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 劉廣媛

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”， 全面預(yù)算管理作為將企業(yè)所有關(guān)鍵 活動(dòng)融合管控的管理會(huì)計(jì)工具，在 企業(yè)管理提升工作中發(fā)揮著愈加重 要的作用。本文以A公司為研究對(duì) 象，淺析A公司預(yù)算工作的全流 程管理，并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議。
一、全面預(yù)算管理概述
（—）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目 標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi) 的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行 全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置 企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì) 執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行 結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。全面預(yù)算 管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋、 全流程控制的綜合管理系統(tǒng)，為企 業(yè)目標(biāo)的有序?qū)崿F(xiàn)提供合理保證。
（二）全面預(yù)算管理的原則
企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理，一般 應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程控制、融合 性、平衡管理、權(quán)變性原則。戰(zhàn)略 導(dǎo)向原則體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng) 方針的要求，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)；過(guò)程控制原則即通過(guò)對(duì)預(yù)算 目標(biāo)的及時(shí)監(jiān)控、有效分析、科學(xué) 評(píng)價(jià)，實(shí)時(shí)把握預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn) 度，對(duì)企業(yè)決策提供支撐；融合性 原則以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以財(cái)務(wù)為協(xié)同， 將預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng) 的各個(gè)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，從而實(shí) 現(xiàn)整體分析和統(tǒng)籌規(guī)劃；平衡管理 原則推進(jìn)企業(yè)資源的有效配置，促 進(jìn)可持續(xù)發(fā)展；權(quán)變性原則將剛性 約束與靈活性調(diào)整巧妙結(jié)合，因 "事"制宜。
（三） 全面預(yù)算管理的流程
全面預(yù)算管理分為預(yù)算編制、
預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個(gè)階段。預(yù) 算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的 起點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)綜合運(yùn)用多種預(yù)算編 制方法，科學(xué)確定預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算 執(zhí)行是把預(yù)算目標(biāo)變成行動(dòng)的方 式，包括預(yù)算分解、預(yù)算分析、預(yù) 算控制、預(yù)算調(diào)整等內(nèi)容；預(yù)算考 核是企業(yè)實(shí)施獎(jiǎng)懲和激勵(lì)的重要一 環(huán)，具有承上啟下的作用。
（四） 全面預(yù)算管理的常見(jiàn) 風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，較易出 現(xiàn)預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主而業(yè)務(wù) 部門參與度低、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足、預(yù) 算編制程序不規(guī)范、預(yù)算目標(biāo)設(shè)置 不合理等風(fēng)險(xiǎn)；在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)， 較易出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)分解不詳細(xì)、預(yù) 算分析不科學(xué)、預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充 分等風(fēng)險(xiǎn)；在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，較易 出現(xiàn)預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理等風(fēng) 險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致預(yù)算管理責(zé)、 權(quán)、利不對(duì)等、與實(shí)際脫鉤、預(yù)算 執(zhí)行不力等不良后果。
二、全面預(yù)算管理應(yīng)用——以 A公司為例
A公司是一家國(guó)有大型集團(tuán)公 司的全資子公司，以"市場(chǎng)化股權(quán) 投資、實(shí)業(yè)投資、基金投資和資本 運(yùn)作”為主要業(yè)務(wù)方向，同時(shí)結(jié)合 業(yè)務(wù)發(fā)展需要，適量布局金融投資。 現(xiàn)假設(shè)A公司接到集團(tuán)通知，開(kāi) 展20X3年度預(yù)算編制工作。
（—）明確全面預(yù)算管理的組 織體系和主要職責(zé)
