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 文 /王李平 單 菁 張雪梅 沈洋

 

 

 

 

【摘要】司庫(kù)是大型企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化資金集中管理的現(xiàn)實(shí)需要，也是實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必由之路。司庫(kù)體系的復(fù)雜性決定了在體系規(guī)劃與設(shè)計(jì)階段就必須對(duì)司庫(kù)建設(shè)與運(yùn)行過(guò)程中面臨的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行提前識(shí)別，前瞻性謀劃解決方案。相比國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行司庫(kù)體系建設(shè)起步較晚，可供借鑒的案例不多。本文首次系統(tǒng)總結(jié)了集團(tuán)司庫(kù)所統(tǒng)籌的六類(lèi)資源及其內(nèi)涵，提煉了以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建司庫(kù)體系的優(yōu)勢(shì)與不足。同時(shí)，在實(shí)際調(diào)研的基礎(chǔ)上，以中石油集團(tuán)、中石化集團(tuán)、順豐集團(tuán)和GE集團(tuán)為例，總結(jié)了國(guó)內(nèi)和國(guó)際司庫(kù)體系的特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，以國(guó)內(nèi)建設(shè)司庫(kù)體系較早的Z集團(tuán)為例，從該集團(tuán)司庫(kù)1.0版本近10年運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題入手，提出了解決這些問(wèn)題的方案，并據(jù)此總結(jié)了以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)所需要關(guān)注的關(guān)鍵問(wèn)題，期望對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)及司庫(kù)模式在中國(guó)的推廣應(yīng)用提供借鑒。

 

關(guān)鍵詞：司庫(kù) 財(cái)務(wù)公司 金融資源

 

 

 

一、緒論

 

（一）研究背景

國(guó)內(nèi)外實(shí)踐充分證明，企業(yè)司庫(kù)是大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)金融資源集中、提高金融資源利用效率、降低集團(tuán)整體金融風(fēng)險(xiǎn)最理想的選擇。司庫(kù)模式在中國(guó)企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用起步較晚，且受制于所屬集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的集約化水平、資金管理業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、成員企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、認(rèn)識(shí)水平等存在諸多差異，不同企業(yè)集團(tuán)搭建的司庫(kù)體系在組織模式、司庫(kù)管理的業(yè)務(wù)范圍等方面也千差萬(wàn)別。即便是被國(guó)內(nèi)業(yè)界普遍推崇的中石油大司庫(kù)模式，也很難被認(rèn)為是可以適用于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)集團(tuán)。但是，針對(duì)依托何種平臺(tái)打造企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系，國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)務(wù)界在實(shí)踐探索中逐漸形成了共識(shí)，即財(cái)務(wù)公司作為多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的平臺(tái)，具備打造集團(tuán)司庫(kù)體系的先天優(yōu)勢(shì)。

 

Z集團(tuán)是由國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的、以清潔能源為主業(yè)的大型能源集團(tuán)，業(yè)務(wù)涵蓋核電、核燃料、太陽(yáng)能與風(fēng)電（陸上/海上）、金融服務(wù)、節(jié)能環(huán)保等領(lǐng)域。集團(tuán)下屬核心二級(jí)成員企業(yè)30余家，各級(jí)各類(lèi)子公司900余家，已投運(yùn)各類(lèi)清潔能源裝機(jī)容量超過(guò)5200萬(wàn)千瓦，資產(chǎn)總額近7000億元，年?duì)I業(yè)收入超1000億元，海外資產(chǎn)及營(yíng)業(yè)收入占比超過(guò)20%，是中央企業(yè)“走出去”典范企業(yè)。資產(chǎn)規(guī)模大、國(guó)際化程度高，也決定了Z集團(tuán)資金管理的復(fù)雜程度高、難度大。自2008年開(kāi)始，Z集團(tuán)從集團(tuán)層面決策實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)部、Z財(cái)務(wù)公司“資金管理一體化”運(yùn)作模式，正式開(kāi)啟了集團(tuán)司庫(kù)1.0版本的建設(shè)。經(jīng)過(guò)近10年的運(yùn)行，1.0版本的司庫(kù)模式在實(shí)現(xiàn)資金集中管理、重大項(xiàng)目融資統(tǒng)籌、外匯風(fēng)險(xiǎn)集中管理等方面發(fā)揮了重要作用。但是，近年來(lái)，受集團(tuán)國(guó)際化步伐加快帶來(lái)境外資金中及外匯風(fēng)險(xiǎn)管理難度加大、新設(shè)立及新并購(gòu)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化程度提高、多個(gè)上市平臺(tái)同時(shí)并存、電力市場(chǎng)改革倒逼集團(tuán)融資成本控制壓力不斷提升等諸多因素影響，1.0版的司庫(kù)模式亟待進(jìn)一步優(yōu)化完善。

 

（二）研究意義

雖然國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)在業(yè)態(tài)、財(cái)務(wù)管理體系、資金管理模式等方面千差萬(wàn)別，但是，搭建司庫(kù)體系仍然存在著許多需要面對(duì)和解決的關(guān)鍵共性問(wèn)題。這些問(wèn)題的解決方案，決定了司庫(kù)體系成熟度水平的高低。Z集團(tuán)司庫(kù)體系起步較早，運(yùn)行近10年的歷程，可以為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)探索司庫(kù)模式提供借鑒。而Z集團(tuán)司庫(kù)體系當(dāng)前面臨的很多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，也是國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)搭建或優(yōu)化司庫(kù)體系過(guò)程中會(huì)遇到的問(wèn)題。因此，通過(guò)對(duì)Z集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)、運(yùn)行及優(yōu)化實(shí)踐的研究，總結(jié)大型企業(yè)集團(tuán)搭建司庫(kù)體系過(guò)程中需要面臨和關(guān)注的共性和關(guān)鍵問(wèn)題，并提出解決方案，對(duì)于司庫(kù)模式在國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用及推廣具有重要現(xiàn)實(shí)意義。同時(shí)，實(shí)踐案例分析的成果，也可以進(jìn)一步完善中國(guó)特色司庫(kù)理論體系，提高理論聯(lián)系實(shí)踐的程度。

 

（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.研究文獻(xiàn)綜述

北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院張慶龍教授是國(guó)內(nèi)理論界開(kāi)展司庫(kù)模式研究的代表人物。他在研究財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑的過(guò)程中，提出了基于資金視角的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑，指出可以從優(yōu)化傳統(tǒng)資金管理效率著手，進(jìn)一步將資金管理職能升級(jí)為司庫(kù)職能，在此基礎(chǔ)上，融入企業(yè)對(duì)金融資源的管控能力，將實(shí)現(xiàn)資金主線轉(zhuǎn)型價(jià)值的最大化[1]。除此之外，張慶龍教授還聯(lián)合實(shí)務(wù)界的專(zhuān)家，對(duì)企業(yè)司庫(kù)在企業(yè)集團(tuán)中的角色定位與職責(zé)范圍、全球司庫(kù)管理的歷史與現(xiàn)實(shí)、以財(cái)務(wù)公司為基礎(chǔ)搭建企業(yè)司庫(kù)等開(kāi)展了專(zhuān)題研究。他認(rèn)為，企業(yè)司庫(kù)是一種更具戰(zhàn)略意義、創(chuàng)造價(jià)值的資金集中管理崗位，其角色定位受到公司規(guī)模、行業(yè)特征、企業(yè)生命周期等多種因素影響，這也使得司庫(kù)管理的職責(zé)范圍存在差異[2]。在梳理西方發(fā)達(dá)國(guó)家與中國(guó)企業(yè)司庫(kù)的歷史與現(xiàn)實(shí)后，他總結(jié)了司庫(kù)管理不斷發(fā)展的四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，即政府、銀行與企業(yè)司庫(kù)管理主體三者之間的互動(dòng)，信息技術(shù)的不斷革新，經(jīng)濟(jì)全球化推動(dòng)跨國(guó)公司發(fā)展的事實(shí)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)與利率波動(dòng)[3]。在探討司庫(kù)搭建的組織載體時(shí)，他從創(chuàng)新管理理念、充分授權(quán)、完善組織架構(gòu)、拓展服務(wù)內(nèi)容、優(yōu)化管理流程、完善制度體系、提升信息系統(tǒng)等七個(gè)方面全面論述了在財(cái)務(wù)公司基礎(chǔ)上搭建企業(yè)司庫(kù)的可行性[4]。

