自2010年起，國資委開始在中央企業范圍內全面推行經濟增加值考核，引導中央企業做強主業，控制風險，提升發展質量，增強價值創造和可持續發展能力。全面預算管理是優化企業資源配制的重要手段，在資源配置過程中，必須引入以價值創造為導向的預算管理，才能更好地圍繞戰略，集中配置資源，實施精細化運作，以提高資源利用效率的工作目標。
一、價值創造的定義
價值創造的具體體現就是EVA（經濟增加值）的持續改善，經濟增加值是由美國學者Stewart提出，并由美國思騰思特咨詢公司注冊并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度，并逐漸發展成為以價值創造為核心的綜合管理體系。主要思想是如何將企業的生產、科研、營銷、財務、人力資源等方面資源有機的整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的組織和適應能力，使企業的供、產、銷等過程不斷增值，從而實現EVA持續改善。
EVA的簡單計算就是企業稅后凈營業利潤與資本成本的差額。即：
EVA=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-資本占用×加權平均資本成本率
稅后凈營業利潤是企業營業收入減去除利息支出以外的全部經營成本和費用（包括所得稅）后的凈值。資本占用是投資者投入到企業經營的全部資金賬面價值，即股權資本和債權資本。加權平均資本成本率是股權資本和債權資本的平均成本率，主要反映股東和債權人對投入資本的最低回報要求。
二、實施以價值創造為導向的預算管理的意義
以價值創造為導向的全面預算管理是從時間、空間等多個視角，將創造價值的理念貫穿于企業的各項決策和活動當中，向外擴展到價值相關領域，向內深入到其具體作業，協調企業內部部門之間以及與外部有關單位之間的行動，促進企業內外部的溝通，有利于將企業戰略、投資規劃、經營預算、資源配置、風險管理、績效考評等與企業價值創造過程緊密銜接，形成以價值創造為核心的預算管理文化，達到提高工作效率和企業效益的目的。
（一）有利于企業的可持續發展
以價值創造為導向的預算管理從企業發展戰略出發，分析預算期內市場狀況、內部狀況和競爭對手動態等，注重企業經營環節中的價值創造以及企業內部經營各活動間的關聯和溝通，突破傳統預算引發的短期行為，實現用戰略的眼光進行預算管理，使得預算更具體、更全面。
（二）以價值增值引領企業經營活動
反映出企業價值增值不僅體現在盈利能力上，更重要的是體現在對所占用資本的使用效率上。在預算管控過程中，找出促進價值增值的驅動因素，識別并量化分解企業的各項活動，加強對經營關鍵環節的監督和控制，以與價值活動有關的關鍵業績指標作為分析和考評的重點，有利于將企業關鍵資源配置給增值活動。
（三）優化流程，合理整合配置資源
企業資源效用的發揮依賴于內外部各項活動之間聯系的協調性，企業之間以及企業內部各部門之問保持協同，可使經營活動創造的價值最大，掃清傳統預算模式中部門間的障礙，實現業務之間協調統一，提高企業資金流、信息流、物流的運行效率，促使企業內部業務流程的優化，達到合理配置資源的目標。
（四）預算編制的范圍更廣，準確性更高
基于價值創造的全面預算，不只關注預算期的財務指標，而且關注完成企業戰略階段目標所需進行的一切經營活動，充分考慮企業戰略目標、內部業務流程整合和人力資源等非財務因素，將其納入預算管理，擴大了預算管理的深度和廣度，充分發揮預算管理效能。同時，通過透明的信息傳遞，提高了預算的準確性。
（五）構建良好的預算管理績效考評管理體系，促進企業健康快速發展
