本；增加關鍵診療設備利用率、病床利用率與關鍵專家的效能；增加醫院總收入，增加診療收入占總收入的比例。
(二)客戶層面的戰略主題
通過高水準診療技術與優質服務增加患者總量；為關鍵患者提供終生護理與診療服務；提升患者忠誠度（推薦其他患者）；完成政府指令計劃，滿足突發事件的社會需求；與同行建立戰略合作伙伴關系（雙贏）；與醫保中心建立戰略聯盟關系。
(三)流程層面的戰略主題
強化中西醫結合的科研管理流程，創建特色科室，提升診療技術水平；強化科研課題的多項目組合評估與管理流程，確保科研符合業務組合發展的戰略重點；使用循證醫學方法，確保醫療安全；優化以患者為中心的醫療服務流程，以優質服務提升患者滿意度，減低患者醫療總成本；為特殊患者提供個性化的優質服務，提升患者的忠誠度，增加推薦其他患者的比例；強化以關鍵專家為核心的診療管理流程，提升診療水平，減低醫療事故與糾紛；優化藥品、診療儀器的采購流程與藥品庫存管理，降低成本，滿足醫療需求；
(四)學習與成長層面的戰略主題
建立培育、吸引、保留優秀人才的機制，培育、引進與保留各科學術帶頭人；強化戰略性技能與職業化培訓，提升醫院的戰略技能與醫療人員的職業素質；強化信息化建設，提升醫院的診療核心競爭力；提升醫院各層次管理人員的領導力；建立并強化跨學科的團隊協作；建立戰略績效導向的醫院文化。
各臨床、醫技科室根據自己的競爭戰略制定四個層面的發展戰略主題。如：采用服務領先戰略的科室，如何設計、開發新服務，如何保證患者與醫院接觸點的每一個“真實時刻”都能享受尊重與人性化的服務，從而讓患者感到滿意、愿意推薦別的患者前來就診。
各職能部門根據職能服務戰略制定四個層面的發展戰略主題。職能科室的重點是如何轉變職能，為業務科室提供有價值的服務，真正發揮其業務科室戰略伙伴的作用。
三、優化業務流程，并進行作業成本分析
本著以患者需求為出發點、取消不創造價值的流程環節、服務客戶的內容與管理內容在流程上不能有間斷點和空白點、充分考慮科室之間的協作與配合、提升患者滿意度和忠誠度的原則，對醫院原有業務流程進行梳理和分析，以多種手段對業務流程進行整改和優化，使其能適應計算機信息化管理的需要，并圍繞該流程完善各部門的管理制度和作業規程。例如：該院增設的名老中醫電話預約掛號的方式，極大地解決了患者現場掛號排隊之苦；為實現病人少跑路、少排隊、少等待，已充分利用電子病歷的各種優勢來滿足患者的需求等。
在進行業務流程優化的同時，對作業成本也進行了分析，在分析各科室成本構成的基礎上，尋求降低成本的思路。以患者為中心確定各科室不同患者在不同醫療階段的醫療成本構成，達到既降低各科成本、提升診療收入比例、提高病床周轉次數，又降低患者醫療總成本的目的。例如：針對該院中西結合的診療特色，由針灸理療、推拿按摩科協同各臨床病區同時開展相關的輔助治療，在改善患者病痛的前提下，既縮短了患者的住院時間，又間接的降低了患者的醫療費用。
四、確定醫院層、科室層平衡計分卡的關鍵業績指標及業績指標值
關鍵業績指標可運用專家咨詢法、基本統計量法、聚類統計法、相關系數法、德爾菲法等方法進行篩選，并且應具有通用、易得、客觀、代表、量化、靈敏、可控、覆蓋廣等特性，其選取的二級指標、三級指標數量根據單位績效管理的需求而定，科室和個人層面的可適當多一些。對最終確定的指標再運用主觀概率處理、等級處理、問卷調查等方法進行量化，使得量化后的指標具有可比性和可統計性，以便調控。平衡計分卡四個維度及其指標權重可用權重因子判斷法、專家直觀判定法、德爾菲法、層次分析法等方法進行確定，同一單位不同科室因具體情況和階段目標要求不同，其權重分配比例均可不同。
(一)醫院總體績效管理指標的設置
