物資采購成本是企業在采購活動中以貨幣表現的，為達到采購目的而發生的各種經濟資源的價值犧牲或代價。或者說是企業經營活動中因采購物資而發生的費用，也就是在采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力和財力的總和。采購成本主要包括以下幾個方面的內容：物資購買成本，主要受物資采購價格的影響；從事采購的工作人員的工資、獎金及各種補貼；采購過程中的各種物質損耗，如包裝材料、電力的消耗、固定資產的磨損等；材料在運輸、保管等過程中的合理損耗；再分配項目支出，如支付銀行貸款的利息等；采購管理過程中發生的其他管理費用，如辦公費、差旅費等。
以上各項成本可以分成三部分：購買成本、采購管理成本、存儲成本。因此。物資采購成本有如下公式：物資采購成本=物資購買成本 采購管理成本 存儲成本。
１對物資采購成本控制的認識
物資采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。物資采購要充分平衡企業內部和外部的優勢，以降低整體供應鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從原料描述直至付款的全程管理。包括以下幾個重要原則：
１．１總體擁有成本考慮——物資采購的基本出發點 降低采購成本往往被許多企業誤解為價格最低，這是錯誤的。采購的決策影響著后續的原料運輸、調配、維護、調換，乃至長期產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所設計的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估，例如，由于特定采購原料或設備帶來的配套原料和設備的獲取、安裝、維護、運作和清理成本等。
１．２建立堅實談判基礎——事實和數據信息 談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商。總體成本分析、供應商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實和數據信息，幫助企業認識自身的議價優勢，從而掌握整個談判的進程和主動權。
１．３戰略合作關系——互贏 互贏理念在物資采購中也是不可或缺的因素。許多先進的企業都建立了供應商評估、激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，確立互贏的合作基準。例如幫助供應商優化運輸計劃，承諾最低采購量和價格保護等。
１．４權力制衡 企業和供應商都有其議價優勢，如果對供應商所處的行業、供應商業務戰略、運作、競爭優勢、能力等有充分的認識，就可以幫助企業發現機會改善其目前的權力制衡地位。越來越多的企業在關注自己所在行業的發展同時，開始關注延伸供應鏈上相關行業的前景，考慮如何利用供應商的技能來增強自己的市場競爭力。
２控制采購成本的主要措施
２．１集中采購 通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門，對集團的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理，一定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度，增加了后期調配的難度，對于地區采購物品差異性較大的企業來說適用性較小。
２．２擴大供應商選擇范圍 通過擴大供應商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本。跨國企業紛紛涉足中國，將中國作為原料采購中心和制造中心，就是一個例證。但對于某些核心生產和服務機構的原料/產品企業來說，往往會與少數戰略合作伙伴建立長久關系，在保護核心技術的專有性的同時，也便于共同進行新產品/服務的開發和改良。
２．３優化采購流程和方式 在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優化之后，進一步成本降低空間轉向軟的管理優化方面。
例如：通過招投標方式引入競爭，充分發揮公開招標中供應商之間的博弈機制，科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費用和倉儲直接和間接成本；以及對供應商提供的服務和原料進行有選擇的購買。
事實上供應商提供的任何服務都是有價格的，以直接或間接形式包含在價格中，所以企業可以將其細分，選擇所需的原料及配套服務，以降低整體采購成本。
２．４原料/產品/服務的標準化 在產品服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環節的運作成本，提高原料、工藝和服務的標準化程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體供應鏈優化的充分體現，但技術可行性往往是一大障礙。
３企業物資采購流程控制
物資采購流程管理的優與劣關系到整個企業成本管理的成敗，對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。
３．１采購計劃的制定 采購計劃階段是整個采購運作的第一步，至關重要。采購計劃的制定是一項復雜的工作，需要具有豐富生產經驗、計劃經驗、采購經驗等復合知識人才才能勝任，并且要和確認訂單等部門協作進行。
３．２供應商的選擇 采購渠道的選擇，直接影響到企業的經濟效益，是物資采購控制的重要一環。對任何一個采購項目來說，供應商的多少，決定著供應商競爭力的激烈程度，參與的供應商越多，不僅采購項目在其性能、規格等方面有較多的選擇余地，而且在供應價格上也將得到更大的優惠，在售后服務的承諾措施上也將更加完善、周到。
３．３強化供應商的管理 基于長期的降低采購成本的理念，在物資采購管理中應該貫穿供應商管理的思想，也即是把對供應商的管理納入物資采購管理的一個部分。這樣，既可通過長期的合作獲得可靠的物資供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低物資采購的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意:
①與供應商建立直接的戰略伙伴關系對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給物資采購方帶來長期而有效的成本控制利益。②供應商行為的績效管理 在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如:建立供應商績效管理的信息系統對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作，增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商不斷改善供貨行為，保證優質及時地供貨，從而有效地降低物資采購的總成本。
３．４采購價格的確定 采購價格的確定，直接影響到企業的成本，是物資采購控制的重中之重，在確定采購價格時，弱化采購人員與領導的個人行為，注重產品市場價格調查。一方面，在調查市場價格時充分利用網絡平臺，對采購物資的價格進行市場信息收集，可以通過上互聯網了解產品的網上報價，發郵件了解其他地區報價，還可以查詢部分廠商和專業人士了解其內部報價，著重了解和掌握商品的成本價，摸準不同銷售商的利潤構成，以消除腐敗隱患。另一方面，充分認識競爭決定價格這一規律，在市場調查的基礎上，積極采取與各投標單位開展競爭性談判方式，利用各投標單位急于中標的心理，在保證他們合理利潤的前提下，促使價格下調到認可的空間。
3.5 嚴把入庫驗收關 物料的接收是會計中確認資產、費用和負債是否存在與發生的重要依據，是買賣交易中的重要環節，為達到控制目的，驗收人員必須由獨立于計劃、采購和財務部門的人員來承擔，它應根據采購單上的數量和質量要求獨立地檢驗收到的貨物。
3.6 建立科學的資金使用程序 隨著企業生產能力的不斷擴大和職工收入不斷增長，企業的流動資金嚴重不足，企業往往依靠拖欠供應商的貨款緩解資金壓力。但是，任何單位包括供應商的經濟活動都是以利潤為目標的，無限制的將資金壓力轉嫁到供應商頭上，一方面會嚴重影響企業在市場中的誠信地位，減少企業賒購物資的可能性。另一方面，供應商為減少其負債風險和壓力，會以抬高供貨價格的方式來彌補，造成企業未來負債越來越大。而且由于企業流動資金嚴重不足及供應商情況復雜性，財務部門無法保證付款政策的一致性。在此條件下，財務部門付款政策的執行就存在較大的隨意性，長期以往，會導致財務部門付款過程中沒有監督而產生財務部門有關人員以職謀私情況的產生。因此采購部門和財務部門要制定出一套切實可行的采購欠款付款政策，做好不因領導層的變動而中斷。
4 結論
在探討物資采購管理中降低成本的問題時，應該確立物資采購全成本控制的概念。我們所應該關注的是整個物資采購過程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購物資的價格。獲得了低價的采購物資固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快捷的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購物資本身的成本，還要考慮相關方面的利益。成本就像在U形管中的水銀柱，壓縮這邊的成本，那邊的成本就會增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反應，這種成本降低是不會體現在物資采購管理的效益之中的。所以，需要建立全過程成本的概念，來達到對整個物資采購管理總成本的控制和降低。不應僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從物資采購的全過程來衡量成本上的收效，從物資采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會，從而實現減少資金支出、降低采購成本的目的。
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