健全有效的全面預(yù)算組織體系 是公司推行全面預(yù)算管理的重要保 障。A公司全面預(yù)算管理的組織體 系包括股東會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦 公會(huì)、預(yù)算管理辦公室、各相關(guān)責(zé) 任單位。股東會(huì)是全面預(yù)算管理的 法定權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議年度財(cái)務(wù) 預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案；董事會(huì) 是全面預(yù)算管理的法定決策機(jī)構(gòu)， 負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)預(yù)算管理制度，制定 公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整 方案，審議批準(zhǔn)公司全面預(yù)算考評(píng) 與獎(jiǎng)懲方案等；總經(jīng)理辦公會(huì)是全 面預(yù)算管理的日常運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)， 負(fù)責(zé)制定并落實(shí)全面預(yù)算管理制 度，審議預(yù)算并提交董事會(huì)通過(guò)后 組織分解、下達(dá)正式預(yù)算指標(biāo)等； 預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理專 門機(jī)構(gòu)，常設(shè)在財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)日 常全面預(yù)算管理事務(wù)的處理；各相 關(guān)責(zé)任單位是全面預(yù)算管理的執(zhí)行 機(jī)構(gòu)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制、執(zhí)行、分析、 控制和報(bào)告，并接受監(jiān)督與考核。
（二） 明確全面預(yù)算的總體 要求
根據(jù)集團(tuán)通知，20X3年度預(yù) 算應(yīng)在歷年預(yù)算控制成果的基礎(chǔ) 上，對(duì)標(biāo)集團(tuán)深化改革轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí) 現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展方案、集團(tuán)中期行動(dòng) 方案、“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，深入 推進(jìn)全面預(yù)算管理。A公司在接到 集團(tuán)通知后，結(jié)合公司戰(zhàn)略定位與 發(fā)展實(shí)際，依據(jù)《A公司全面預(yù)算 管理制度》，采取"上下結(jié)合、分 級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的混合式方式， 啟動(dòng)年度全面預(yù)算工作。
（三） 開(kāi)展預(yù)算編制工作
預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的重 要環(huán)節(jié)，是預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化過(guò)程， 是將整體預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到各項(xiàng)實(shí)際 工作的前提保障。A公司財(cái)務(wù)部門 代表預(yù)算管理辦公室向各部門及子 公司下發(fā)通知，要求各部門及子公 司按要求填報(bào)預(yù)算編制表單。該表 單主要分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算類、投資預(yù)算 類、籌資預(yù)算類、薪酬預(yù)算類、專 項(xiàng)工作類、財(cái)務(wù)預(yù)算類。經(jīng)營(yíng)預(yù)算 類主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、管理費(fèi)用、 財(cái)務(wù)費(fèi)用、投資收益、營(yíng)業(yè)外收支、 對(duì)外捐贈(zèng)等；投資預(yù)算類主要包括 固定資產(chǎn)投資、無(wú)形資產(chǎn)投資、股 權(quán)投資等；籌資預(yù)算類主要包括短 期借款、長(zhǎng)期借款、直接融資等； 薪酬預(yù)算類即人力成本預(yù)算；專項(xiàng) 工作類主要包括資產(chǎn)盤(pán)活計(jì)劃等； 財(cái)務(wù)預(yù)算類為最終形成的資產(chǎn)負(fù)債 表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表以及資金 收支總預(yù)算等。
A公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司組織 架構(gòu)，明確各部門的主要職責(zé)并指 導(dǎo)各部門編制預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是全 面預(yù)算的龍頭，A公司投資部門結(jié) 合公司戰(zhàn)略安排，支出端對(duì)預(yù)算年 度擬投資及擬收購(gòu)項(xiàng)目、存量項(xiàng)目 增資需求等進(jìn)行預(yù)測(cè)，明確投資類 別、預(yù)算投資額、持股比例等；收 入端預(yù)測(cè)存量投資項(xiàng)目及新增投資 項(xiàng)目的投資收回進(jìn)展、現(xiàn)金分紅情 況等。資產(chǎn)管理部門重點(diǎn)預(yù)測(cè)公司 持有的房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收入及成本支出情 況，若有房產(chǎn)處置需求需細(xì)化處置 模式、處置時(shí)點(diǎn)及預(yù)計(jì)處置價(jià)款等 要素。風(fēng)控部門重點(diǎn)預(yù)測(cè)年度內(nèi)控 評(píng)價(jià)、合規(guī)體系建設(shè)等中介機(jī)構(gòu)服 務(wù)費(fèi)用。人力部門重點(diǎn)預(yù)測(cè)人力成 本費(fèi)用、殘疾人保障金、培訓(xùn)費(fèi)用 等。辦公室重點(diǎn)預(yù)測(cè)固定資產(chǎn)投資、 低值易耗品采購(gòu)、無(wú)形資產(chǎn)投資以 及日常行政管理費(fèi)用等。其他部門 根據(jù)部門業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)相關(guān)費(fèi)用。
A公司財(cái)務(wù)部門匯總各部門及 子公司上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)，進(jìn)行初步 審查、匯總、平衡。對(duì)于其間發(fā)現(xiàn) 的問(wèn)題，由各部門及子公司進(jìn)行相 應(yīng)修正，最終形成合并預(yù)算方案報(bào) 預(yù)算管理委員會(huì)審議，經(jīng)預(yù)算管理 委員會(huì)研究論證形成全面預(yù)算草案 并提交董事會(huì)，經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò) 后報(bào)集團(tuán)最終審批。公司全面預(yù)算 經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)下達(dá)后，各部門及子公 司應(yīng)認(rèn)真實(shí)施，將指標(biāo)層層分解。 由此進(jìn)入下一階段-預(yù)算執(zhí)行。
（四） 開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行工作