 

由于中石油在國(guó)內(nèi)司庫(kù)體系建設(shè)中的標(biāo)桿性地位，國(guó)內(nèi)對(duì)于中石油司庫(kù)體系的研究性的論文或介紹性的文章很多，為我們?nèi)媪私庵惺烷_(kāi)展司庫(kù)體系建設(shè)的背景、司庫(kù)體系架構(gòu)等提供了素材。林建勇、張夏瑋從理念創(chuàng)新、組織架構(gòu)、制度設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成及風(fēng)險(xiǎn)管控等方面介紹了中石油大司庫(kù)體系的搭建過(guò)程。其中，在理念創(chuàng)新方面，中石油大司庫(kù)體系的建設(shè)是以對(duì)資金流與信息流的整合、提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力作為目標(biāo)；在組織架構(gòu)方面，中石油集團(tuán)結(jié)合自身組織層級(jí)多的現(xiàn)實(shí)因素，放棄了GE、BP等國(guó)際司庫(kù)標(biāo)桿企業(yè)單設(shè)司庫(kù)管理部門(mén)的常規(guī)做法，采用了以中油財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)的模式[5]。趙常利在分析中油財(cái)務(wù)公司在實(shí)施大司庫(kù)體系后資金管理存在的問(wèn)題的基礎(chǔ)上，結(jié)合GE、西門(mén)子等國(guó)際先進(jìn)司庫(kù)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出了從定位、業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理三方面優(yōu)化資金管理的思路[6]。趙化冰在總結(jié)中國(guó)石油石化企業(yè)境外司庫(kù)管理與國(guó)際石油公司司庫(kù)管理運(yùn)作模式與職能差異的基礎(chǔ)上，提出了中國(guó)石油石化企業(yè)境外司庫(kù)管理的不足以及優(yōu)化路徑，強(qiáng)調(diào)境外司庫(kù)管理要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)、總體規(guī)劃和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理和風(fēng)險(xiǎn)全過(guò)程控制，培養(yǎng)一批精通業(yè)務(wù)、熟悉國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際慣例、具有國(guó)際視野和一定管理能力的高素質(zhì)復(fù)合型人才[7]。

 

在研究以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)打造司庫(kù)管理體系方面，國(guó)內(nèi)理論界及實(shí)務(wù)界充分肯定了財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)管理平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)與不足。謝涵玉在對(duì)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家以及中國(guó)企業(yè)司庫(kù)職能演變歷史進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，選取GE、BP、中石油的企業(yè)司庫(kù)頂層設(shè)計(jì)模式進(jìn)行對(duì)比研究，探討了基于中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)公司模式的特色司庫(kù)體系的設(shè)計(jì)建設(shè)路徑[8]。王皓提出企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)的建設(shè)應(yīng)從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，分析企業(yè)集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)并立足集團(tuán)公司特點(diǎn)、符合國(guó)際慣例、兼顧未來(lái)發(fā)展，對(duì)司庫(kù)體系的組織、流程、制度以及信息系統(tǒng)等關(guān)鍵要素進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，并將這些要素有機(jī)融合[9]。王增業(yè)是中油財(cái)務(wù)公司現(xiàn)任總經(jīng)理，其通過(guò)對(duì)跨國(guó)公司司庫(kù)管理模式的總結(jié)，提出信息化是實(shí)現(xiàn)司庫(kù)管理目標(biāo)的重要支撐、財(cái)務(wù)公司是國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施司庫(kù)管理的最佳平臺(tái)。但是，也指出，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司與國(guó)際司庫(kù)依托的內(nèi)部銀行的各項(xiàng)功能相比，如果要做到國(guó)際司庫(kù)平臺(tái)的水平，還需要進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)資金管理中的定位、爭(zhēng)取監(jiān)管開(kāi)放更多政策限制領(lǐng)域或取消一些阻礙財(cái)務(wù)公司司庫(kù)職能發(fā)揮的不合理政策[10]。顧婷芳指出企業(yè)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展需求增強(qiáng)、國(guó)有企業(yè)改革“去杠桿”要求提高、信息技術(shù)變革等都是國(guó)有跨國(guó)企業(yè)開(kāi)展全球司庫(kù)管理的驅(qū)動(dòng)力，分析了制約國(guó)內(nèi)司庫(kù)管理的三個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)公司定位的局限性、境內(nèi)外資金流動(dòng)的限制以及司庫(kù)管理人才缺乏。同時(shí)，以?xún)蓚€(gè)國(guó)際司庫(kù)管理的案例作為經(jīng)驗(yàn)借鑒，提出了國(guó)有跨國(guó)企業(yè)建立全球司庫(kù)管理的對(duì)策[12]。崔鷗從完善資金集中管理平臺(tái)構(gòu)建專(zhuān)業(yè)化結(jié)算體系、充分發(fā)揮金融職能提升價(jià)值創(chuàng)造能力、打造專(zhuān)業(yè)化投融資服務(wù)增強(qiáng)決策支持功能、建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建司庫(kù)運(yùn)行防火墻、強(qiáng)化技術(shù)、人才、制度建設(shè)為司庫(kù)管理提供有力保障等方面提出構(gòu)建司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司的基本思路[13]。

 

除此之外，對(duì)于司庫(kù)管理模式對(duì)集團(tuán)資金管理工作的意義、司庫(kù)構(gòu)建的路徑等方面，國(guó)內(nèi)外也不乏相關(guān)研究。王皓在分析國(guó)際司庫(kù)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)了司庫(kù)模式對(duì)于提高資金集中管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、提升資金預(yù)算管理水平等方面的作用，提出司庫(kù)模式有利于實(shí)現(xiàn)金融資源效用最大化[9]。秦榮生提出建設(shè)中國(guó)特色的司庫(kù)體系，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)政部門(mén)的主導(dǎo)作用、發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的主力軍作用、發(fā)揮財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)性作用、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)的支撐性作用和發(fā)揮財(cái)務(wù)管理人員的創(chuàng)新性作用[11]。楊旸提煉了國(guó)內(nèi)外大型集團(tuán)公司司庫(kù)管理體系的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略目的、組織架構(gòu)、管理架構(gòu)、信息系統(tǒng)四個(gè)方面，提出了鐵路企業(yè)司庫(kù)式資金管理體系的構(gòu)建路徑和內(nèi)容，并從管理效益和經(jīng)濟(jì)效益兩個(gè)方面，分析了鐵路企業(yè)引入司庫(kù)式資金管理體系的先進(jìn)性和優(yōu)越性[14]。Struzenski認(rèn)為在企業(yè)全球化的背景下，資金的跨國(guó)流動(dòng)需要通過(guò)構(gòu)建司庫(kù)管理的流程、應(yīng)用程序、實(shí)現(xiàn)流程的合并和重建來(lái)推動(dòng)資金管理效力的提升[15]。Phillips提出流動(dòng)性管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中最重要的一部分，而司庫(kù)管理能夠很好地完成這項(xiàng)工作[16]。

