財會通訊2001.9
企業集團財務結算中心的設立與管理
山東航運集團有限公司 襲建兵
一、設立企業集團資金結算中心的基礎條件
財務結算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內部監控、增收節支、擴大信用的功能。然而，并不是任何一個集團企業都能建立財務結算中心以實現這些基本功能。從目前一些大型企業集團財務結算中心運作的實踐看，設立集團財務結算中心必須具備以下幾個基礎條件：
1、資金環境較寬松。集團公司及成員企業資產負債率不能太高，一般在50％－70％為宜，各企業在業務經營中應有經常性的現金流入，資金較寬裕，且流動性好，從而使結算中心的運作有可靠的資金基礎。若集團系統內資產負債率普遍較高（超過80％），償債壓力大，資金有節余的企業少，需要資金的企業多，在此條件下成立結算中心，使下屬企業所需資金全部由結算中心以貸款方式提供，沒有了對外籌資的壓力，最終必將使結算中心入不敷出，難以支撐下去。
2．經濟效益較好。集團及各企業經濟效益好，特別是集團母公司有較好的發展前景，獲利能力強，經濟實力雄厚，財務結算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團內各企業的資金需求。相反，若集團公司及成員企業經濟效益差，財務狀況不良，財務結算中心則很難憑自身的實力從商業銀行取得貸款，從而也無法滿足集團的資金需求，財務結算中心也就喪失了存在的意義。
3、集權型管理基礎。一般地說，一個集團企業較長期地推行集權型管理模式，那么財務結算中心要集中調劑使用資金并對資金進行監控就具備了較好的基礎，運用起來也就得心應手。相反，若集團公司對集團企業的管理權和決策權如投資權、資產處置權、收益分配權對及人事權等不能有效控制，那么財務結算中心要集中集團范圍內的資金進行調劑使用和監控就十分困難。
4、企業地理位置集中。由于過去集團內各企業可在就近的開戶銀行辦理資金結算業務，現在則要全部通過集團的財務結算中心，空間的擴大和時間的延長，無疑會增加交易成本降低工作效率。因此，集團內各企業的地理分布應相對集中，以保證集權的管理層能夠靈活反應快速決策，減少管理控制成本。
可見，企業集團財務結算中心的設立是有條件的，若條件不具備，即使財務結算中心勉強建立起來了，也難以達到預定效果，最終得不償失。
二、當前企業集團財務結算中心運行中存在的問題
l、行政干預較多，貸款管理較弱。財務結算中心不同于商業銀行，它作為企業集團的直屬職能部門受制于企業的領導。銀行實行資產風險管理，對貸款的審查極為嚴格，責任明確，而結算中心放貸由集團領導決定，極少考慮其資產狀況和效益回報，既不用擔保，也無需抵押，有的企業從借款之日起就沒打算將來要還。這樣一來，當企業內部單位資金周轉不靈，經營狀況不好時，使結算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環，甚至將整個集團拖垮。
2、對結算中心的考核與評價存在困難。結算中心在企業中不僅要完成與外部銀行相類似的結算、出納、信貸職能，還應該是企業管理中一個重要組成部分，應該為企業的管理決策提供更多更有用的信息。而目前大多數企業所實行的結算中心管理制度不能充分調動結算中心的積極性，不能充分利用結算的信息資源，為企業管理者提供決策服務，同時對它自身工作的監督也未建立應有的程序。
3、本息拖欠嚴重。結算中心由于貸款給一些效益差、包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。且由于內部貸款沒有辦理擔保和抵押，財務結算中心對拖欠企業也無能為力，有些企業首先償還商業銀行貸款，對內部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財務結算中心資金流通不暢，形成惡性循環。
4、小集團利益思想使工作中阻力較大。企業集團的財務結算中心肩負著管理部門的監控職責，但有些子公司怕置于集團的監控之下或是結算中心缺乏信任，資金較為充裕的企業不愿在財務結算中心存款，資金緊張的企業從財務結算中心貸款后又不愿還款，影響財務結算中心的正常運作，從而也會影響集團的整體利益。
三、完善集團財務結算中心的對策
1、制定嚴格的內控制度，確定科學的管理體制。財務結算中心的資金管理活動，不僅要體現出效益性，而且要體現出規范性，規范性是效益性的基本前提。內控制度的內容主要包括財務結算中心各職能部門的權責劃分及其相互牽制制度；貸款業務的申請、調度。審批、發放程序及手續；對有關信息資料的收集、處理的操作程序和規范制度等。結算中心要與財務部門分離，對結算中心進行獨立核算，單獨考核、貸款由結算中心主任負責，做到責、權、利相結合。
2、強化財務結算中以內部信貸的職能，控制貸款規模，實行風險管理。對內部資金進行合理分配是調動內部單位加強資金管理的積極性，促進公平競爭的前提條件。結算中心貸款的使用不能簡單根據內部單位是否有償還能力來決定是否貸款，而應該服務于企業的總目標，體現集團的決策意圖。對資金暫時周轉困難，有一定發展前景的虧損企業也要給予一定的扶持資金，幫助其渡過難關。結算中心貸款管理中可以借鑒商業銀行的一些做法，根據借款單位的信用程序劃分信用等級，對信用等級好的企業內部貸款期限可以適當延長并給予優惠利率，對信用等級差的企業內部貸款要嚴加控制。同時嚴格控制結算中心貸款規模，根據結算中心吸收的存款，可動用流動資金的狀況來決定合理的貸款規模。
3、堅持對集團企業的全員管理。集團公司及其所屬企業的資金必須全部納入集團結算中心管理，其在經營過程中平時閑置待用的資金全額存入財務結算中心，并按季度、年度提交單位資金使用計劃，由財務結算中心編制集團資金使用計劃，對集團資金實行統一籌措、運用和調節，杜絕資金帳外循環現象，以最大限度地發揮企業集團的資金運營效益。
4、提高理財主體的素質。集團財務結算中心不僅僅滿足于完成結算、信貸、出納等工作，還應該充分利用結算中心的信貸資源，及時向企業領導提供資金信息。結算中心人員不僅要了解會計、財務方面的基本知識，而且要掌握信貸知識，不僅要會單個企業的靜態管理，而且要把握多個企業資金運作的多層次，多方位管理。
