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考點六 企業總體戰略
(一)企業總體戰略的類型
1. 成長型戰略★★★(2024、2023、2022)
成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利 潤或新產品開發等方面獲得成長的戰略。成長型戰略主要包括三種基本類型：密集型 戰略、一體化戰略和多元化戰略。
(1)密集型戰略。密集型戰略是指企業在原有的業務領域里，通過加強對原有產 品和市場的開發滲透來尋求企業未來發展機會的一種發展戰略。主要包括市場滲透戰 略、市場開發戰略和新產品開發戰略。
企業成長矩陣(安索夫矩陣)如圖1-3所示。 現有市場
現有產品
市場滲透
市場開發
新產品開發 多元化
新產品
新市場
圖 1 - 3 企業成長矩陣(安索夫矩陣)
第一章 企業戰略與財務戰略
密集型戰略如表1-28所示。
表1-28 密集型戰略
類型 概念 主要途徑或措施 適用條件
市場滲透 戰 略 ( 現 有產品與 現有市場 組合)
是指通過更大 的市場營銷， 努力提高現有
產品或服務在
現有市場份額
的戰略 實現途徑：提高現有顧客 的使用頻率、吸引競爭對 手的顧客和潛在用戶購買 現有產品
主要措施：增加銷售人員、 增加廣告開支、采取多樣化 的促銷手段或加強公關宣傳 (1)企業產品或服務在現有市場中還未達到 飽和。
(2)現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高。
(3)整個產業的銷售在增長，但主要競爭者 的市場份額在下降。
(4)歷史上銷售額與營銷費用高度相關。
(5)規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢
市場開發 戰略(現有 產品與新 市場組合)
是指將現有產 品或服務打入 新市場的戰略 (成本和風險 相對較低)
開辟其他區域市場和其他 細分市場 (1)存在未開發或未飽和的市場。
(2)可得到新的、可靠的、經濟的和高質量 的銷售渠道。
(3)企業在現有經營領域十分成功。
(4)企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源。
(5)企業存在過剩的生產能力。
(6)企業的主業屬于正在迅速全球化的產業
新產品開 發 戰 略 ( 新 產 品 與現有市 場組合)
是指通過在現 有市場上改進 或改變產品或 服務以增加產 品 銷 售 量 的 戰略
開發新的產品性能、型號、 規格和改進質量；通常需 要大量的研究和開發費用 (1)企業產品具有較高的市場信譽度和顧客 滿意度。
(2)企業所在產業屬于適宜創新的高速發展 的高新技術產業。
(3)企業所在產業正處于高速增長階段。
(4)企業具有較強的研究和開發能力。
(5)主要競爭對手以類似價格提供更高質量 的產品
【實戰案例10】 (2023年必答題節選)甲公司是一家大型國有投資公司，主要從 事戰略新興產業股權投資業務，A 融資租賃公司是甲下屬企業，近5年，區域租賃市 場發展迅速，A 融資租賃公司業務持續高速增長，市場份額和資產收益率顯著高于同 類企業，2023年本公司將繼續圍繞區域內重點企業開展融資服務，充分發揮區域金 融生態補充作用，著力進行產品創新，做強資產業務：
(1)進一步拓展業務，在現有租賃服務的基礎上，積極開展“租賃+投資”等“租 賃+”全新金融服務業務，聚焦產品創新，為客戶提供更多量身定制的融資租賃解決 方案，支持業務增長，更好的服務實體經濟。
(2)著手建立現有業務的線上銷售服務平臺，通過“線上+線下”營銷，擴大區域 產品市場份額。
要求：根據資料，分別指出(1)和(2)對應的總體戰略的具體類型，并說明理由。
高級會計實務應試指南
【參考答案】
(1)成長型戰略中的密集型戰略(新產品開發戰略)。
理由：在現有租賃服務的基礎上，積極開展“租賃+投資”等“租賃+”全新金融服 務業務，聚焦產品創新，為客戶提供更多量身定制的融資租賃解決方案，屬于在現有 市場上通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰略。
(2)成長型戰略中的密集型戰略(市場滲透戰略)。
理由：著手建立現有業務的線上銷售服務平臺，通過“線上+線下”營銷，擴大區 域產品市場份額，屬于通過更大的市場營銷，努力提高現有產品或服務在現有市場份 額的戰略。