根據平衡計分卡的四個方面，在咨詢顧問的引導下及參考國家統計報告、上級下發文件、發表的科研成果、論文中的常用指標對醫院總體指標按財務指標、客戶指標、內部流程指標、學習與成長指標進行確定。其指標權重的確定采用了專家直觀判定法及層次分析法。指標值采用的來源為：上級主管部門下發的管理指導文件；單位所在地六家相似規模醫院的某些先進項目指標；本單位近幾年的發展變化數據；單位所在地外部狀況；醫保政策的相關要求；醫院制定的《績效考核標準》。具體指標設置見下表：
1、財務維度指標
四個維度中的財務維度指標權重比例相對較大，著重從總收入和總支出兩個二級指標來反映財務績效管理，所以年度財務收支實際目標值必須以年度財務收支預算數作為基礎，并分解到各個科室，以作為制定科室年度財務收支執行情況考評標準的依據。當前醫院普遍存在藥品收入比重過高，醫療收入比重相對較低的現象，在遵守國家藥比規定的同時必須努力提高醫院的醫療收入，以保證醫院的經濟利益免受損失，設置“醫療收入指標”和“藥品收入指標”：可以更好的杜絕醫院濫用藥物、大處方治療，同時努力以醫療技術手段取信于患者。目前醫院對人力資源成本控制還沒有足夠的認識和重視，致使人力資源成本長期居高不下，嚴重影響了醫院的經濟效益。設置“人力資源成本指標”的目的是使醫院人力資源的投資和開發有一個系統和持續的規劃，避免支出的隨意性和盲目性，避免造成人力資源成本的浪費。近年來，我國的醫療費用每年以30%的速度增長，遠遠超出了國內生產總值10%左右的增長速度，從而嚴重影響了我國經濟的發展和人民生活水平的提高，如何控制醫療費用的迅速增長已成為大家所關心和需要解決的問題。設置“藥品成本指標”：通過制定相關的用藥制度來嚴格監控藥品成本，從而大大降低醫療費用的增長。支出考評指標主要為科室考評指標提供參照。
2、客戶維度指標
作為政府主辦的具有公益性的非營利醫院，在績效管理時必須考慮其社會責任，因而與患者有關的指標顯得更為重要，確定與患者有關指標的主要目的是實現合理收費、控制醫療費用的增長并有利于政府監管。這些指標可根據醫院前3年的情況進行確定。
3、內部流程維度指標
內部流程指標的確定主要根據各科室考評指標綜合考慮確定。通過“全院出院病人人次指標”和“全院門診總人次指標”總體判斷醫院在整個醫療市場中所占的份額，以及時調整戰略方案不斷擴大市場占有率。
4、學習與成長維度指標
學習與成長維度中的“員工成長指標”是醫院改善內部流程質量并縮短醫療周期的關鍵指標，用以評價組織獲得持續發展的能力。
(二)醫院行政職能科室績效管理指標的設置
行政職能科室為非生產部門，在指標體系上側重于超支或節約、工作量、工作效率、信息傳達執行、科室間協作、臨床科室滿意度等內容的設置。其目的是強化職能部門成本效率意識和為臨床、醫技科室服務意識。財務維度中設置“支出控制指標”：有效的解決了機構臃腫、設置重疊、職能交叉的現象，使行政人員數量結構和質量結構日趨合理。客戶維度中設置“科室滿意度指標”：通過問卷調查方式對科室工作服務內容進行全面評價，大大提高了科室的服務意識和服務效能。內部流程維度中設置“執行及協調指標”：各職能科室逐漸認識到在認真履行好職能的同時做好內部、外部協調工作的重要性和必要性，并努力構建著一種和諧的工作環境。具體指標設置見下表：
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(三)醫院臨床、醫技科室績效管理指標的設置
