幾年前，大型國有企業集團發展迅猛，效益提升；相形之下，其財務體系仍然羸弱，呈現出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應企業集團快速發展，其管理還有被“空心化”的風險。
在這樣的背景下，通過財務集中管理迅速加強財務監管、防范企業風險成為國資委乃至企業集團的迫切需求，而舶來品財務共享服務也就作為借鑒成為許多大型企業集團加強財務監管的首選。
一、定義、動機與差異化共享模式背景
對于財務共享服務的定義，學術界較多采用布萊恩·伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。
張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認為，財務共享服務最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業集團優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等。
業界一般認為，財務共享服務的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀80年代已在歐洲設立第一個財務共享服務中心，為其分支機構提供財務服務。從那時起，全球絕大多數跨國公司、500強企業均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務是“Mining for corporate gold”，根據特許公認會計師公會（ACCA）2002年的統計，實施財務共享服務的美國企業平均降低成本50%，歐洲企業則為35%~40%。
因此，財務共享服務本來就是經濟發展緩慢和全球化擴張的產物，成本因素是上述企業推行財務共享服務所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務共享服務模式絕非偶然。
反觀國內，財務共享服務是經濟迅猛發展、企業集團規模迅速擴大、財務監管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產物。2005年在國內率先推行財務共享服務的中興通信其時正在享受電信行業的快速發展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業中英人壽于2003年開始營業，其2006年實施財務共享服務本來就是為了支撐其快速業務擴張戰略，帶有較強的“管理發展”的味道。
這個動機差異與國內外財務共享服務實施背景特別是企業集團對財務共享服務實施的定位和目標存在不同。考慮到國內大企業集團的國有背景和傳統，財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規模經濟的追求和成本節約，更主要的是希望藉此加強企業集團的財務管控，以協助其完成戰略擴張或轉型。
混合了財務集中管控和成本節約等需求的國內企業集團財務共享服務實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務共享服務復雜化，將以集約、規模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務共享服務模式（以下簡稱“服務模式”）變成具有國內特色的財務共享服務管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實施決策中更多地考慮企業集團戰略實現和經營管理要求、內部控制和風險管理、內部不同機構之間差異化的管控需求或流程、不同機構之間差異化的人員成本和組織結構定位等壓力、財務共享服務方和被服務方之間的事權安排和主次要內控角色設定等問題。
二、服務和管控：兩種共享模式的比較分析
無論哪種模式，其形式都是標準化和集中，但由于共享模式目標本身的差異性，財務共享服務在企業集團的最終定位和功能有所不同。
（一）服務模式
1.模式特點：標準化和集中條件下的服務目標和利益點定位
所有財務共享服務模式的起點都是以標準化為手段、按照不同業務類別統一處理日益集中的財務功能，整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力，對內部業務“客戶”（以下簡稱“被服務方”）提供標準化的內部服務。服務模式的主要特點是財務共享服務實施方（以下簡稱“服務方”）無須考慮企業集團及其財務職能的經營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供優質服務的前提下追求效率提升和規模經濟優勢。