(2)一體化戰略。 一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿 其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。 按照業務拓展的方向可以分為橫向一體化戰略和縱向一體化戰略。橫向一體化戰略、 縱向一體化戰略分別如表1-29、表1-30所示。
表1-29 橫向一體化戰略
項目 內容
含義 是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略
目 的 減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢
實現途徑 (1)收購，即一家實力占據優勢的企業購買與之競爭的另一家企業。
(2)合并，即兩家相互競爭而實力和規模較為接近的企業合并為一個新的企業。
(3)聯合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業在某一業務領域進行聯合投資、開發和經營
適用情況 (1)企業所在產業競爭較為激烈。
(2)企業所在產業的規模經濟較為顯著。
(3)企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位。
(4)企業所在產業的增長潛力較大。
(5)企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等
表1-30 縱向一體化戰略
項目 內容
概念 是指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展的戰略
目 的 使企業通過內部的組織和交易方式將不同生產階段聯結起來，以實現交易內部化
主要途徑 (1)前向一體化，是指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。
(2)后向一體化，是指企業介入原供應商的生產活動
適用情形 通過橫向一體化打敗競爭對手，在市場達到多頭壟斷地位后，繼續實施擴張戰略，便進 入縱向一體化戰略，目標是占領供應和市場領域
【實戰案例11】乙公司是一家在上海證券交易所上市的煤業集團公司，其產品均 在國內銷售。2023年，乙公司進行戰略調整，為增強全球競爭實力，擬收購德國的B
第一章 企業戰略與財務戰略
公司，該公司在德國擁有的煤炭資源約為35億噸，其主要客戶是歐洲和澳大利亞的 鋼鐵制造商和發電企業。
要求：指出乙公司選擇的總體戰略的具體類型，并指出實施該戰略的目的。
【參考答案】
成長型戰略中的一體化戰略(橫向一體化戰略)。
主要目的：減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。
【實戰案例12】 甲公司是國內一家著名的肉類加工企業。為了保持業績持續增 長，甲公司近年來陸續收購了幾家規模較大的養殖場、肉類連鎖超市。
要求：根據資料，指出甲公司采用的成長型戰略類型，并說明理由。
【參考答案】
前向一體化戰略和后向一體化戰略。
理由：養殖場是甲公司的上游企業，收購養殖場屬于后向一體化戰略；肉類連鎖 超市是甲公司的下游企業，收購肉類連鎖超市屬于前向一體化戰略。
(3)多元化戰略。多元化戰略是指在現有業務領域基礎上增加新的業務領域的經 營戰略。多元化戰略如表1-31所示。
表1- 31 多元化戰略
項目 內容
類型
相關 多元化 戰略 (1)概念：指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。
(2)優勢：采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力和 營銷技能優勢獲得融合優勢。
(3)適用情況：當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或吸引力逐 漸下降時，適宜采用相關多元化戰略
非相關
多元化
戰略 (1)概念：是指企業進入與當前產業不相關的產業的戰略。
(2)適用情況：如果企業當前產業缺乏吸引力，而企業也不具備較強的能力和技能轉 向相關產品或服務，較為現實的選擇就是采用非相關多元化戰略，以獲取新的利潤 增長點
優點 有利于分散企業的經營風險，增強企業競爭力
缺點 分散企業資源、增加管理難度和運作費用等
【實戰案例13】 甲公司為國內經營多年的制藥公司，近期成功研制了一種新型疫