在財務維度設置中首先必須確定臨床、醫技科室收入支出的劃分內容和標準。科室收入的確定：科室收入分為直接收入和間接收入，間接收入須在臨床科室和醫技科室的相關科室間按一定的比例進行分配（如檢驗收入的分配）。科室支出的確定：科室支出可分為固定成本、直接成本和關聯成本。固定成本主要包括設備折舊和房屋折舊。直接成本是指科室年度內實際應支出的各項成本費用。關聯成本主要是指手術室、麻醉科、ICU科室等成本應分攤到各關聯科室的成本。將醫院總收支預算根據科室前3年的平均收支情況及科室的發展戰略分解到各個科室，一方面能為醫院層面的計劃執行情況尋找產生差異的原因，另一方面也是科室計劃執行情況考核的依據。設置“收入支出比重指標”：促使科室在努力創收的同時注意支出的合理性，以收支結余最大化來體現勞動價值，從而不斷提高科室人員的工作積極性和主動性。客戶維度中設置“人均門診費用指標”和“人均住院費用指標”：促使醫院通過新技術、新設備提高病情診斷率，努力以最優醫療方案為患者提供優質服務，從而達到降低人均醫療費用的目的。學習與成長維度中設置“學術能力指標”：有效增強了科室的科研創新能力，在濃厚的學術氛圍中不斷提高團隊的專業技術水平，為科室的長遠發展積蓄力量。具體指標設置見下表：
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五、確定與醫院績效、科室績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案
全院上下一同參與共同討論，根據不同科室四個維度下的指標設定情況制定出詳細的考評標準，每月由績效考核辦考核匯總績效得分，最終由績效得分的多少決定其績效薪酬。例如：在對科室的考評中可設置總分100分，其中財務維度指標中一級指標為40分，著重從“科室業務收入”、“人力資源成本”等指標進行考評，如以醫院總收入分解到科室的每月應完成額為基準，每超額完成5%加1分，每減少5%扣1分；在客戶維度指標中一級指標為25分，分別從“人均住院費用”、“藥品收入占醫藥收入比重”、“平均住院日”等指標進行考評，如出院病人均費用增長率以15%為界線，每增長1%扣0.2分，增長率超過25%的不得分，平均住院日增長率以去年同期增長率為基準，每縮短2%加0.2分，每增長2%扣0.2分；在內部流程維度和學習與成長維度中也依設置的指標績效分值來進行考評，每月由績效考核辦匯總考評分數得出科室的績效總分。在醫院財務對科室每月的工作情況進行充分核算的基礎上，將科室最終的收支結余數乘以績效總分便可得出科室的績效薪酬，然后再根據科室崗位設置情況按照一定的比例進行二次分配，即為個人的績效薪酬。在個人績效薪酬分配比例方案上我們堅定著這樣一個原則：保證20%的優秀專家的薪酬要比其他醫院的人才高得多，60%的普通員工的薪酬要略高于其他醫院的普通員工的薪酬，20%最差員工的薪酬要低于其他醫院的薪酬。目的就是為了確保能建立吸引、培育、保留優秀人才的機制，用機制吸引優秀人才，驅走績差人才，提升醫院的整體素質與核心競爭力。
六、平衡計分卡實施情況分析
醫院每季度組織對績效管理指標完成情況進行檢查總結，跟蹤掌握指標落實進展，及時發現解決執行過程中存在的矛盾問題，并針對醫院根據形勢任務發展需要對總體戰略目標、主要流程、崗位職責等作出的調整及時修訂、更新績效管理體系結構，從而保證整個體系的完整性，達到不斷完善整個體系的目的，使績效管理體系能夠更為緊密地同醫院的經營戰略聯系起來。
某中西醫結合醫院運用平衡計分卡的價值理念，構建考評體系和考評指標，并通過對綜合指標的實時和階段性考評，客觀公正地評價醫院管理工作中的成績和問題，并將考評結果及時兌現到獎金分配中，為推動醫院的持續較快發展積累了豐富的管理經驗。經過三年的探索實踐，醫院的精神面貌發生了根本性改變，大家積極主動融入醫院、投入工作，謀發展、求創新、重服務、樹形象、作表率的熱情動力日益高漲，醫院服務病患的能力水平得到全面加強，病患的滿意度和滿足度得到大幅度提升，形成了我為醫院發展服務、醫院為我成長護航的和諧共贏的良好局面。