 

2.研究文獻(xiàn)總結(jié)

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)的研究不難看出，國(guó)內(nèi)外理論界與實(shí)務(wù)界對(duì)于司庫(kù)模式可以提高集團(tuán)式企業(yè)資金集中管理的效力、提升資金營(yíng)運(yùn)與價(jià)值創(chuàng)造能力、加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控等方面的作用具有共識(shí)。國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)，以GE、中石油集團(tuán)等為代表，在從資金初級(jí)集中到成功實(shí)施司庫(kù)模式，在司庫(kù)組織的設(shè)立形式、司庫(kù)管理的業(yè)務(wù)范圍、司庫(kù)架構(gòu)設(shè)計(jì)等方面雖然存在不同程度的差異，但通過(guò)司庫(kù)實(shí)現(xiàn)對(duì)金融資源的集約化管理的目標(biāo)高度一致。這些參考文獻(xiàn)，要么是從國(guó)內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)角度提煉司庫(kù)管理模式的優(yōu)勢(shì)，要么是從技術(shù)層面界定司庫(kù)實(shí)施的路徑，對(duì)國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建司庫(kù)體系都具有重要的借鑒作用。

 

但是，對(duì)于司庫(kù)體系搭建過(guò)程中會(huì)遇到哪些共性的關(guān)鍵問(wèn)題，鮮有文獻(xiàn)涉及。這些問(wèn)題包括但不限于如集團(tuán)下屬成員企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同對(duì)司庫(kù)體系設(shè)計(jì)的影響、實(shí)施司庫(kù)體系后如何清晰界定司庫(kù)平臺(tái)與集團(tuán)成員企業(yè)的責(zé)權(quán)利關(guān)系、司庫(kù)平臺(tái)與金融機(jī)構(gòu)關(guān)系單點(diǎn)接口問(wèn)題等。對(duì)于這些問(wèn)題的研究及解決方案，直接關(guān)系到司庫(kù)管理的范圍與深度，也是司庫(kù)體系建設(shè)過(guò)程中無(wú)法回避的問(wèn)題。

 

（四）研究思路與方法

1.研究思路

 

 

2.主要研究方法

本文采用的研究方法：

 

（1）文獻(xiàn)研究法

通過(guò)查詢(xún)國(guó)內(nèi)外碩博論文、優(yōu)秀期刊論文，了解國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于司庫(kù)理論及應(yīng)用的最新成果，為本文的研究尋找最新的理論基礎(chǔ)及分析方法。同時(shí)，通過(guò)將理論研究成果與中國(guó)企業(yè)集團(tuán)搭建司庫(kù)體系面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行對(duì)比，探究本文研究的創(chuàng)新點(diǎn)及突破口。

 

（2）典型司庫(kù)實(shí)地調(diào)研

為充分掌握國(guó)內(nèi)典型企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)建設(shè)背景及主要特點(diǎn)，筆者分別赴順豐集團(tuán)、中石油集團(tuán)、中石化集團(tuán)、神華集團(tuán)等單位進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研。通過(guò)調(diào)研，為總結(jié)不同集團(tuán)特點(diǎn)下司庫(kù)體系運(yùn)行實(shí)踐及特點(diǎn)提供了一手素材。

 

（3）比較分析法

司庫(kù)體系研究的最終落腳點(diǎn)是實(shí)踐應(yīng)用。本文將通過(guò)比較國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系搭建及運(yùn)行的實(shí)踐，求同存異，研究符合中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)際的關(guān)鍵路徑及解決方案。

 

（4）案例分析法

本文選取Z集團(tuán)作為案例，從該集團(tuán)司庫(kù)1.0體系搭建的背景及運(yùn)行面臨的問(wèn)題入手，尋找中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)搭建司庫(kù)體系面臨的共性與難點(diǎn)問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上提出解決這些問(wèn)題的方案，保證了本文研究成果具備理論可行性與現(xiàn)實(shí)可操作性。

 

（五）主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)
本文的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)有：

（1）首次系統(tǒng)梳理并總結(jié)了司庫(kù)所管理的“金融資源”的內(nèi)涵，為合理劃清司庫(kù)模式邊界、司庫(kù)職能范圍提供了依據(jù)；

（2）通過(guò)總結(jié)Z集團(tuán)司庫(kù)1.0版本面臨的問(wèn)題并提出有針對(duì)性的解決方案，分析了國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)依托財(cái)務(wù)公司搭建司庫(kù)體系可能面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，為相關(guān)單位有的放矢、事半功倍地進(jìn)行司庫(kù)體系建設(shè)提供了指引；

（3）首次針對(duì)以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建集團(tuán)司庫(kù)體系，提出了需要國(guó)家監(jiān)管層面進(jìn)行的政策創(chuàng)新與突破，為引導(dǎo)監(jiān)管層在促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)搭建司庫(kù)體系建設(shè)方面指明了改革方向。

 

 

二、研究基礎(chǔ)

 

（一）司庫(kù)理論及國(guó)內(nèi)外發(fā)展歷程

1.司庫(kù)的基本概念及沿革

司庫(kù)是資產(chǎn)負(fù)債管理的一個(gè)組成部分，指全部資金及其利率風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理。司庫(kù)本意是指掌兵器鹵簿的部門(mén)或機(jī)構(gòu)；后指存放和支付匯集資金的地方，如金庫(kù)和國(guó)庫(kù)[17]。如今司庫(kù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)或者金融機(jī)構(gòu)內(nèi)負(fù)責(zé)資金管理職能的稱(chēng)號(hào)，主要負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理，風(fēng)險(xiǎn)控制等職能。企業(yè)集團(tuán)的司庫(kù)和金融機(jī)構(gòu)的司庫(kù)正好是交易對(duì)手。

 

司庫(kù)英文名為“treasury”，被翻譯成司庫(kù)二字，最早作為“舶來(lái)品”引入國(guó)內(nèi)企業(yè)，盡管名字新鮮，實(shí)質(zhì)內(nèi)容與資金管理并無(wú)太大差異。司庫(kù)既可以是一種與管理國(guó)家財(cái)務(wù)有關(guān)的職位，也可以是用來(lái)保管或者匯集財(cái)務(wù)的場(chǎng)所，如金庫(kù)、國(guó)庫(kù)。

 

司庫(kù)一詞引入企業(yè)管理后，概念得到了深化。現(xiàn)代意義上的司庫(kù)，是以企業(yè)集團(tuán)金融資源管理組織為主體，以信息系統(tǒng)為管理載體，對(duì)金融資產(chǎn)運(yùn)動(dòng)全過(guò)程進(jìn)行反映、分析、評(píng)價(jià)與決策的管理活動(dòng)，其目標(biāo)是合理配置企業(yè)金融資源、辨識(shí)并有效控制風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)關(guān)系，為企業(yè)集團(tuán)價(jià)值增值和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)[18]。

 

2.司庫(kù)統(tǒng)籌管理的資源對(duì)象

司庫(kù)管理的對(duì)象是全集團(tuán)的金融資源。這些資源包括：

 

（1）資金與賬戶(hù)資源。通過(guò)資金資源與賬戶(hù)資源集中，可以在保障集團(tuán)整體資金安全的基礎(chǔ)上，發(fā)揮現(xiàn)金集中的規(guī)模效應(yīng)，構(gòu)建資金池，減少現(xiàn)金持有量，降低不必要負(fù)債，提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率和現(xiàn)金使用效益[19]，確保支付結(jié)算安全、及時(shí)。

 