苗。甲公司管理層計劃將此疫苗規模化生產，并同時在國內市場和國外市場銷售，預 計該疫苗的銷售可為公司未來數年帶來較高的凈收益。
要求：根據資料，指出甲公司采取的成長型戰略類型，并說明理由。
【參考答案】
多元化戰略(相關多元化)。
高級會計實務應試指南
理由：甲公司是制藥企業，利用其原有產品知識和制造能力規模化生產新型 疫 苗 。
【實戰案例14】 甲公司是鋼鐵生產企業，受到國家宏觀調控和產能限制，已經缺 乏吸引力。2023年甲公司進行戰略調整，擬投資新一代信息技術、工業應用軟件和 信息化管理系統，進行研發、生產并銷售高度智能化的重型機械加工設備。
要求：根據資料，指出甲公司采取的成長型戰略類型，并說明理由。
【參考答案】
多元化戰略(非相關多元化)。
理由：甲公司是鋼鐵企業，進入與原有產業不相關的智能化重型機械加工設備的 研發、生產與銷售。
2. 穩定型戰略★
穩定型戰略即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規 模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。穩定型戰略主要有四種：無 增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。穩定型戰略如表1-32所示。
表1 - 32 穩定型戰略
類型 實施條件
無增戰略 (1)概念：即無變化戰略，希望維持現有戰略基礎和收益水平。經營活動按原有方針 在原有經營領域進行，市場地位、產銷規模、效益水平等均維持現狀。
(2)實施原因：一是企業過去經營相當成功，且內外環境沒有發生重大變化：二是不 存在重大經營問題或隱患，沒有必要調整戰略，或害怕戰略調整會給企業帶來資源 分配的困難
維持利潤戰略 (1)概念：即維持目前利潤，該戰略注重短期效果而忽視長期利益。
(2)實施目的：經濟不景氣時采用，維持過去的經濟效益，實現穩定發展。其根本意 圖是渡過暫時的難關
暫停戰略 (1)概念：即在較長時間快速發展后，由于遇到一些問題使得效率下降，則在一定時 期內降低企業目標和發展速度。
(2)實施目的：可以使企業積聚能量，為以后發展做準備
謹慎實施戰略 企業外部環境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業有意識地降低戰略 決策的實施進度
【實戰案例15】 甲公司為一家大型多元化集團企業，涉及電氣工程、信息與通 訊、風機、照明、新能源等多個經營領域。乙公司是其全資子公司，主要經營新能源 的研發與銷售。近年來，由于受到經濟不景氣的影響，乙公司決定維持既定的經營規 模和利潤水平。
要求：根據材料，指出乙公司采用的公司總體戰略類型(指出細分類型)。
【參考答案】
穩定型戰略中的維持利潤戰略。
第一章 企業戰略與財務戰略
3. 收縮型戰略★★(2023)
收縮型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時 期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。按照實現收縮目標的途徑，收縮 型戰略主要有轉向戰略、放棄戰略、歸核化戰略、解散與破產戰略。
(1)轉向戰略如表1-33所示。
表1-33 轉向戰略
項目 內容
概念 或稱調整性收縮戰略，是指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發展活力 而趨向衰退，市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難，或發現了更好的發展領域 和機會時，為了從原有領域脫身所實行的收縮
目 的 逐步收回資金和抽出資源用以發展新的經營領域，推動企業更快地發展
措施 在原有經營領域采用減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員等
(2)放棄戰略如表1-34所示。
表1-34 放棄戰略
項目 內容
概念 或稱適應性收縮戰略，是指企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位(如子公司或某一部
門),或將企業的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營而實施的戰略，是企業采取轉
向戰略無效時采取的戰略
