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 王東瑋

傳統(tǒng)核算型會計已逐漸向管理 型、智能型財務轉(zhuǎn)型，而預算管理 作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，對 企業(yè)的作用也日益彰顯。現(xiàn)代服務 型企業(yè)具有不同于生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng) 營特點，成本費用的歸集難以到達 具體的某個服務項目，想要施行全 面預算管理還存在一定的難度。
概述
（-）全面預算管理涵義
預算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標 為導向，通過對未來一定期間內(nèi)的 經(jīng)營活動和相應的財務結果進行全 面預測和籌劃，科學、合理配置企 業(yè)各項財務和非財務資源，并對執(zhí) 行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結 果進行評價和反饋，指導經(jīng)營活動 的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè) 戰(zhàn)略目標的管理活動。全面預算管 理是一項全員參與、全面覆蓋和全 程跟蹤、控制的綜合管理系統(tǒng)工程。 通過預算編制、執(zhí)行和控制、考評 與激勵等一系列管理活動，對企業(yè) 的各種資源進行優(yōu)化配置，全面提 高企業(yè)資產(chǎn)運營效率和經(jīng)營效益， 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種先進的 管理方式。全面預算管理作為對現(xiàn) 代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作 用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控 制的一種主要方法。從最初的計劃、 協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、激勵、評 價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè) 經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管 理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心 作用。
（二） 建筑現(xiàn)代服務型企業(yè) 特點
服務業(yè)是當今世界經(jīng)濟的第一 支柱產(chǎn)業(yè)，工業(yè)服務業(yè)則是服務業(yè) 最重要的高端產(chǎn)業(yè)，建筑服務業(yè)又 是國際工業(yè)服務最重要的兩大支柱 之一。因此建筑服務業(yè)在我國國民 經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。建筑 行業(yè)涉及的范圍較廣，行業(yè)的企業(yè) 數(shù)量諸多，行業(yè)的企業(yè)集中度不高。 在中國諸多的建筑業(yè)企業(yè)中，僅上 市公司就達四十多家，小型企業(yè)尤 其是承包隊更是不計其數(shù)，僅就這 —點來講，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的 競爭就非常激烈，但因為規(guī)模的不 —樣，企業(yè)之間競爭的項目或是環(huán) 節(jié)也不一樣。
（三） 全面預算管理的重要性
《禮記•中庸》有云：“凡事 預則立，不預則廢。言前定則不跆， 事前定則不困，行前定則不疚，道 前定則不窮。”在現(xiàn)代企業(yè)管理活 動中，沒有預算所提供的總的行動 計劃，單位管理者的決策制定也將 失去方向。現(xiàn)代服務型企業(yè)為了將 企業(yè)做優(yōu)、做大、做強，就需要在 風云變幻的市場經(jīng)濟中，及時把握 信息，分析不利趨勢和有利機會， 未雨綢繆，利用企業(yè)現(xiàn)有的各項資 源，將企業(yè)戰(zhàn)略目標細化分解為各 業(yè)務單元、部門以及個人的具體工 作目標和行動計劃。
（四）預算管理內(nèi)容