如果經營管理、風險控制等目標已經作為服務水平協議①內容的一部分約定下來的，說明企業集團及被服務方已經清晰明白這些目標作為服務模式所包含的服務內容對自身經營管理的必要性，且不會因此對財務共享服務有任何服務滿意度方面的質疑。這時作為服務方，其目的就是提供標準化服務，其利益點就是最大限度精簡、集中和優化服務流程，從效率和規模上尋求自己的價值定位。
2.流程化處理：追求流程精簡、創新、優化，強調服務客戶
服務模式特點決定其對內部交易處理流程化模式進行不斷整合、優化和提升效率的需求，勢必讓財務共享服務具有流程創新和再造的內在動力，在持續追求流程精簡、創新、優化甚至重組過程中取得成本節約。
需要闡明的是，流程化處理強調的是對客戶提供服務的流程，而不僅僅是服務方完成工作的流程。很多財務共享服務方是由傳統財務機構轉化而來，早期的服務模式也確實是在追求規模經濟前提下對不同業務類別逐項提供服務，②更多站在財務職能和內部工作流程角度考慮，要求被服務方③按照各種財務共享服務內部工作流“享受”服務還是主流。可喜的是，部分服務方已經注意到客戶感知問題，正在將以往以業務類別為導向的業務處理流程轉向以經濟事項為導向的客戶服務流程。
3.去職能化
定位于基礎性服務平臺，服務模式無須過度考慮財務共享服務實施對企業內控和安全、參與財務共享服務范圍的各級企業的人員或組織機構定位與壓力、各級企業個性化的內控要求或主次要角色設定等標準化、效率化以外的職能管理、架構設定、風險管理等問題，無須過于考慮被服務方在服務水平協議以外的其它感受和需求。
上述具體問題（包括內控的設置問題）更多應該交給企業集團相關職能部門和參加財務共享服務的各級企業考慮，服務方只是在服務水平協議框架內考慮其追求的主要目標——服務、效率和規模。
4.相對中性的組織結構定位
標準化、集中、服務和去職能化，以及與之聯系的相對獨立的標準化流程，服務模式下的服務方會更少介入企業集團的財務管理事務，并更多體現出很濃的企業集團內部“交易處理”平臺特征。由于與企業集團核心經營相對分離并較少介入企業集團核心決策事務，其在企業集團組織結構內部具有相對中立的傾向。
5.開放性與跨部門
標準化、服務和效率的服務模式最終吸引企業集團內部所有具備集中處理可能并追求規模化處理效率提升的其他內部職能，如標準化采購、儲運調度、人力資源基礎職能、基礎性內控等進一步參與流程再造，通過業務內部承接等方式進入服務模式下具有開放特征的標準化集中處理“大流程”，共享服務成為企業集團內部基礎性服務、交易和數據處理綜合性平臺。
服務模式的基礎性和開放性特征最終導致其練就“跨部門集中服務能力”，便于其在流程效率提升之外繼續取得規模經濟優勢這一成本節約之路，為企業集團進一步提升內部效率打下基礎。
6.整合
跨部門集中服務能力可能導致服務模式在企業集團內部同時提供多種不同性質的服務內容，其業務處理流程在服務模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務方作為企業集團內部的總“外包商”，具有進一步超越財務領域的局限，在共享服務范圍內對企業集團內部原來跨部門、跨職能的多種流程進行整合、精簡、優化，提高企業集團業務流程的內部效率。
服務模式在追求其規模經濟過程中最終使企業集團組織結構因其內部若干流程和價值鏈不斷標準、精簡、優化、整合，突出企業集團核心能力并推動其實質性戰略性重組。
7.小結：發展路徑和方向
服務模式以承接、運營企業集團內部共性、重復、可簡化優化的基礎會計業務起步，并以此為核心對企業集團內部其他各種復雜的、相互矛盾、交叉的不同業務處理的關聯流程進行梳理和“相關性”整合，最終達到企業集團內部以單一平臺處理企業集團內部多種基礎業務、減少內部消耗并優化流程的效果，提升企業整體效率并突出企業核心競爭力。
（二）管控模式
1.模式特點：以標準化和集中為手段，實現企業集團管控目標
盡管同樣使用標準化手段并按照不同業務類別統一處理日益集中的財務功能，管控模式強調的是在整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細化，在此過程提升數據整理、分析、經營管理和決策支撐等能力，并對企業戰略經營管理方面的需求給予更多協助支持。
就其目標體系而言，管控模式的服務對象首先是企業集團及被服務方的戰略實現、經營管理、決策支撐、風險控制、結構調整和成本節約等目標，效率和服務僅僅排在目標體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務方經營管理、結構調整甚至成本節約，管控模式下的服務方還要為響應更多額外經營管理和支撐服務要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務④。