（2）投融資資源。通過(guò)集中管理全集團(tuán)投融資資源，建立并維持低成本融資及安全、高效的投資渠道，可以最大化現(xiàn)金管理及投資價(jià)值，有效降低財(cái)務(wù)成本[20]。

 

（3）金融機(jī)構(gòu)關(guān)系資源。司庫(kù)在諸如現(xiàn)金歸集、支付結(jié)算、賬戶(hù)管理、融資、投資等領(lǐng)域需要與不同的金融機(jī)構(gòu)(如商業(yè)銀行及部分非銀行金融機(jī)構(gòu))發(fā)生聯(lián)系，因此需要與各類(lèi)相關(guān)金融機(jī)構(gòu)建立和維護(hù)好合作關(guān)系。通過(guò)對(duì)這些金融機(jī)構(gòu)資源的集中管理，可以更有效發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)資源集約化優(yōu)勢(shì)，疏通內(nèi)外部金融資源流通渠道。

 

（4）金融風(fēng)險(xiǎn)資源。金融行業(yè)最本質(zhì)的特征就是風(fēng)險(xiǎn)與收益并存，通過(guò)集中統(tǒng)籌管理全集團(tuán)金融資產(chǎn)、金融負(fù)債的金融風(fēng)險(xiǎn)（如利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)），除可以達(dá)到部分風(fēng)險(xiǎn)自然對(duì)沖的效果外，還可以以最低的成本對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行主動(dòng)管理，降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本。

 

（5）集團(tuán)信用資源。信用資源是集團(tuán)融資成本最重要決定因素之一，也是司庫(kù)可充分挖掘與利用的資源。

 

（6）金融人才資源。司庫(kù)管理離不開(kāi)專(zhuān)業(yè)金融人才，因此，對(duì)金融人才資源的統(tǒng)一集中管理，是保障司庫(kù)管理體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。

 

3.國(guó)際司庫(kù)體系的發(fā)展歷程

縱觀司庫(kù)發(fā)展史，伴隨著企業(yè)對(duì)回收資金的需求、利用剩余資金進(jìn)行投資交易的需求及對(duì)金融交易的風(fēng)險(xiǎn)管理的需求的出現(xiàn)，司庫(kù)的發(fā)展成型主要經(jīng)歷了三個(gè)階段，萌芽期、發(fā)展期和成熟期（見(jiàn)圖2-1）。

 

圖2-1國(guó)際司庫(kù)發(fā)展歷程

 

 

（1）萌芽期

 

1947年，隨著企業(yè)發(fā)展不斷壯大，業(yè)務(wù)種類(lèi)不斷增多，企業(yè)需要加速現(xiàn)金的回收，更加有效地取得釋放現(xiàn)金帶來(lái)的收益。企業(yè)與銀行聯(lián)合在各主要城市租用專(zhuān)門(mén)的郵政信箱，授權(quán)當(dāng)?shù)劂y行每日結(jié)算客戶(hù)支票，并通過(guò)電匯將貨款撥給企業(yè)所在地銀行。該服務(wù)大大提高了企業(yè)現(xiàn)金回收的速度，縮短了支票郵程和企業(yè)處理支票的時(shí)間，使企業(yè)更快地完成收入的處理、存儲(chǔ)與結(jié)算工作，形成資金歸集的雛形。

 

（2）發(fā)展期

 

20世紀(jì)60-70年代，金融市場(chǎng)空前繁榮，企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的剩余資金產(chǎn)生了投資的需求，投資管理進(jìn)而成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。世界貨幣體系崩潰后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)使金融市場(chǎng)監(jiān)管開(kāi)始松動(dòng)，出現(xiàn)新的短期貨幣工具，對(duì)管理現(xiàn)金收支、獲取資金、保持賬戶(hù)頭寸水平、頭寸集中以及銀行關(guān)系維護(hù)等職能進(jìn)一步強(qiáng)化，司庫(kù)管理體系的內(nèi)容得以豐富和發(fā)展。

 

（3）成熟期

 

20世紀(jì)80年代，隨著金融市場(chǎng)自由化、貨幣市場(chǎng)的快速發(fā)展企業(yè)司庫(kù)的功能早已超越現(xiàn)金流及頭寸管理，企業(yè)產(chǎn)生了對(duì)利率匯率的風(fēng)險(xiǎn)管理和金融避險(xiǎn)工具的使用與管理的需求，進(jìn)而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和流動(dòng)性的提高有了新的要求。1979年英國(guó)ACT(Association of Corporate treasurys)協(xié)會(huì)和美國(guó)NCCMA協(xié)會(huì) (NationalCorporate Cash ManagementAssociation)的成立標(biāo)志著歐美發(fā)達(dá)國(guó)家司庫(kù)管理行業(yè)體系的正式形成，由此邁入了司庫(kù)管理的全球快速發(fā)展階段。

 

4.我國(guó)司庫(kù)體系的發(fā)展歷程

回顧我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的發(fā)展歷程，整體始于20世紀(jì)90年代，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深化，我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)不斷增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，甚至邁出國(guó)門(mén)“走出去”。在這種發(fā)展常態(tài)下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)也逐漸開(kāi)始采用世界先進(jìn)的司庫(kù)管理模式進(jìn)行集團(tuán)資金管理。目前企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)管理體系建設(shè)整體分為司庫(kù)雛形、成長(zhǎng)期司庫(kù)以及成熟期司庫(kù)三大階段（見(jiàn)圖2-2）。

 

圖2-2我國(guó)司庫(kù)發(fā)展歷程

 

 

（1）司庫(kù)雛形階段，即以結(jié)算中心模式僅運(yùn)作自身歸集的資金，履行基礎(chǔ)金融服務(wù)職能。國(guó)內(nèi)大多數(shù)財(cái)務(wù)公司都處于該階段。資金結(jié)算中心一般設(shè)立在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下，集中負(fù)責(zé)成員單位的現(xiàn)金收付及結(jié)算業(yè)務(wù)，將各子公司的閑置資金集中，控制集團(tuán)整體資金流動(dòng)，防范資金支付風(fēng)險(xiǎn)。部分企業(yè)集團(tuán)采用二級(jí)結(jié)算中心模式，二級(jí)單位設(shè)有獨(dú)立的結(jié)算中心，先歸集下屬成員單位資金，進(jìn)行統(tǒng)一管理，再由總部歸集二級(jí)單位結(jié)算中心的資金，這樣，每個(gè)二級(jí)單位都有一個(gè)獨(dú)立的“資金池”，給予二級(jí)單位一定的資金管理權(quán)限。整體而言，該階段各集團(tuán)開(kāi)始著手構(gòu)建資金集中管控體系，但受限于集團(tuán)層面資源與機(jī)制限制，集團(tuán)整體資金集中管理度較低，成員單位資金透明度不高，歸集的資金也缺乏有效的手段進(jìn)行保值或運(yùn)用。

 