預算管理績效考評的最終結果是EVA的持續改善和提高，通過對預算管理的考核評價，能夠引導企業每位員工關注EVA，確保EVA目標的順利完成，但是實現EVA目標的途徑有很多，在管理行為上仍然存在當期利益與長遠發展的協調問題，在計算方法上仍然存在一定的會計操作空間。因此，必須進一步關注預算執行過程，將預算指標的邊界管控納入到預算考核評價中，同時加強預算管理的分析，包括流程、預算編制執行等，不斷發現經營過程中不足，在共性管理的基礎上，按業務類型分類管理，分類考核，以預算執行過程最優而確保預算最終結果最優。
三、傳統預算管理存在的問題
（一）單純以規模作為預算追求的目標
預算以產量和規模為目標導向，片面追求規模效應，企業的主業不突出，不利于培育價值增加理念，造成企業規模較大，創造的價值較低。衡量一個企業創造多少價值，不在于投資規模、銷售收入、利潤或資產規模的多少，關鍵是看稅后利潤減去資本成本后的最終盈余，盈余越多，價值創造能力也就越強。傳統的預算管理下很少考慮股東投入資本的成本，在市場經濟下，沒有免費的午餐，股東對投入企業的資本自然要求得到預期的回報。
（二）重職能，輕流程
職能部門對自己所管轄的范圍較為熟悉，眼光僅僅盯住一畝三分地，因此，所做的預算僅僅是本部門預算，沒有將預算與業務流程相互融合，在預算分析時采用模板，重點分析預算執行的差異，較少對預算本身的合理性、科學性進行分析，缺少進一步優化業務流程，提高預算的可行性和準確率分析。全面預算管理作為一種有效的管理平臺，覆蓋企業日常經營業務的全部，預算管理不僅僅是財務部門的事，涉及全體員工、經營業務的全方位、全過程。因此，對企業戰略、組織結構、職能劃分等方面的經營流程應進行梳理。
（三）業績考評和激勵措施不到位，不利于價值增值
1、重視產量指標和財務業績預算指標的考核，而忽視了非財務業績指標的考核，如企業戰略績效考核，導致考評指標的科學性與系統性不強。
2、忽略對預算編制的科學性和準確性的考核。例如，財務業績指標注重成本費用的控制和利潤的增長幅度來進行考核，形成部分單位和部門為了節約成本費用而削減必要的開支或一味追求比價采購，企業物資采購質量下降、影響生產進度，導致日常經營不能順利開展，不利于企業價值創造。
3、存在獎懲制度過于粗放和籠統。各項指標無考核或考核不力，獎懲不明現象，起不到應有的激勵作用。由于獎懲不分明，企業職工的主觀能動性不能充分調動，影響了企業預算目標的實現。
四、以價值創造為導向的預算管理的思路
圍繞主業做強、做大，不斷提升發展質量，持續創造價值，是中央企業推行經濟增加值的主體思路。在此主體思想的指導下，我們要以預算管理作為價值創造的平臺，采取種種手段和措施，不斷促進EVA的改善，達到預算管控的目的。
（一）以預算管理為引領，不斷提高預算管控水平
1、全面推進預算管理，不斷強化財務管理的中心地位，要對成本費用、債務規模與結構、投資支出、存貨、應收及預付款項等關鍵指標，進一步實施從緊預算控制，并加大執行和獎懲約束。從產品的投入產出入手，經過層層分解，落實到每個部門、班組、各道流程、每個環節等，實行精細化管理，各個層面都有指標約束，保證產品的投入和產出達到最佳配置，減少資源的浪費，切實發揮預算引導控制作用。
2、實現預算管理與經營管理有機融合。把預算與企業的業務有機地結合起來，找出EVA涉及的戰略規劃、年度預算、投資決策、資產管理、資本運作、項目建設等各個環節，通過預算管理，實現EVA的過程控制，切實注重價值創造，不斷提升企業發展質量，促進企業可持續發展。
3、加強預算的過程管理，使預算控制落實到過程管理之中，并及時跟蹤預算執行情況進行分析，采取行之有效的辦法加強預算管理工作，不斷提升預算工作的服務與管控水平。