A公司執(zhí)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析制 度，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督 檢查，收集有關(guān)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、政策、 法律等信息，遵循過(guò)程控制、突出 管理重點(diǎn)、剛性控制與柔性控制相 結(jié)合、業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合 的原則，綜合運(yùn)用差異分析、對(duì)比 分析、對(duì)標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢(shì) 分析、因素分析等方法，以此把握 預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異，進(jìn)而分 析預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，分析問(wèn) 題形成原因，并制定切實(shí)有效的改 進(jìn)措施。
A公司為保證預(yù)算的權(quán)威性和 嚴(yán)肅性，批準(zhǔn)正式下達(dá)的預(yù)算，原 則上不予調(diào)整。由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng) 營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化, 使得預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將 導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差 的，相關(guān)部門及子公司可以提出預(yù) 算調(diào)整申請(qǐng)。預(yù)算調(diào)整應(yīng)按《A公 司全面預(yù)算管理制度》履行相應(yīng)的 決策程序。
（五） 開(kāi)展預(yù)算考核工作
A公司十分重視預(yù)算考核工
作，以預(yù)算完成情況為考核核心， 評(píng)價(jià)各部門及子公司的工作業(yè)績(jī)。 將業(yè)績(jī)考核與薪酬激勵(lì)掛鉤，對(duì)超 額完成指標(biāo)者予以嘉獎(jiǎng)，對(duì)未達(dá)指 標(biāo)者進(jìn)行懲罰，充分激發(fā)公司職工 干事創(chuàng)業(yè)的積極性。因客觀原因造 成考核期間經(jīng)營(yíng)狀況與預(yù)算相比差 異較大的，由公司董事會(huì)根據(jù)實(shí)際 情況統(tǒng)一調(diào)整。
三、全面預(yù)算管理優(yōu)化建議A 公司
立足A公司實(shí)際，結(jié)合全面 預(yù)算管理中常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，建議A公 司從以下幾方面加以優(yōu)化：
（一）加強(qiáng)預(yù)算管理信息化 建設(shè)
目前，A公司預(yù)算管理主要通 過(guò)手工編制預(yù)算表單、填報(bào)預(yù)算執(zhí) 行報(bào)表等途徑，存在工作量大、表 間邏輯復(fù)雜、與合同執(zhí)行及收付款 等重要環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)銜接等實(shí)際困 難。建議搭建集成、協(xié)同、共享的 工作平臺(tái)，將公司各部門及子公司 的預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、 預(yù)算分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、指標(biāo)完成情 況等全流程透明化管理，并與會(huì)計(jì) 核算、財(cái)務(wù)報(bào)銷、人力資源等業(yè)務(wù) 系統(tǒng)有效銜接，實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門及子 公司的實(shí)時(shí)監(jiān)控與信息共享。
（二）提高預(yù)算編制的科學(xué)性 與準(zhǔn)確性
預(yù)算編制的科學(xué)性與準(zhǔn)確性 是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，建議A公司 相關(guān)部門做好預(yù)算編制前期的調(diào)研 工作，綜合分析判斷市場(chǎng)情況、經(jīng) 濟(jì)形勢(shì)、投資項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)狀況等重要 信息，從源頭上為業(yè)務(wù)預(yù)算編制提 供準(zhǔn)確的依據(jù)。推進(jìn)預(yù)算表單的標(biāo) 準(zhǔn)化模板與個(gè)性化設(shè)計(jì)，提煉重點(diǎn) 信息，精簡(jiǎn)非必要信息，清理冗雜 信息，提高預(yù)算表單這一載體的質(zhì) 量，使各部門及子公司易接受、看 的懂、用的通。財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算 管理辦公室的常設(shè)部門，提高"上 門”宣貫指導(dǎo)的主動(dòng)性，強(qiáng)化預(yù)算 工作全員參與的理念，貫徹集團(tuán)與 公司預(yù)算管理的政策精神與預(yù)算編 制要求，有針對(duì)性地解答各部門及 子公司在預(yù)算編制過(guò)程中遇到的難 題，引導(dǎo)預(yù)算編制向科學(xué)化、精細(xì) 化、精準(zhǔn)化推進(jìn)。
（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管與有 效反饋
在預(yù)算執(zhí)行階段，建議A公 司業(yè)務(wù)部門加深預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的參 與度，推動(dòng)業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的 互通互聯(lián)。財(cái)務(wù)部門增強(qiáng)業(yè)財(cái)一體 化綜合水平，清晰了解業(yè)務(wù)流程與 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，結(jié)合財(cái)務(wù)管理的規(guī)范要 求，更嚴(yán)密地做好預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與 有效反饋。風(fēng)控部門通過(guò)設(shè)置預(yù)算 相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)容忍度范圍、 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警條件等，有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí) 別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估并提出風(fēng) 險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。各部門統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)，同 向發(fā)力，共同推進(jìn)預(yù)算管理工作邁 上新臺(tái)階。
作者單位天津市政投資有限 公司