（2）成長(zhǎng)期司庫(kù)階段，以中國(guó)石油化工集團(tuán)公司司庫(kù)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中石化集團(tuán)司庫(kù)”）和本文所引用的Z集團(tuán)為代表，集團(tuán)財(cái)務(wù)部與執(zhí)行主體（如財(cái)務(wù)公司）共同履行集團(tuán)部分資金管理職能，實(shí)現(xiàn)司庫(kù)體系下各項(xiàng)職能不同程度的部分資源統(tǒng)籌，如：外匯風(fēng)險(xiǎn)管理、融資等。在資金中心歸集資金結(jié)算業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，引進(jìn)商業(yè)銀行概念，將總部歸集的資金進(jìn)行調(diào)劑，向成員單位發(fā)放內(nèi)部貸款。各成員單位有一定自主融資權(quán)，但需要承擔(dān)相應(yīng)的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和貸款責(zé)任。此種模式下，內(nèi)部銀行可以進(jìn)一步提高資金效率，實(shí)現(xiàn)“貨幣創(chuàng)造”功能，對(duì)總部風(fēng)險(xiǎn)管理能力要求提高，在此基礎(chǔ)上可以對(duì)成員單位資金融入和項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。該階段，部分成立財(cái)務(wù)公司的集團(tuán)企業(yè)首先構(gòu)建了集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算平臺(tái)，逐步形成以財(cái)務(wù)公司為主體的集團(tuán)“內(nèi)部銀行”。以2006年銀監(jiān)會(huì)修訂發(fā)布新的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》為標(biāo)志，明確財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理和提高資金使用效率，為成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，并降低財(cái)務(wù)公司準(zhǔn)入門(mén)檻，分析模式進(jìn)行金融監(jiān)管，財(cái)務(wù)公司行業(yè)進(jìn)入快速增長(zhǎng)階段。在該模式下除了具有內(nèi)部銀行的功能外，還能為成員單位提供財(cái)務(wù)顧問(wèn)、擔(dān)保、保理、融資租賃、票據(jù)承兌和貼現(xiàn)、債券承銷(xiāo)等服務(wù)，能夠參與同業(yè)市場(chǎng)，利用同業(yè)存放和同業(yè)拆出提高資金收益，通過(guò)發(fā)行金融機(jī)構(gòu)債和同業(yè)拆入拓寬融資渠道，保證流動(dòng)性。

 

（3）成熟期司庫(kù)階段，以中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司司庫(kù)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中石油集團(tuán)司庫(kù)”）為代表，將集團(tuán)資金管理中心職能完整納入司庫(kù)，依托信息化手段，打造全面統(tǒng)籌的資金管理體系，包括統(tǒng)一賬戶(hù)管理、統(tǒng)一支付結(jié)算、統(tǒng)一資金配置、統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理以及統(tǒng)籌資產(chǎn)負(fù)債管理，對(duì)全資與非全資公司進(jìn)行分級(jí)分類(lèi)管理，使得統(tǒng)籌更加全面，資金集中程度更高，系統(tǒng)更加完善。伴隨人民幣國(guó)際化、“一帶一路”、利率市場(chǎng)化等宏觀環(huán)境的變化，自2010年以中石油集團(tuán)為代表的大型集團(tuán)企業(yè)率先借鑒跨國(guó)企業(yè)司庫(kù)管理經(jīng)驗(yàn)，著手探索和構(gòu)建集團(tuán)司庫(kù)體系。同時(shí)，以2014年國(guó)務(wù)院國(guó)資委和銀監(jiān)會(huì)聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中央企業(yè)財(cái)務(wù)公司監(jiān)控發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》為標(biāo)志，監(jiān)管層面在進(jìn)一步拓展財(cái)務(wù)公司資金管理功能的同時(shí)，高度認(rèn)可集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型司庫(kù)管理理念，進(jìn)一步推動(dòng)了我國(guó)集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建司庫(kù)管理體系的進(jìn)程。根據(jù)中國(guó)財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)2016年的統(tǒng)計(jì)，超過(guò)3成的集團(tuán)企業(yè)已把構(gòu)建司庫(kù)體系作為重點(diǎn)工程，列入集團(tuán)十三五戰(zhàn)略規(guī)劃。

 

（二）財(cái)務(wù)公司及其作為司庫(kù)平臺(tái)的優(yōu)劣勢(shì)分析

1.財(cái)務(wù)公司產(chǎn)生的背景及行業(yè)介紹

財(cái)務(wù)公司是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段以及中國(guó)金融監(jiān)管環(huán)境的產(chǎn)物。根據(jù)中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)2006年發(fā)布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》（中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)令2006年第8號(hào)），企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

 

1986年之前，我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部便設(shè)立了“廠內(nèi)銀行”，后來(lái)逐漸發(fā)展為資金結(jié)算中心、資金調(diào)度中心，這類(lèi)機(jī)構(gòu)即是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的雛形。

 

1986年12月，中國(guó)人民銀行及國(guó)家體改委在第三次金融體制改革試點(diǎn)座談會(huì)上提出，“在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部試辦財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立法人，自負(fù)盈虧，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融通資金，并可同銀行和其他金融機(jī)構(gòu)建立同業(yè)往來(lái)關(guān)系，但不能辦理企業(yè)集團(tuán)外部存貸款業(yè)務(wù)。”

 

1987年5月，經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，國(guó)內(nèi)第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司-東風(fēng)汽車(chē)公司財(cái)務(wù)公司開(kāi)業(yè)，標(biāo)志著財(cái)務(wù)公司在國(guó)內(nèi)正式誕生[21]。

 

根據(jù)中國(guó)財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)發(fā)布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司2019年二季度行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)》，經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，截至2019年上半年，全國(guó)共有253家已經(jīng)開(kāi)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，累計(jì)資產(chǎn)總額約6.3萬(wàn)億元、負(fù)債總額約5.4萬(wàn)億元，年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額超過(guò)1000億元。253家財(cái)務(wù)公司中，中央企業(yè)財(cái)務(wù)公司76家，地方國(guó)企財(cái)務(wù)公司129家，民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)公司45家，外資企業(yè)財(cái)務(wù)公司3家。

 

2.財(cái)務(wù)公司的主要類(lèi)型

根據(jù)在集團(tuán)資金管理體系中所發(fā)揮的不同作用與功能定位，財(cái)務(wù)公司又劃分為四種不同類(lèi)型，即司庫(kù)型、準(zhǔn)司庫(kù)型、內(nèi)部銀行型和集團(tuán)資金管理延伸型。

 

司庫(kù)型與準(zhǔn)司庫(kù)型的財(cái)務(wù)公司分別承擔(dān)企業(yè)集團(tuán)全部或部分金融資源的整合、管理、配置職能。內(nèi)部銀行型的財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部承擔(dān)一家銀行所涵蓋的主要職能，包括本外幣結(jié)算、本外幣貸款、資金集中等中間業(yè)務(wù)，但基本不承擔(dān)資金監(jiān)管、金融資源的管理職能。而集團(tuán)資金管理延伸型的財(cái)務(wù)公司，基本上是依靠行政手段對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中，更多的是在延伸集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)或資金部門(mén)的管理監(jiān)督職能，或只負(fù)責(zé)政策的具體落實(shí)[22]。

 

3.財(cái)務(wù)公司行業(yè)面臨的監(jiān)管環(huán)境

財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，需要接受?chē)?guó)家金融監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)督管理。主要監(jiān)管方有行業(yè)協(xié)會(huì)（中國(guó)財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)）、金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)（中國(guó)人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)）及其他監(jiān)管機(jī)構(gòu)（國(guó)資委、外匯局、國(guó)稅局等）。財(cái)協(xié)負(fù)責(zé)對(duì)協(xié)會(huì)內(nèi)財(cái)務(wù)公司發(fā)展方向進(jìn)行正確引導(dǎo)，強(qiáng)化行業(yè)自律和市場(chǎng)約束，樹(shù)立行業(yè)發(fā)展標(biāo)桿；金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)資質(zhì)審核、規(guī)定業(yè)務(wù)范圍、設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，規(guī)范業(yè)務(wù)操作等方面進(jìn)行明確規(guī)定；其他監(jiān)管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)規(guī)范和健全財(cái)務(wù)公司結(jié)售匯業(yè)務(wù)、外匯業(yè)務(wù)稅務(wù)等專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)操作規(guī)定，如圖2-3：