4、加強全面預算的考核，進一步完善全面預算考核細則，對全面預算執行情況加大考核，并在績效考核體系中予以體現。
（二）以提升盈利為目標，全面加強成本管理
全面成本管理就是要轉變傳統就成本論成本的狹隘觀念、引入現代成本管理理念和方法，實施全員、全要素、全過程的綜合成本管理。確立以財務管理為中心，多方位、多角度地實施成本管理，找出實施EVA關鍵價值驅動因素，分析尋找成本管理的切入點，狠抓制度的建設和落實，推行從設計、生產到售后保障的全過程成本管理，將成本管理向前、向后延伸。并充分利用國家鼓勵科技創新與技術進步的各項政策和措施，加大科技開發投入，推進工藝創新、技術創新、設計創新，向科學技術要效益。
（三）以資金為核心，加強財務管理
1、加強以現金流為核心的財務管理，有效防范經營風險。推行資金集中管理，統一資金調配，確保企業各項業務的開展；實行資金預算管理，嚴格按照預算支付現金，無預算不開支，同時關注資金的流向，加大資金支付的審核，以防范資金風險。
2、密切關注應收賬款和存貨的變化，加速資金的周轉，降低資金占用帶來的風險。加大貨款回籠力度，積極采取上門、電話等催款方式促進貨款回籠，不斷改善經營性現金流狀況；注意往來客戶信用狀況的信息收集，采取合理的信用政策和科學的管理方法，降低應收款，高度重視應收款的法律時效性，及時同往來單位對賬確認，進行證據保全，防止應收賬出現呆壞賬；合理安排生產配套的投入和產出，強化生產的組織管理，不斷優化和改良生產流程、生產作業計劃，科學安排生產進度，降低“兩金”占用，提高應收賬款和存貨周轉率。
（四）積極開展經濟活動分析，不斷提高經濟運行質量
1、為提升企業競爭力，提高經濟運行質量，財務創新與變革勢在必行。財務會計的工作重心要向管理和分析轉變，企業要積極組織開展經濟活動分析，對經濟運行情況作全面分析，找出工作中存在的問題，適時修訂降本增效的各項措施方案，不斷改進和完善，并提出相應的解決措施。深入進行內部管理分析、成本動因分析、價值鏈分析、戰略定位分析，不斷發現問題、解決問題，全面落實企業戰略目標和年度預算目標，不斷提高經濟運行質量。
2、對企業各項管理流程進行梳理分析，不斷優化業務流程。在企業價值創造的基礎上對企業的業務流程進行完善和整合。對業務認真清點，遴選出與核心業務，將非核心業務剝離出去或次要業務外包，集中人力、物力資源用于核心業務。對企業業務流程進行價值分析，強調以“職能”向“流程”的轉變，打破傳統的職能部門界限，實現預算管理與整個業務有機結合和交叉滲透，最終實現物流、信息流和資金流的有機統一，以使預算管理動態地適應競爭加劇和環境變化的需要。
（五）高度關注資產質量和運營質量，降低經營風險
1、合理控制原材料、在制品和庫存商品的占用，提高存貨周轉效率。同時積極開展固定資產使用效率的分析，分流和轉移閑置落后產能，盤活資產，提高資產使用效率。
2、加強全面風險管理體系建設，不斷完善內部控制體系。從戰略風險、運營風險、財務風險、市場風險和法律風險五方面入手，全面梳理管理制度和業務流程，按照《內部會計控制規范》的要求，完善內部控制制度，規范公司各項管理流程，把風險管理與組織結構以及業務流程緊密結合起來。
3、加強內部控制機制建設，深入開展內控有效性評估測試。通過制度規避風險、機制控制風險、責任降低風險，努力實現速度、效益與風險的平衡。加強對投資子公司監管，維護投資者利益，防止國有資產流失。
綜上所述，以價值創造為導向的預算管理思想，充分考慮企業的發展質量，更為理性地整合財務預算、業務的流程，合理分配資源，從而更好地理順預算管理機制，不斷創造價值，提高工作效率，促進企業持續健康快速發展。