目 的 去掉經營不景氣的領域或部門，收回資金，集中資源，加強其他部門的經營實力， 或者利用獲得的資源發展新的事業領域，或者用來改善企業的經營素質，抓住更大 的發展機會
(3)歸核化戰略如表1-35所示。
表1-35 歸核化戰略
項目 內容
概念 實施多元化經營的企業將其業務集中到其資源和能力具有競爭優勢領域的戰略，基 本思想是剝離非核心業務、分化虧損資產、回歸主業，保持適度相關多元化
目 的 把企業的業務歸攏到最具競爭優勢的行業上，把經營重點放在核心行業價值鏈中自 身優勢最大的環節上，促進核心能力的培育、維護和發展
措施 通過出售、撤銷、收購、分拆等措施剝離非核心業務，通過加強內部開發能力、外 部購買和建立戰略聯盟實現對核心業務的強化和支援
(4)解散與破產戰略。解散與破產戰略，是指通過依法解散或破產清算，維護股 東利益，了結企業債務和業務的收縮戰略。其中的解散是指已成立的企業，由于發生 法律、章程或協議規定的事由而中止的法律行為；破產是指債務人因不能償債或資不 抵債時，由債權人或債務人訴諸法院宣告破產并依破產程序償還債務的法律行為。
高級會計實務應試指南
【實戰案例16】 甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰略新興產業股權投 資業務，乙公司是其下屬企業，從事小額貸款業務。10年前，甲公司出資1億元發 起成立該小額貸款公司，近3年受宏觀經濟影響，部分中小企業經營困難，導致乙公 司壞賬規模增加，虧損日趨嚴重。根據甲公司調整投資布局，優化集團資源配置的戰 略部署，甲公司決定乙公司將在本年度終止經營，變現資產，收回現金。
要求：根據資料，指出甲公司總體戰略及具體類型。
【參考答案】
收縮型戰略(放棄戰略)。
(二)企業總體戰略選擇★
1. 企業總體戰略選擇的影響因素
企業總體戰略選擇的影響因素如表1-36所示。
表1-36 企業總體戰略選擇的影響因素
因素 相關說明
企業過去的戰略 選擇新的戰略必須考慮過去的戰略，即以過去戰略作為新戰略的起點。調整
企業戰略要充分利用企業現有資源，減少過去戰略的限制與影響，推進新戰 略實施
戰略選擇決策者
對風險的態度 戰略決策者對風險態度(樂于承擔風險和回避風險)不同，選擇的戰略類型也 不同
企業環境應變性 如果企業是市場環境變革的創造者，則在產品研發、技術變革、管理創新等方 面引領市場；如果企業是市場環境的適應者，會根據市場變化調整規模和發展 速度；如果企業是市場環境變化的受害者，則會被淘汰
企業文化與管理者風格 企業經營理念、價值觀影響著公司的使命、目標，影響著管理者的責任與權 力劃分，影響著員工對戰略實施的態度，這些都決定著企業戰略選擇
競爭者的行為與反應 企業只有事先考慮到企業戰略對競爭者的行為與反應，并作出相應的應對措 施，才能保證戰略選擇的正確性
戰略目標實現的時限 戰略實施達到預期目標所需時間長短是影響戰略選擇的重要因素，時間過長 或過短都將給戰略實施帶來不利影響
2. 成長型戰略選擇
成長型戰略選擇如表1-37所示。
第一章 企業戰略與財務戰略
表1-37 成長型戰略選擇
特征 適用條件
(1)企業的發展不一定比整個經濟增長速度快，但它們 往往比其產品所在的市場增長得快(表現為絕對市場份 額和相對市場份額的增加)。
(2)企業往往取得大大超過社會平均利潤率水平的利潤。 (3)企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。
(4)企業傾向于通過創造本身并不存在的產品或服務的 需求來改變外部環境并使之適合自身
(1)與宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況相 適應。
(2)符合政府管制機構的政策法規和條例等 的約束。
(3)與公司可獲得的資源相適應。
(4)與企業文化的適合性
3. 穩定型戰略選擇
穩定型戰略選擇如表1-38所示。
表1-38 穩定型戰略選擇
特征 適用條件
(1)企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求 既定的或與過去相似的經營目標。
(2)企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比 例遞增。
【提示】穩定增長戰略可以指在市場占有率不變 的情況下，隨著總市場容量增長，企業銷售額也 在增長，這種情況不屬于典型的成長型戰略 (1)采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及