 

圖2-3財(cái)務(wù)公司行業(yè)面臨的監(jiān)管環(huán)境

 

 

4.財(cái)務(wù)公司作為國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)平臺(tái)的優(yōu)劣勢(shì)

（1）優(yōu)勢(shì)

 

財(cái)務(wù)公司之所以成為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)公認(rèn)的搭建企業(yè)司庫(kù)的最佳平臺(tái)，主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)公司相比集團(tuán)其他組織，更具有如下先天優(yōu)勢(shì)：

 

①財(cái)務(wù)公司更有條件統(tǒng)籌全集團(tuán)金融資源。財(cái)務(wù)公司自誕生之日起，最基本的功能就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中。在實(shí)現(xiàn)資金資源集中的過(guò)程中，財(cái)務(wù)公司又實(shí)現(xiàn)了對(duì)全集團(tuán)賬戶(hù)資源的集中管理，同時(shí)，又順理成章與外部金融機(jī)構(gòu)資源形成了緊密的合作關(guān)系。這些核心金融資源，恰好是司庫(kù)管理的主要對(duì)象。

 

②財(cái)務(wù)公司更貼近金融市場(chǎng)，對(duì)紛繁復(fù)雜且時(shí)刻變動(dòng)的金融信息更具敏感性與甄別能力，有利于更好把握市場(chǎng)機(jī)遇并規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

 

③財(cái)務(wù)公司在金融領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)更能滿(mǎn)足集團(tuán)司庫(kù)對(duì)現(xiàn)金與流動(dòng)性管理、投融資、利率與匯率風(fēng)險(xiǎn)管理等業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)能力需求。

 

財(cái)務(wù)公司作為受全天候嚴(yán)監(jiān)管的非銀行金融機(jī)構(gòu)可以更好保障集團(tuán)金融資源安全。金融資源安全是企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)最基礎(chǔ)也是最根本的要求，而央行、銀保監(jiān)會(huì)等主管機(jī)構(gòu)的持續(xù)嚴(yán)監(jiān)管，尤其是對(duì)于金融風(fēng)險(xiǎn)的全天候監(jiān)管，既可以保障財(cái)務(wù)公司合法合規(guī)運(yùn)作，又可以據(jù)此保障全集團(tuán)金融資源安全。

 

（2）劣勢(shì)

 

雖然具有其他類(lèi)型機(jī)構(gòu)所不具有的先天優(yōu)勢(shì)，但是，也應(yīng)該看到，作為受集團(tuán)及外部機(jī)構(gòu)雙重監(jiān)管的法人實(shí)體，現(xiàn)階段以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系也具有如下劣勢(shì)。

 

①不同企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)公司的功能定位存在較大差異，這決定了以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建司庫(kù)體系的起點(diǎn)及難易程度，也決定了財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)進(jìn)行全集團(tuán)金融資源統(tǒng)籌的難度。

 

②在現(xiàn)行金融監(jiān)管體制下，財(cái)務(wù)公司無(wú)法設(shè)立境外子公司，這就對(duì)于財(cái)務(wù)公司統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)境外金融資源帶來(lái)了挑戰(zhàn)。雖然一些企業(yè)集團(tuán)通過(guò)在境外資金管理平臺(tái)的形式來(lái)進(jìn)行變通處理，但由于此類(lèi)境外資金管理平臺(tái)與財(cái)務(wù)公司沒(méi)有股權(quán)關(guān)系，因此，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司對(duì)于其進(jìn)行管控存在難度。

 

對(duì)財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)劣勢(shì)的總結(jié)，不代表對(duì)財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)的否定，而是希望相關(guān)企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)時(shí)，能否清晰認(rèn)識(shí)存在的問(wèn)題，以便其能更加有的放矢尋找解決方案。

 

 

三、國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系實(shí)踐

為充分掌握國(guó)內(nèi)典型企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)建設(shè)背景及主要特點(diǎn)，筆者分別赴順豐集團(tuán)、中石油集團(tuán)、中石化集團(tuán)等單位進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研。每家集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)的背景、司庫(kù)體系架構(gòu)及主要特點(diǎn)如下：

 

（一）國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系及其特點(diǎn)

1.順豐集團(tuán)司庫(kù)體系及特點(diǎn)

（1）司庫(kù)體系建設(shè)背景

 

伴隨著順豐業(yè)務(wù)全球化擴(kuò)張及其向綜合物流服務(wù)商循序轉(zhuǎn)型的需求的出現(xiàn)，資金管理及使用效率的提升成為支持集團(tuán)轉(zhuǎn)型過(guò)程中關(guān)鍵的一環(huán)。

 

順豐集團(tuán)司庫(kù)體系依托順豐財(cái)務(wù)公司打造。自2016年開(kāi)始，順豐財(cái)務(wù)公司一直秉承“承接集團(tuán)全部資金管理功能，“陽(yáng)光化”內(nèi)部資金運(yùn)作；提供額外資金運(yùn)作功能，開(kāi)拓創(chuàng)新各類(lèi)金融業(yè)務(wù)；加強(qiáng)與監(jiān)管部門(mén)和其他金融機(jī)構(gòu)關(guān)系”的定位理念，形成了以資金歸集、資金結(jié)算、財(cái)務(wù)監(jiān)控、融資運(yùn)營(yíng)及金融服務(wù)五大平臺(tái)為支撐的司庫(kù)管理體系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)資金的高度集中，為順豐集團(tuán)能夠提供良好的現(xiàn)金流保障。

 

（2）司庫(kù)體系架構(gòu)

 

圍繞財(cái)務(wù)公司功能定位，順豐集團(tuán)將順豐財(cái)務(wù)公司定位為戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)組織，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理、類(lèi)銀行金融業(yè)務(wù)及政府監(jiān)督對(duì)接三大模塊，并以五大平臺(tái)為支撐開(kāi)展業(yè)務(wù)。司庫(kù)體系架構(gòu)如圖3-1：

 

圖3-1順豐司庫(kù)體系架構(gòu)圖

 

 

 

在組織架構(gòu)上，順豐財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)共享中心并行，受CFO垂直管控。下設(shè)現(xiàn)金管理處、籌資外匯處、財(cái)務(wù)規(guī)劃處、資金運(yùn)營(yíng)處及風(fēng)險(xiǎn)稽核處，組織結(jié)構(gòu)如圖3-2：

 

圖3-2順豐集團(tuán)財(cái)務(wù)體系組織結(jié)構(gòu)圖

 

 

①三大業(yè)務(wù)模塊

 

1）集團(tuán)資金管理模塊

包括資金規(guī)劃管理、資本結(jié)構(gòu)管理、現(xiàn)金及調(diào)撥管理、投資理財(cái)、債券融資、外匯及大宗產(chǎn)品管理、合作銀行管理及信息系統(tǒng)管理。

 

2）類(lèi)銀行金融業(yè)務(wù)模塊

包括同業(yè)業(yè)務(wù)，票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、產(chǎn)業(yè)鏈金融、債券承銷(xiāo)、債券發(fā)行、消費(fèi)信貸、融資租賃、顧問(wèn)咨詢(xún)、一二級(jí)市場(chǎng)投資及保險(xiǎn)、外匯代理。

 

3）政府監(jiān)管對(duì)接模塊

包括參與金融類(lèi)政策制定、金融辦溝通、報(bào)表報(bào)告報(bào)送、反洗錢(qián)及征信上報(bào)。

 

②五大平臺(tái)

 

1）資金歸集平臺(tái)

建立跨境雙向資金池集中境內(nèi)外資金；根據(jù)主體稅負(fù)提供不同利率存款產(chǎn)品，系統(tǒng)每日自動(dòng)計(jì)息，按季結(jié)息。

