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第一章 總 則
第一條 標桿管理，是指在企業內外尋找在某一項指標或某一個方面具有較強競爭力的部門、組織等主體，或某一項最佳管理實踐，將其作為標桿，并將本企業的業務流程、產品、技術、服務、管理或其他相關實踐的狀況與標桿進行比較，進一步分析標桿競爭力形成的原因，制定改進策略，并不斷循環該過程，實現預期目標的一種管理方法。
第二條 企業應用標桿管理工具方法的主要目標，是通過與標桿進行對比分析，識別差距、優化流程并制定改進策略，以持續改進企業經營狀況，優化企業管理效能，提高企業核心競爭力。
第三條 標桿管理主要適用于在激烈市場競爭中未占據絕對市場優勢或在某些方面未達到行業內外最佳水平的企業，尤其適用于處于轉型升級階段、尋求提升管理水平或優化運營效率的企業。
企業通常在產品服務降本增效、業務流程優化創新、人力資源管理改進、商業模式創新等流程中應用標桿管理。
第四條 按標桿來源，標桿管理一般分為內部標桿管理和外部標桿管理。其中，外部標桿管理按競爭關系，一般分為競爭性標桿管理和非競爭性標桿管理；按標桿適用性，一般分為通用性標桿管理和功能性標桿管理。
內部標桿管理，是指與企業內部不同部門或業務單元進行對比和學習，識別和推廣內部最佳管理實踐，提升企業整體績效。
競爭性標桿管理，是指與直接競爭對手進行對比和學習，通過分析競爭對手的優勢和劣勢，找出自身差距，提升競爭力。
非競爭性標桿管理，是指與非直接競爭對手進行對比和學習，借鑒其他企業在特定領域的優秀實踐，提升自身管理水平。
通用性標桿管理，是指在跨行業或跨領域中尋找通用的最佳管理實踐，通過學習這些通用實踐，提升企業的整體運營效率和管理水平。
功能性標桿管理，是指在特定功能或流程上與其他企業進行對比和學習。特定功能或流程包括物流管理、客戶服務、供應鏈管理等。
第五條 企業應用標桿管理方法應遵循以下基本原則：
（一）可比性原則。企業應確保所選標桿對象在業務性質、規模、市場環境等方面與本企業具有可比性，保證對比結果準確、可靠。
（二）持續性原則。企業應將標桿管理作為一項長期任務，持續進行對比分析和改進。
（三）實用性原則。企業應結合實際情況，確保標桿管理方法可操作，具有實際應用價值。
（四）合法性原則。企業應合法獲取標桿對象的相關經營數據、指標及管理流程等信息，并進行合規性審查。
第二章 應用環境
第六條 企業應用標桿管理工具方法，應遵循《管理會計應用指引第400號——營運管理》中對應用環境的一般要求。
第七條 標桿管理一般應由負責企業目標制定、戰略管理與績效管理的部門牽頭，開展標桿管理的策劃、組織、跟蹤、評估等工作，并建立跨部門協同機制，共同負責本企業的標桿管理計劃與實施工作。標桿管理應得到管理層的支持，并提供必要的組織和資源保障。集團公司可基于下屬企業的規模、地理位置等屬性開展分組對標，實現良性競爭與協同發展。
第八條 企業應建立完善的內部信息系統和外部信息渠道，確保能夠及時、準確、高效地獲取企業自身和標桿對象的相關經營數據、指標及管理流程等信息。企業應具有對收集到的內外部數據進行深入分析的能力，可以利用大數據、人工智能、云計算等現代信息技術，提取有價值的數據并進行深度學習和預測分析，識別出關鍵績效指標之間的差異，并找出潛在的改進領域。企業應建立數據標準化管理體系，確保所采集信息的完整性、準確性、一致性和可比性。
第九條 企業應建立標桿管理反饋和改進機制，對標桿管理實施情況進行總結和評估，及時發現和解決問題。
第十條 企業應加強對員工的培訓和宣傳，幫助員工理解標桿管理的理念和方法，提升其參與標桿管理的積極性和能力，培養企業內部標桿管理文化。
第三章 應用程序
第十一條 企業進行標桿管理，一般應按照標桿對象選擇與計劃、指標體系設計與數據收集、數據分析與差距識別、改進方案制定與資源整合、執行監督以及績效評估等程序開展。
（一）標桿對象選擇與計劃。企業應根據行業評價指標體系、企業戰略目標、競爭情況和自身經營現狀，確定需要進行標桿分析的具體項目，并制定標桿管理實施計劃。
企業應最大范圍地搜索和調查備選對象，并選擇在某領域具有最佳管理實踐的對象作為標桿。可選擇的標桿對象包括組織內部的優秀部門、優秀的競爭對手、職能類似的跨行業企業、其他領域的優秀企業等。
（二）指標體系設計與數據收集。企業應設計出一套科學合理的指標體系，并在此基礎上開展數據資料的收集和整理工作。企業可通過公開渠道、行業報告、實地考察等多種途徑，收集標桿對象的相關信息。對于集團企業可以采用內部標桿指標測算方式，確立管理指標，并在后續年度持續優化完善。
（三）數據分析與差距識別。企業應對收集和整理的數據資料進行分析，識別自身與標桿在關鍵績效指標和管理實踐上的差距。分析對標對象的優勢，明確關鍵差距，找出原因，設定未來的績效目標，為后續的學習和改進提供明確方向。
（四）改進方案制定與資源整合。企業應根據前期計劃和分析階段的工作成果，制定改進方案，重新整合內部資源，確保資源的有效利用，并在企業內部形成共識。
（五）執行監督。企業應嚴格執行改進方案并監督工作進展情況，不斷與標桿進行比較，確保工作按照預期方向開展并取得階段性成果。
（六）績效評估。企業應在標桿管理基本完成時做好績效評估工作，檢驗管理活動的效果是否達到預期，按照計劃、實施、檢查、處理等四個階段形成閉環管理，既對整個標桿管理的結果進行經驗總結，也為開始新一輪標桿管理做好準備，從而實現持續改進。企業應在每輪標桿管理周期結束后，總結提煉可復制、可推廣的內部最佳管理實踐，形成更先進的實踐方法，推動標桿管理的持續優化。
第十二條 企業也可以利用“標桿環”規劃標桿管理的整體流程，具體包括立標、對標、達標、創標等環節，四個環節前后銜接，形成持續改進、螺旋上升的良性循環。
（一）立標。在企業內外尋找最佳管理實踐，或在企業內部培養或遴選某一具體方法、流程、管理模式，將其作為標桿和學習對象。
（二）對標。比照標桿尋找差距，通過不斷分析和探索，找到適合自身特點、補足自身短板、達到甚至超越標桿的具體方案。鼓勵引入對標訪談、體驗式學習、深度案例研究等方法，增強對標的深入性和實踐性。
（三）達標。落實方案，通過學習和實踐達到甚至超越標桿水平。
（四）創標。超越標桿對象，形成更先進的實踐方法，成為新標桿。
第四章 工具方法評價
第十三條 標桿管理的主要優點包括：為企業提供優秀實踐的標桿，幫助企業快速適應市場變化，構建學習型組織，促使企業積極學習外界先進的管理方法和理念，通過不斷的學習和改進，使企業在市場競爭中保持領先地位。
第十四條 標桿管理的主要缺點包括：選擇標桿難度大、數據獲取成本高、文化適應困難、短期效果有限等。
第五章 附則
第十五條 本指引由財政部負責解釋。