全面預算管理內(nèi)容主要包括經(jīng) 營預算、專門決策預算和財務預算。 在健全的預算編制組織體系下，以 下簡單介紹現(xiàn)代服務型企業(yè)在實務 中經(jīng)營預算的編制過程。
1.銷售預算。依據(jù)目標利潤， 以銷售預算為起點進行編制，這是 因為企業(yè)所提供服務的需求是企業(yè) 存在的內(nèi)在驅(qū)動力與價值所在。銷 售預算是指預測公司在未來一個經(jīng) 營周期內(nèi)提供服務的銷售所取得的 收入，包括未來宏觀及微觀經(jīng)濟政 策環(huán)境、行業(yè)競爭激烈程度、歷史 銷售情況、已簽訂未完成訂單情況、 未執(zhí)行訂單情況、定價政策、企業(yè)
的廣告宣傳計劃、未來的增長或收 縮預期以及企業(yè)的資源狀況等因素。 不貼合實際的銷售預測不僅不能反 映公司服務的市場狀況，還有可能 會打消業(yè)務人員的積極性。
2.成本預算。提供月艮務不是無 源之水、無本之木，同樣需要發(fā)生 相應的成本費用。在編制銷售預算 的過程中，業(yè)務人員會預測出大概 需要完成多少個項目才能取得目標 收入。而完成這些項目需要配置多 少人員，以及需要投入的固定人工 成本（包括基本工資、社保金等）、 差旅費、辦公費、服務費、招待費、 辦公場所租賃費等。由于每個服務 項目的內(nèi)容、規(guī)模、復雜程度不盡 相同，所投入和耗用的企業(yè)資源事 先并不能準確預測。可以參考往年 的各項支出占收入的比例來測算各 項資源的耗用標準。
3.期間費用預算。期間費用預 算是企業(yè)組織管理經(jīng)營活動，后勤 職能保障部門順利完成企業(yè)戰(zhàn)略目 標，行使崗位職責而發(fā)生的管理費 用、財務費用、銷售費用。依據(jù)預 算期的目標利潤、目標收入、銷售 政策、基期費用開支標準、費用率 等采用零基預算、固定預算、彈性 預算等方法進行編制。按照財務成 本管理中的量本利分析，期間費用 預算在實務中可以假定為固定費用 支出。科學合理的期間費用預算能 夠有效地降低不必要的支出及企業(yè) 資源浪費，達到降費增盈、降本增 效的目的。
二、我國服務業(yè)全面預算管理 問題的改善策略
針對全面預算管理中遇到的問 題，根據(jù)科學的方法制定目標及取 數(shù)、通過學習宣導與考核讓大家重 視全面預算管理、通過有效過程管 控與考核保證預算的執(zhí)行，通過一 系列聯(lián)動措施改善全面預算管理中 遇到的問題，提高全面預算的有 效性。
（一）預算制定階段問題的改善 策略
1.根據(jù)目標制定不科學的改善 策略：科學制定預算目標。首先應 根據(jù)科學的方法對外部環(huán)境進行判 斷（如PEST分析、鉆石模型等）, 并客觀的分析企業(yè)自身實際情況（如 SWOT、波士頓矩陣等）理性的確 定企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標往 往是較長遠的方向性目標，一步到 位的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是不現(xiàn)實的，通 過全面預算將方向性目標具象化， 將戰(zhàn)略目標合理的分到各期，通過 各期達到全面預算來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 目標、同時對戰(zhàn)略目標進行修正。 全面預算相較于企業(yè)戰(zhàn)略目標更加 能體現(xiàn)當下目標，因此能讓管理層、 員工更加明確當下該做的事、該實 現(xiàn)的目標。
2.對全面預算管理的重視程度 不夠的改善策略：可設置專門的預 算管理機構。為確保全面預算管理 的正常有序地進行，如"預算管理 委員會”，成員由企業(yè)最高核心管 理層組成，且組成成員應涵蓋企業(yè) 各個板塊的主要負責人，管理委員 會負責人一般由最高管理人員董事 長或總經(jīng)理擔任。全面預算是個系 統(tǒng)工程，由預算管理委員會商定政 策、規(guī)定、預算編制流程、考核標準， 并將相關政策、規(guī)定、流程進行培 訓宣導；審核各部門提交的預算草 案且對各部門預算草案中存在的問 題進行溝通、協(xié)調(diào)；全面預算由預 算管理委員會審核通過后提交董事 會、股東會審批；董事會、股東會 審批后下達正式預算；預算管理委 員會應定期就預算執(zhí)行情況作出書 面分析報告，及時組織協(xié)調(diào)發(fā)現(xiàn)并 解決存在的問題。