 

根據(jù)年度評(píng)級(jí)進(jìn)行授信審批貸款業(yè)務(wù)，提供法人賬戶(hù)透支、流動(dòng)資金貸款、委托貸款和統(tǒng)借統(tǒng)還等四種模式的貸款。

 

基于市場(chǎng)、額度及風(fēng)險(xiǎn)考慮開(kāi)展定期存款及外部理財(cái)業(yè)務(wù)，在優(yōu)先保障集團(tuán)經(jīng)營(yíng)用款所需的前提下制定理財(cái)方案，把控風(fēng)險(xiǎn)，保障資金安全。

 

2）資金結(jié)算平臺(tái)

通過(guò)統(tǒng)一資金結(jié)算，節(jié)約成本，提高效能。成員單位付款操作方式不變，通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)選擇同行進(jìn)行結(jié)算，減少跨行造成的資金在途。

 

3）財(cái)務(wù)監(jiān)控平臺(tái)

通過(guò)五年規(guī)劃、年度預(yù)算、月度資金計(jì)劃、周資金計(jì)劃及日頭寸管理，多維度把控監(jiān)控資金使用，保障資金流動(dòng)性。

 

同時(shí)，設(shè)立三道風(fēng)險(xiǎn)防線對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行反復(fù)核查，業(yè)務(wù)部門(mén)及所有員工負(fù)責(zé)日常風(fēng)險(xiǎn)管控，風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)組負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)審查、監(jiān)測(cè)和提示，稽核組負(fù)責(zé)內(nèi)控有效性評(píng)價(jià)。

 

4）融資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)

運(yùn)用豐富的融資手段滿(mǎn)足不同板塊資金需求。充分利用內(nèi)部資源，引導(dǎo)銀行有效提供多元優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，深化銀企合作關(guān)系。選擇財(cái)務(wù)實(shí)力和信譽(yù)良好，以及專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)的銀行合作，避免交易對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)。

 

5）金融服務(wù)平臺(tái)

建立頭寸監(jiān)測(cè)分析外匯業(yè)務(wù)，減少匯兌損益，并擬制相應(yīng)規(guī)則文件；建立對(duì)沖策略并推動(dòng)落實(shí)；新增日本、澳洲納入軋差池，拓展備份銀行；拓寬外匯額度資源，獲取換匯優(yōu)惠。

 

③主要特點(diǎn)

 

（1）財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)司庫(kù)平臺(tái)，且與集團(tuán)財(cái)務(wù)部并行，共同接受集團(tuán)CFO領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)權(quán)利劃分明晰，有利于司庫(kù)指令暢通，提高金融資源統(tǒng)籌效率；

 

（2）下屬公司以順豐集團(tuán)全資公司為主，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，司庫(kù)政策受外部因素影響??；

 

（3）順豐財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)司庫(kù)，掌握了下屬公司財(cái)務(wù)印鑒，可快速、靈活選擇融資主體，并進(jìn)行融合合同簽署、執(zhí)行；

 

（4）成員公司融資需求以短期經(jīng)營(yíng)需求為主，司庫(kù)融資統(tǒng)籌的靈活性高；

 

（5）重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)資金及賬戶(hù)資源、投融資資源、金融風(fēng)險(xiǎn)資源等集中統(tǒng)籌，司庫(kù)統(tǒng)籌程度較高。

 

2.中石油集團(tuán)司庫(kù)體系及特點(diǎn)

（1）司庫(kù)體系建設(shè)背景

 

從2000年開(kāi)始，中石油集團(tuán)開(kāi)始大力推行資金的集中管理。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，集團(tuán)已經(jīng)建立起“一個(gè)全面，三個(gè)集中”的財(cái)務(wù)管理體制，并取得了規(guī)范資金收支、提高資金使用效率、降低資金成本、拓寬融資渠道的效果。但隨著資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和國(guó)際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以及國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)的不斷變化，集團(tuán)對(duì)資本結(jié)構(gòu)、總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金流動(dòng)性管理、融資管理、匯率利率風(fēng)險(xiǎn)管理等提出了更高的要求。這些都超出了集中管理的范疇，凸顯了資金集中管理的局限性。2009年5月，集團(tuán)決策建設(shè)大司庫(kù)體系，將財(cái)務(wù)管理由傳統(tǒng)的被動(dòng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)管理、戰(zhàn)略管理、超前管理[25]。

 

從2009年初開(kāi)始前期調(diào)研直到2012年開(kāi)始系統(tǒng)運(yùn)籌，項(xiàng)目建設(shè)用時(shí)三年，2012年6月，大司庫(kù)體系已在中石油集團(tuán)所屬55家未上市企業(yè)上線；2016年，二期實(shí)現(xiàn)西南油氣田和遼河石化試點(diǎn)上線；2018年實(shí)現(xiàn)全面上線。

 

（2）司庫(kù)體系架構(gòu)

 

中石油集團(tuán)司庫(kù)整體架構(gòu)由決策支持層、業(yè)務(wù)操作層、執(zhí)行服務(wù)層構(gòu)成，反映了企業(yè)集團(tuán)在司庫(kù)體系中不同層面的職責(zé)。決策支持層是指企業(yè)集團(tuán)總部的資金管理部門(mén)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金戰(zhàn)略管理、籌融資管理、資金池管理、資源匹配管理、決策支持管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等決策管理；業(yè)務(wù)操作層是指企業(yè)集團(tuán)各級(jí)子孫公司的資金管理部門(mén)，負(fù)責(zé)執(zhí)行本級(jí)及以下賬戶(hù)管理、計(jì)劃管理、結(jié)算管理、票據(jù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理；執(zhí)行服務(wù)層是指企業(yè)集團(tuán)的“內(nèi)部銀行”，如財(cái)務(wù)公司（結(jié)算中心），是企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系的核心，主要負(fù)責(zé)資金集中管理、資金池管理、銀企直聯(lián)、網(wǎng)上銀行和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理等。中石油司庫(kù)在強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐下實(shí)現(xiàn)籌融資及資金結(jié)算等業(yè)務(wù)的信息化統(tǒng)籌。

 

圖3-3中石油集團(tuán)司庫(kù)體系架構(gòu)圖

 

 

 

（3）主要特點(diǎn)

 

①集團(tuán)資金管理部門(mén)作為集團(tuán)司庫(kù)的核心決策層，各級(jí)下屬公司及財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)操作及執(zhí)行，金融資源由集團(tuán)資金管理部門(mén)掌控；

 

②融資主要以集團(tuán)作為融資主體，集團(tuán)信用資源得到有效利用；

 

③下屬公司以全資公司，尤其是分公司為主，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，司庫(kù)政策受外部股東制約因素影響小；

 

通過(guò)與銀行總對(duì)總協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)了司庫(kù)與外部金融機(jī)構(gòu)一點(diǎn)對(duì)接，解決了與金融機(jī)構(gòu)多頭接口的問(wèn)題；

 

實(shí)現(xiàn)資金及賬戶(hù)資源、投融資資源、金融機(jī)構(gòu)關(guān)系資源、金融風(fēng)險(xiǎn)資源及集團(tuán)信用資源等集中統(tǒng)籌，司庫(kù)統(tǒng)籌程度高。

 

3.中石化集團(tuán)司庫(kù)體系及特點(diǎn)

（1）司庫(kù)體系建設(shè)背景

 