行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，因而企 業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。
(2)有些企業會在市場需求以較大的幅度增長或是 外部環境提供了較多的發展機遇的情況下采取穩定 型戰略。
(3)企業實施成長型戰略后，市場占有率等過高可 能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預，因此，企 業會在一定時期選擇穩定型戰略。
(4)一些企業管理者不愿意承擔風險，或為了避免增長
過快帶來的管理難度，也適宜于選擇穩定型戰略
4. 收縮型戰略選擇
收縮型戰略選擇如表1-39所示。
表1-39 收縮型戰略選擇
特征 適用條件
(1)對企業現有的產品的市場份額實行收縮、調整和撤 退的措施，削減某些產品的市場規模，放棄某些產品系 列，甚至完全退出目前的經營領域。
(2)逐步縮小企業的產銷規模，降低市場占有率，同時 相應地降低某些經濟效益指標。
(3)目標重點是改善企業的現金流量，爭取較大收益。
(4)具有過渡的性質
(1)采取收縮型戰略的企業往往是由于外部 環境的變化，經濟陷人衰退之中。
(2)采用收縮型戰略也可能是企業經營失誤 情況下的選擇。
(3)選擇收縮型戰略還可能是企業發現了更 有利的發展機會
高級會計實務應試指南
【實戰案例17】 甲集團公司下設A 、B 、C 三個子公司。 A 子公司制定的戰略傾向 于開發新產品或拓展新的市場，追求規模經濟效益，降低生產成本，以獲得超過社會 平均利潤率水平的利潤。 B 子公司產品市場占有率較高，為了避免引起競爭對手的攻 擊和政府的干預，重新調整了公司戰略。 C 子公司停止經營虧損的風能發電業務，收 回資金，投向人工智能的研究與開發項目。
要求：根據資料，指出三個子公司應該實施的總體戰略類型。
【參考答案】
A 子公司應該實施成長型戰略； B 子公司應該實施穩定型戰略； C 子公司應該實 施收縮型戰略。
考點七 經營戰略與職能戰略
(一)經營戰略的內涵與類型★★(2024、2021)
經營戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務 的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法的戰 略。最基本的經營戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。經營戰略如表 1-40所示。
表1 - 40 經營戰略
經營戰略 概念與實現途徑 具體類型
成本領先戰略 (1)概念：成本領先戰略也稱低成本戰略，是指企業通過有
效途徑降低成本，使企業的成本低于競爭對手的成本，甚
至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種
戰略。
(2)實現途徑或措施：加強內部成本控制，在研發、生產、 銷售、服務、廣告等領域把成本降到最低，成為行業中的
成本領先者
簡化產品型、改進設計
型、材料節約型、人工
費用降低型和生產創新 及自動化型
差異化戰略 (1)概念：差異化戰略是通過提供與眾不同的產品或服務滿 足顧客的特殊要求，從而形成競爭優勢的一種戰略。
(2)實現途徑或措施：取得某種對顧客有價值的獨特性，為 企業帶來額外溢價，當這種溢價超過其獨特性所增加的成 本時，便會形成企業競爭優勢，差異化包括設計、品牌形 象、技術、產品性能、營銷渠道、客戶服務、組織人事、 盈利模式等
產品差異化、服務差異
化、人才差異化和形象 差異化
第一章 企業戰略與財務戰略
續表
經營戰略 概念與實現途徑 具體類型
集中化戰略 (1)概念：集中化戰略是針對某一特定客戶群、產品細分市 場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的 戰略。
(2)實現途徑或措施：將資源和能力集中于目標細分市場 實現成本領先或差異化。
【 提 示 】集中化戰略與成本領先戰略和差異化戰略不同的 是，企業不是圍繞整個行業，而是面向某一特定目標市場 開展生產經營和服務活動，以期能更有效地為特定目標客 戶群服務
(1)根據集中化內容劃分 (產品集中化、顧客集中 化、地區集中化、低占
有率集中化)。
(2)根據實施方法劃分
