水利工程是國家經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)工程，直接為國民經(jīng)濟的健康可持續(xù)發(fā)展服務(wù)，在國計民生中具有重大作用。水利施工企業(yè)是水利工程的建設(shè)者，企業(yè)的管理水平直接影響施工質(zhì)量。研究目前我國水利施工企業(yè)的管理現(xiàn)狀，分析存在的問題，提高施工企業(yè)的管理水平，對企業(yè)科學(xué)發(fā)展具有重大指導(dǎo)作用。
一、項目管理中存在的問題分析
（一）監(jiān)管不到位，項目管理水平參差不齊
由于受體制和機制的制約，加之市場的不斷變化，企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層（項目經(jīng)理部）對項目實施管理，指導(dǎo)幫助有限，過程審計、財務(wù)監(jiān)督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導(dǎo)致政令不通，信息不暢。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作，項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。
（二）企業(yè)規(guī)模擴張與利潤不能同步增長
由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復(fù)競爭，導(dǎo)致水利行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項目產(chǎn)值和進度關(guān)心較多，對成本管理重視不夠，責(zé)任成本制度得不到有效落實，致使企業(yè)效益流失嚴重。盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階，但利潤增長緩慢，企業(yè)實力沒有得到增強。
（三）集團公司和子分公司存在利益沖突
集團公司中標(biāo)項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標(biāo)利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標(biāo)并通過項目經(jīng)理部落實，分期上繳，可以確保利潤實現(xiàn)，而子公司目標(biāo)利潤則寄托在項目作業(yè)層，能否實現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風(fēng)險不對等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性，導(dǎo)致子分公司對效益預(yù)期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入，降低了項目生產(chǎn)能力，給施工生產(chǎn)帶來不利影響，加大了現(xiàn)場管理難度。
二、提高項目管理的對策
（一）提高企業(yè)組織機構(gòu)效率
根據(jù)施工企業(yè)項目地域分布廣，管理跨度大的特點，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業(yè)快速反應(yīng)能力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。
（二）實現(xiàn)垂直監(jiān)管
全面提高水利項目管理水平完全依賴項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實現(xiàn)政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間，徹底扭轉(zhuǎn)政令不通、信息不暢、各自為政局面的手段，同時發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢攻堅克難，為水利項目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。可采取的具體做法是：企業(yè)管理層對在建的水利項目實行區(qū)域管理，組建若干水利項目管理督導(dǎo)組。組長由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預(yù)算、水利管理、科技開發(fā)、安全、機械、勞資等部門組成（每個成員應(yīng)是本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家），對水利項目進行巡回檢查督導(dǎo)，完成下列職能：履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達各項指令；以專家角色，協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題，開展科研攻關(guān)；以協(xié)調(diào)員角色，負責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系；參與水利項目的績效考核工作。
（三）化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾
首先，對中標(biāo)項目進行項目評估編制內(nèi)部預(yù)算時，集團公司要組成專家組深入實地調(diào)查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取子分公司的建議和意見，努力達成共識。
其次，水利項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素，引發(fā)施工設(shè)計變更，導(dǎo)致水利工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減，對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應(yīng)本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔(dān)變更設(shè)計所帶來的收益和損失。
最后，在編制水利項目內(nèi)部預(yù)算時要留出一定比例的調(diào)控基金，用于項目作業(yè)層為滿足緊急或特殊生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償，有效化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾。
（四）完善績效考核機制
首先，根據(jù)工期長短，將水利項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標(biāo)。對水利項目進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進行過程審計，通過審計和階段性考核，對項目管理目標(biāo)進行再評估，進而確定下一階段管理目標(biāo)，改變事后算賬格局。
其次，改進績效考核指標(biāo)，改變以財務(wù)指標(biāo)為主的考核模式，引入非財務(wù)考核指標(biāo)，對項目進行全面考核，把對水利實體的考核納入水利項目考核評價體系中。
（五）建立質(zhì)量保證體系
首先，從企業(yè)實際出發(fā)構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的發(fā)展靠一定的結(jié)構(gòu)支撐，只有在結(jié)構(gòu)合理、功能優(yōu)化、職責(zé)分明的前提下，才可能形成企業(yè)的鮮明特色，形成領(lǐng)先競爭對手的優(yōu)勢。
其次，重視內(nèi)部秩序的重組。工作秩序是一種責(zé)任要求和紀律要求，更是企業(yè)效率的保障。因此，要按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和分工協(xié)作的體系建立相應(yīng)的工程秩序。
最后，建立與健全質(zhì)量責(zé)任制。企業(yè)在不斷完善經(jīng)濟責(zé)任制的過程中，在經(jīng)濟責(zé)任制考核中應(yīng)突出質(zhì)量導(dǎo)向。即企業(yè)必須層層建立質(zhì)量責(zé)任制，突出質(zhì)量否決權(quán)，并實行重獎重罰，使職工的切身利益、企業(yè)的興衰和工程質(zhì)量緊密地聯(lián)系在一起。
三、結(jié)束語
在競爭激烈的市場下，水利施工企業(yè)必須把項目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置，加強項目的過程控制，向管理要效益，向技術(shù)創(chuàng)新要效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長，不斷增強企業(yè)實力，確保企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。
參考文獻：
1、成虎.工程項目管理[M].高等教育出版社,2004.
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