2.流程化處理：注重內控細化和完善，強調對經營管理和決策的支撐
如前所言，國內企業集團推行財務共享本來就帶有避免“財務空心化”，在發展過程中“管理發展”的背景，管控模式以標準化和集中手段實現管控目標的特點對其內部交易處理流程機制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務質量，但以管控目標為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內部業務和被服務方進行完善管理和控制，對其業務經營、結構調整、決策能力進行支持，甚至于其對被服務方感知更加敏感，并為此增加各種服務和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優化方向與服務模式有很大區別——即更加注重完善、強化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執行成本并減少流程優化和效率提升帶來的成本節約。
3.不斷強化的財務職能
與服務模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財務領域和職能，并在提供標準化財務共享服務時考慮企業集團內部其他專業性財務管理要求。比如會計基礎業務在進入共享服務機構之前的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，后續共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務管理和內控職能的承接、融合及標準化，以及與此關聯的種種問題。
在這一過程中，管控模式考慮問題的基點是財務共享服務是在財務領域內履行企業集團賦予的各種財務職能，其內部交易處理職能的意義遠不如財務管理職能的強化明顯和重要。
由于很多企業集團實施財務共享服務過程中都采用保留原財務職能部門從事職能管理、共享服務機構相對與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業化財務共享服務流程已內含多種財務管理、風險控制以及支撐功能，企業集團內部的財務職能實際上已經被二元化了，必須通過共享服務模式設計、部門結構設置、流程開發與協調等方式予以磨合。
4.與企業集團的聯系更加緊密
與服務模式在企業集團組織結構內部的相對中性比較，管控模式下的財務共享服務繼續保持部分財務管理職能，并以其在財務集中后所整合的資源和能力對企業集團經營管理和決策進行支持，幫助企業集團實現其基本戰略。在這一過程中，管控模式下的財務共享服務必然與企業集團的核心經營能力和決策過程緊密聯系，有別于服務模式在企業集團組織結構中相對中性的定位。
5.專業性和職能部門化⑥
優先服務于企業集團管控目標、在標準化及不斷集中處理過程中不斷完善細化流程并發展各種對經營管理和決策的財務支撐職能，這一切沿共享服務流程發展起來的以縱向為特征的專業化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業集團其他內部職能進一步融合的可能。管控模式的專業性最終導致其在財務職能領域內進行新一輪部門化，管控模式下的共享服務成為企業集團內部專業性財務處理和管控平臺。
6.相關職能流程整合
盡管專注于財務領域，管控模式一樣存在追求規模經濟的要求，并可以就與財務職能相關的審計、風險管理、收入管理等流程在企業集團內部考慮整合。由于管控模式下的財務共享服務具有職能部門化特征，與開發性、跨部門的服務模式區別明顯，這種整合只能在企業集團基于價值鏈流程的研究和協調基礎上進行，且增加規模的實際效果并不容易確定。
由于會計基礎工作的特殊行業要求，管控模式實現其追求規模的夢想可能得以在企業外部實現。對會計基礎工作進行標準化的數據處理要求以及數據處理業務在規模門檻方面的限制可能使部分中小企業愿意使用企業集團已經成熟的專業化處理平臺。當然，這種外包在管控模式下的財務共享服務工作品質已經得到社會和政府監管部門的實際認可情況下會更容易發生。
7.小結：發展路徑與方向
管控模式下的財務共享服務也是以承接、運營企業集團內部共性、重復、可簡化優化的基礎會計業務起步，并不斷在會計基礎工作、內控和風險防范、資金管理、收入管理等方面進行流程和功能的完善、細化，同時整合、強化財務及相關業務的流程化管理。
管控模式下被整合強化的財務管理職能、內控職能等一方面會進一步推動企業集團財務脫離“會計核算型”軌道轉向戰略財務管理，協助企業集團實現其戰略和經營管理目標；另一方面，由于財務行業的整體性外包趨勢不斷增強，會計基礎工作及財務業務、數據處理需求增加，其會計基礎工作部分可能成為企業集團內部率先市場化獨立運營的專業外包平臺，外接其它企業會計基礎工作，以求得規模化處理所帶來的成本收益，降低管控型財務共享服務整體處理成本。