(單純集中化、成本集中 化、差別集中化、業務
集中化)
(二)經營戰略選擇★★
1. 經營戰略選擇的影響因素
影響經營戰略選擇的重要因素包括企業面臨的市場競爭范圍和企業的競爭優勢來 源。經營戰略選擇的影響因素如表1-41所示。
表1-41 經營戰略選擇的影響因素
因素 相關說明
市場競爭范圍 明確市場競爭范圍是經營戰略選擇的首要因素。市場細分是確定企業市場競爭范 圍的基本方法。市場細分決策為經營戰略選擇明確了方向.無論是市場開發、產 品開發、市場滲透和多元化.都必須建立在新的或改進的市場細分基礎上
企業的競爭優勢來源 企業的競爭優勢主要來源于兩個方面，即低成本優勢和獨特性優勢
2. 成本領先戰略選擇
成本領先戰略的特征和適用條件如表1-42所示。
表1-42 成本領先戰略的特征和適用條件
特征 適用條件
(1)企業在生產經營中通過低成本優勢取得
行業領先地位。
(2)成本領先并不等同于價格最低
(3)成本領先企業能賺取高于平均水平的 收益。
(4)重大的技術變革可以使一個企業得以徹 底改變其成本地位。
(5)成本領先戰略的成功取決于企業日復一 日地實施該戰略的技能
(1)大批量生產的企業。產量要達到經濟規模，才會有較 低的成本。
(2)企業有較高的市場占有率，嚴格控制產品定價和初始 虧損，從而形成較高的市場份額，
(3)企業必須采用先進的生產設備，先進的設備使生產效 率提高，使產品成本進一步降低。
(4)要嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本，最 大限度地減少研發、服務、攤銷、廣告及其他一切費用
高級會計實務應試指南
3. 差異化戰略選擇
差異化戰略的特征和適用條件如表1-43所示。
表1-43 差異化戰略的特征和適用條件
特征 適用條件
(1)差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低 成本不是公司的首要戰略目標。
(2)如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業 中贏得高水平收益的積極戰略。
(3)推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排他性
(1)具有很強的研究開發能力，研究人員 要有創造性的眼光。
(2)企業具有以其產品質量或技術領先的 聲望。
(3)企業在這一行業有悠久的歷史或汲取
有思想準備。
(4)在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的 成本代價，有時即便全行業范圍的顧客都了解公司的獨特 優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求 的高價格 其他企業的技能并自成一體。
(4)有很強的市場營銷能力。
(5)研究與開發、產品開發以及市場營銷 等職能部門之間要具有很強的協調性
4. 集中化戰略選擇
集中化戰略的特征和適用條件如表1-44所示。
表1-44 集中化戰略的特征和適用條件
特征 適用條件
(1)集中化戰略圍繞著為某一特殊目標服務，通過滿足特 (1)企業具有完全不同的市場顧客群。
殊對象的需要而實現差別化或低成本。集中化戰略是以更 (2)沒有其他競爭對手試圖在目標細分市
高效率、更好的效果為某一特殊對象服務。 場實施集中化戰略。
(2)集中化戰略是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產 (3)由于地理位置、收入水平、消費習慣、
經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。 社會習俗等因素的不同，將形成專門化市
(3)實施集中化戰略的企業由于其市場面狹小，可以更好 場，這些市場之間的隔離性越強，越有利
地了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。 于集中化戰略的實施。
(4)集中化戰略一般有兩種形式： 一種是低成本集中化， (4)行業中各細分部分在規模、成長率、
另一種是差異化集中化 獲利能力方面存在很大的差異
【實戰案例18】 甲公司是廚具生產有限公司，創辦于1996年，在國內外享有較 高聲譽 。