3.數(shù)據(jù)信息不足與數(shù)據(jù)□存在 偏差的改善策略:若需與同行對比， 避免盲目對比、盡可能的拿到真實、 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，但往往比較困難，且 大部分服務業(yè)經(jīng)營方面都有所差異 化，所以建議減少同行之間的對比， 更多的從企業(yè)自身優(yōu)勢出發(fā)，且不 —味依賴于企業(yè)過往的數(shù)據(jù)，而是 結合企業(yè)自身戰(zhàn)略全盤制定符合企 業(yè)自身戰(zhàn)略的經(jīng)營模式，通過企業(yè) 內(nèi)部系統(tǒng)分析相關指標來判定其合 理性，同行指標僅作參考。
（二）預算執(zhí)行過程中存在的 問題的改善策略
1.預算目標缺乏有效分解問題 的改善策略。合理的分配預算目標， 應充分考慮市場因素、行業(yè)特性、 產(chǎn)品季節(jié)性等因素。同時應考慮部 門特性，根據(jù)部門特性分拆各部門 的預算指標。
2.預算調(diào)整不規(guī)范的改善策略。 原則上預算審批后不輕易做調(diào)整， 除非是政策、市場環(huán)境發(fā)生重大變 化、企業(yè)內(nèi)部組織架構發(fā)生重大變 化導致原有的預算與新的組織架構 不匹配時再做預算調(diào)整。預算調(diào)整 的流程需嚴謹，預算調(diào)整，應通過 預算管理委員會共同協(xié)商討論決定,
并應同步報經(jīng)董事會、股東會審批。 因為預算的調(diào)整，不僅僅是某一個 部門、某一筆費用的變動，某一項 調(diào)整可能會影響整個企業(yè)預算目標 乃至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。簡單說來預 算在下達時通過了哪些流程、步驟， 那么在調(diào)整時就應相應通過相同的 流程、步驟。
3,預算執(zhí)行過程中權責利不對 應的改善策略。考核指標不能只設 置跟本部門相關的指標，核心指標 可考慮全員掛鉤，用各考核指標比 重來調(diào)節(jié)各部門差異。例如：若企 業(yè)是重銷售額，那么銷售額相關指 標除銷售部門外，應全員考核中都 設置銷售額相關考核指標，只是銷 售部門銷售額相關指標占比更高， 而其他支撐部門銷售額相關指標占 比相對較低。比如產(chǎn)品研發(fā)部門， 考核加入部分銷售額相關的指標， 在設計產(chǎn)品時就不會一味地追求獨 特性，而會更加考慮市場需求、提 升消費者的滿意度、調(diào)動消費者潛 在需求、配合市場部門宣傳、協(xié)助 銷售部門簽單等，這樣可調(diào)動全員 積極性，共同為銷售額相關指標奮 斗，降低部門間壁壘、增強部門間 聯(lián)動。
監(jiān)控與有效反饋的改善策略。隨著 財務管理工具不斷的完善，可充分 利用專業(yè)的系統(tǒng)進行預算管控（如 ERP系統(tǒng)等）每一個產(chǎn)品、每一個 作業(yè)、每一個步驟都由對應部門及 時錄入系統(tǒng)，將業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù) 據(jù)相連，系統(tǒng)中設置關鍵指標與模 型，可及時預警，及時發(fā)現(xiàn)問題。 同時發(fā)現(xiàn)偏差時應及時進行深度 分析。
（三）預算考核過程中存在的 問題的改善
1.考核指標設置不合理問題的 改善。可將"平衡記分卡”引入預 算考核體系，財務、顧客、內(nèi)部業(yè) 務流程、學習與成長這四個維度中, 只有財務維度是財務指標，其他三 個維度都是非財指標，這些非財指 標的加入，可以讓預算考核更加全 面、不僅僅只關注短期財務利益， 更關注影響企業(yè)長遠發(fā)展的相關事 項。但由于平衡記分卡維度多、制 定各維度指標、考核有困難，因此 可選擇在關鍵崗位采用平衡記分卡
2.考核結果執(zhí)行力度不夠問題 的改善。加強考評體系與激勵機制 的建設，且在執(zhí)行過程中若遇到執(zhí) 行結果與預算有所偏離時，應客觀 的界定偏離原因，嚴格按照提前制 定的制度執(zhí)行，而不被人為因素所 左右。企業(yè)確定好預算目標后，應 匹配更能實現(xiàn)預算目標的組織架構, —方面有利于預算目標的實現(xiàn)，另 —方面各部門的權責利更加清晰、 能更好的整合企業(yè)資源。而設定組 織架構時應充分考慮到重要崗位A、 B角的設置，同時切勿將雞蛋放在 —個籃子里，即重要資源切勿全部 放到同一個崗位或同一個人身上， 以減少個人的博弈籌碼，增強在預 算執(zhí)行過程中的執(zhí)行力度。
作者單位天津濱海旅游區(qū)公用 事業(yè)發(fā)展有限公司