三、共享模式選擇的影響因素分析
正如艾爾弗雷德·錢德勒在其經典著作《戰略與結構——美國工業企業歷史的篇章》中提出的觀點，企業組織結構變遷隨企業戰略變化而變化。財務共享服務模式的選擇也與企業集團自身戰略目標和定位有著較大關聯。
企業集團戰略直接影響組織結構，影響財務共享服務模式的選擇。企業集團根據不同戰略考慮，其組織結構可以分為戰略規劃型（針對相關多元化戰略）、戰略控制型（針對單一業務戰略）、財務控制型（針對無關多元化戰略）三種模式,不同組織結構模式下的企業集團財務組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰略規劃型企業集團具有總部高度介入業務經營單位計劃和決策的特點，業務權利高度集中于企業集團總部并廣泛運用整合機制，所以選擇管控模式運營較為適合；戰略控制型企業集團總部較少應用整合機制，集權化傾向不明顯，財務控制型企業集團一般采取分權模式，基本不采用整合機制，這兩種組織結構選擇服務模式可能更加適合。
企業集團財務管理現狀與環境是財務共享服務模式的選擇因素。柯明（2008）的研究認為，由于目前存在諸如法律環境、現代企業制度、企業內部流程等不完善、不到位等因素，中國集團企業的現狀更需要實行集權管理為主的財務共享管控服務模式，實現財務控制型管理，以保證整體發展戰略在分、子公司得到貫徹和實施，有效降低分、子公司的財務、運營風險。
企業集團所處的環境變化及其自身調整壓力能力和方向是財務共享模式選擇的重要因素。基于環境、技術和規模屬于被共同認可的影響組織結構的因素的基本認識，尚直虎（2010）研究了高新技術企業應對環境變化進行自身調整的方式，發現企業組織結構正在出現部門無邊界、網絡化、類市場組織結構等趨勢。當前，國內企業集團大多為科層制或矩陣式結構，采用管控模式進行內部職能和資源的整合集中效果良好，且執行和轉換成本相對較低，容易見效。
但在目前國內激烈的市場競爭環境下，面對市場發展機遇和巨大經營壓力并存的情況，企業集團也可以重新考慮共享模式的目標和定位，采取具有部門無邊界、網絡化特征的服務模式，并使之向類市場組織結構方向發展，在收縮企業集團規模同時降低成本并提高流程效率，最終達到重組企業集團內部組織結構和業務流程、突出企業集團核心競爭能力的目標。
企業集團內部對財務共享服務模式可能帶來的風險的認知及態度對財務共享模式選擇有較大影響。財務共享服務實施存在戰略、組織和執行等三個層面的風險，具體包括選址、財務共享服務模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財務共享服務所需要承擔的風險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務管理體制并造成財務共享實施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標的企業集團則應該考慮服務模式。
此外，企業集團內部結構調整方向和模式、各部門對實施共享服務為企業帶來影響的評價和認知異同等也是影響財務共享服務模式選擇的重要因素。成功實施財務共享涉及人員、流程和技術三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風險和內部機構、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業集團根據對財務共享服務的期望和定位，并結合自身戰略和內部結構調整做整體考慮。
有些對財務共享服務的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務共享實施存在認識上的誤區，認為企業集團內部所有問題都可以等待財務共享一起解決、財務共享服務不會增加企業集團成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導致模式選擇決策上的錯誤，比如為一攬子解決所有現存問題而要求同時做到管控與服務模式等錯誤決策，或者在選擇服務模式的情況下卻又要求同時達到諸多管理目標等。這些問題都應該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。
總之，共享模式的選擇與企業集團自身發展要求和定位直接相關，影響企業集團內部結構的調整及核心競爭力培養，也影響企業集團財務組織功能和目標的實現。其最終確定應該與企業集團所面臨的環境、自身發展要求和定位、企業集團資源狀況和企業文化氛圍、企業集團的核心經營能力培養方向、整體風險的認知和抵御能力，以及企業集團建立財務共享服務的動機等相聯系。