甲公司集中全部資源，重點發展廚具小家電產品。公司利用與發達國家企業OEM 合作方式獲得的設備，進行大批量生產，從而獲得規模經濟優勢。公司實行24小時 輪班制，設備的利用率較高，其勞動生產率與國外同類企業基本持平。同時，由于國 內勞動力成本低，公司產品成本中的人工成本大大低于國外家電業的平均水平。
要求：根據資料，指出甲公司實施的經營戰略類型。
【參考答案】
成本領先戰略。
第一章 企業戰略與財務戰略
【實戰案例19】 甲公司是一家在上海證券交易所上市的大型國有集團公司，主要 從事M 產品的生產與銷售，系國內同行業中的龍頭企業。近年來，國內其他企業新 建了多個與本公司產品同類的生產線，對公司產品原有的市場份額形成一定沖擊。不 過，甲公司與國內同行企業相比，在產品質量、技術水平、研發和營銷能力、管理協 同和人才競爭力等方面依然具有領先優勢。
面對M 產品技術變革步伐加快、客戶需求多樣化的市場形勢，甲公司應繼續堅持 “需求引導、創新驅動、特色突出”的經營戰略，大力開展技術創新，為客戶提供優 質獨特的產品和服務體驗，持續保持公司在全行業中的競爭優勢。
要求：根據資料，指出甲公司采用的經營戰略的具體類型，并指出甲公司實施該 戰略的適用條件。
【參考答案】
差異化戰略。
適用條件：在產品質量、技術水平、研發和營銷能力、管理協同和人才競爭力等 方面依然具有領先優勢。
(三)職能戰略的內涵與類型★
1. 職能戰略的內涵
職能戰略的概念、特點與作用如表1-45所示。
表1-45 職能戰略的概念、特點與作用
概念 職能戰略是為貫徹、實施和支持企業總體戰略和經營戰略而在企業特定的職能管理 領域制定的戰略。重點是提高企業各種資源利用效率，使資源利用效率最大化
特點 (1) 從屬性。為企業戰略和經營戰略服務，規定著企業某一方面或某一領域的努力方 向，并服從于企業發展的總方向。
(2) 單一性或專業性。從企業的某一職能部門或某一生產經營環節的需要出發制定的 戰略，如營銷戰略、技術戰略。
(3) 針對性。針對企業某一優勢或解決企業某一薄弱環節、某一經營問題制定的戰略
作用 (1)豐富、完善了企業總體戰略和經營戰略。職能戰略是具體的，在企業總體戰略和 經營戰略中增加了實際的內容，明確了企業內部職能部門必須完成的工作。
(2)增加高層管理人員實施與控制企業總體戰略和經營戰略的信心。職能戰略向企業 高層管理人員闡明各職能部門如何實施企業總體戰略和經營戰略。
(3)有利于促進各職能部門間的協調以及企業總體戰略和經營戰略的實現。職能戰略 可以說明職能部門間相互依賴的戰略關系以及潛在的矛盾
2. 職能戰略的類型
職能戰略根據企業的業務職能部門及作用可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰 略、財務戰略、人力資源戰略等。職能戰略的類型如表1-46所示。
高級會計實務應試指南
表1-46 職能戰略的類型
類型 相關說明
研發戰略 (1)概念：圍繞企業戰略所確定的產品和市場戰略，通過科學的調查和分析而制定的 產品開發和工藝開發戰略。
(2)目的：為企業產品更新換代、生產率提高、生產成本降低提供科學基礎和技術 保證。
(3)類型：進攻型戰略、防御型戰略、技術引進型戰略及部分市場戰略
生產戰略 (1)概念：指在企業戰略和競爭戰略的基本框架下，決定如何通過生產運作活動達到 企業整體戰略目標。
(2)目的：不是提供具體的產品和服務，而是在生產領域內取得某種競爭優勢的 能力。
(3)類型：基于成本的戰略、基于質量的戰略和基于時間的戰略
營銷戰略 (1)概念：根據企業的戰略定位，在市場調研以及顧客分析和競爭分析的基礎上，對 企業市場營銷目標、產品和市場定位、營銷策略及其組合的總體謀劃。
(2)內容：分析與確定顧客需求、向顧客傳遞產品或服務信息、投放產品或服務、確 定產品或服務價格等
財務戰略 (1)概念：謀求企業資本的合理配置與有效使用，提高資本運營效率，增強企業競爭 優勢的職能戰略。
(2)主要任務：根據企業的總體戰略、經營戰略和其他職能戰略要求，分析和確定企 業的投資機會和資金需要量，確定合理的投融資渠道及投融資方式，調整和優化企 業資本結構，通過有效資產管理手段提高資金的使用效率，通過對資金的最優化利 用，確保企業戰略目標實現。
(3)類型：融資戰略、投資戰略和分配戰略
人力資源戰略 (1)概念：指在人員管理、人員選拔任用和調整、績效考核、工資福利、員工培訓與 發展等方面制定并依次實施的全局性、長期性的思路和謀劃。
(2)主要內容：制定人力資源規劃；重視企業的員工招聘和選拔工作；重視人力資源 的培訓與開發；重視人力資源管理工作，保證員工既能努力工作，又能滿足個人
需求