近年來(lái)，中石化集團(tuán)從加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控、提升整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，按照以?xún)?nèi)部金融機(jī)構(gòu)為平臺(tái)，以集團(tuán)資金集中管理信息系統(tǒng)為載體，依托商業(yè)銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)用銀行總分賬戶(hù)的實(shí)現(xiàn)形式，以強(qiáng)化銀行授信、銀行開(kāi)戶(hù)、集團(tuán)內(nèi)外收支結(jié)算、籌融資、資金計(jì)劃、保證業(yè)務(wù)、金融衍生品等“七項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的集中管控”為主要措施，構(gòu)建集團(tuán)資金集中管控體系總思路，經(jīng)過(guò)逐步探索和完善，基本形成了中國(guó)石化特色的司庫(kù)管理體系，在發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)、加強(qiáng)資金科學(xué)管控和增強(qiáng)財(cái)務(wù)保障能力等方面取得了一定成效。

 

（2）司庫(kù)體系架構(gòu)

 

中石化集團(tuán)司庫(kù)依托集團(tuán)財(cái)務(wù)部為主體搭建，并以財(cái)務(wù)公司及在香港的盛駿公司分別作為境內(nèi)、境外資金服平臺(tái)。其中，集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)規(guī)劃、考核、政策制度制定、業(yè)務(wù)監(jiān)管、資金運(yùn)行以及資金監(jiān)控等；財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)境內(nèi)資金集中、頭寸管理、投融資、結(jié)算等；盛駿公司負(fù)責(zé)境外資金管理業(yè)務(wù)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部參照銀監(jiān)會(huì)及相關(guān)監(jiān)管部門(mén)要求，對(duì)盛駿公司業(yè)務(wù)進(jìn)行管控。司庫(kù)體系框架如圖3-4：

 

圖3-4中石化集團(tuán)司庫(kù)體系架構(gòu)圖

 

 

 

（3）主要特點(diǎn)

 

①集團(tuán)財(cái)務(wù)部即是司庫(kù)政策制定者，又是部分業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行單位，財(cái)務(wù)公司及盛駿公司優(yōu)勢(shì)未得到充分發(fā)揮。其中，財(cái)務(wù)公司僅定位為內(nèi)部銀行。

 

②針對(duì)集團(tuán)股份公司、石油工程、資產(chǎn)公司等上市平臺(tái)分別設(shè)立多個(gè)獨(dú)立資金池；

 

③下屬公司以全資公司，尤其是分公司為主，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，司庫(kù)政策受外部股東制約因素影響??；

 

成員公司融資需求優(yōu)先采取資金池委貸方式解決，如有外部融資需求，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌安排，但融資主體仍為成員企業(yè)；

 

外匯風(fēng)險(xiǎn)決策權(quán)及管理責(zé)任在各成員企業(yè)，外匯風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)籌管理；

 

雖然搭建了司庫(kù)體系框架，但除傳統(tǒng)的賬戶(hù)、結(jié)算、資金集中及融資部分統(tǒng)籌外，其他業(yè)務(wù)統(tǒng)籌程度一般。

 

（二）國(guó)際企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)及特點(diǎn)

對(duì)于國(guó)際企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)，可見(jiàn)的參考文獻(xiàn)中，以對(duì)GE集團(tuán)的研究諸多，因此，本文對(duì)GE集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)的背景、架構(gòu)及特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)。

 

1.GE集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)背景

21世紀(jì)以來(lái)，通用電氣集團(tuán)（簡(jiǎn)稱(chēng)“GE”）業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題,如公司橫向一體化經(jīng)營(yíng)模式無(wú)法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,原有的26個(gè)子部門(mén)中的一些部門(mén)盈利水平出現(xiàn)不同程度的下滑,各部門(mén)之間的業(yè)務(wù)職能出現(xiàn)交叉,增加了組織協(xié)調(diào)成本?；诖耍兄?ldquo;為公司全球增長(zhǎng)提供資金，降低融資成本實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，并增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力”的宗旨，GE建立了集融資管理、外匯及衍生品管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、對(duì)外合作關(guān)系管理職能于一身的全球司庫(kù)體系，通過(guò)將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部金融資源的有效集中，在資本市場(chǎng)中獲得最大化利益。

 

2.GE集團(tuán)司庫(kù)體系架構(gòu)

GE全球司庫(kù)體系由中央司庫(kù)和區(qū)域性司庫(kù)共同組成，實(shí)行中央司庫(kù)垂直化管理。中央司庫(kù)建立起全球統(tǒng)一資金池，各區(qū)域性司庫(kù)獨(dú)立于各區(qū)域業(yè)務(wù)板塊，立足司庫(kù)管理平臺(tái)，集中管理集團(tuán)所有資金業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一支付、統(tǒng)一籌融資[23]。

 

各區(qū)域性公司所有資金全部歸集到所在地域的區(qū)域司庫(kù)。區(qū)域司庫(kù)雖然在地域上與區(qū)域性公司相近，且集中的是所在區(qū)域公司的資金資源，但各區(qū)域公司不能干預(yù)司庫(kù)活動(dòng)。

 

中央司庫(kù)與區(qū)域性司庫(kù)各有分工，這一獨(dú)立而自成體系的架構(gòu)，決定了在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，只有司庫(kù)體系才是唯一的連接實(shí)體業(yè)務(wù)與外部銀行或資本市場(chǎng)的通道，實(shí)體業(yè)務(wù)部門(mén)不能夠直接參與資本市場(chǎng)或與外部銀行交流，實(shí)現(xiàn)了司庫(kù)與外部金融機(jī)構(gòu)的一點(diǎn)接口，有效避免了多頭對(duì)外產(chǎn)生的金融或資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也保證了高度專(zhuān)業(yè)化的司庫(kù)在融資效率、成本方面的優(yōu)勢(shì)[24]。

 

圖3-5GE集團(tuán)司庫(kù)體系架構(gòu)圖

 

 

3.GE集團(tuán)司庫(kù)體系的主要特點(diǎn)

（1）針對(duì)集團(tuán)國(guó)際化程度高的特點(diǎn)，建立了中央司庫(kù)與區(qū)域司庫(kù)相結(jié)合的分級(jí)司庫(kù)體系；

（2）中央司庫(kù)與區(qū)域司庫(kù)分工明確，實(shí)行垂直化管理，保持司庫(kù)獨(dú)立運(yùn)行；

（3）實(shí)現(xiàn)了與外部金融機(jī)構(gòu)一點(diǎn)接口，提高了金融資源統(tǒng)籌效率；

（4）除傳統(tǒng)的賬戶(hù)、結(jié)算、資金集中外，重點(diǎn)針對(duì)外匯及衍生品、融資及金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理進(jìn)行了司庫(kù)統(tǒng)籌。

 

（三）國(guó)內(nèi)外司庫(kù)實(shí)踐案例總結(jié)

1.國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)的相同點(diǎn)

上述四家集團(tuán)的司庫(kù)體系是當(dāng)今集團(tuán)司庫(kù)的典型代表，在諸多方面都存在相似之處。從司庫(kù)建設(shè)的背景來(lái)看，司庫(kù)體系的搭建都是所屬集團(tuán)實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要。從司庫(kù)體系架構(gòu)看，尤其是在司庫(kù)體系建設(shè)依托的主體上，幾家公司都各有不同，但選擇的首要考量因素是在集團(tuán)金融資源的集約能力上。從司庫(kù)體系的特點(diǎn)來(lái)看，所屬集團(tuán)成員企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度決定了司庫(kù)體系搭建的難度、六類(lèi)金融資源集約化管理程度決定了司庫(kù)管理的成熟度水平、司庫(kù)政策的傳導(dǎo)效率決定了司庫(kù)運(yùn)行水平的高低。

 

2.國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)的差異

首先，從主體地位來(lái)看，GE集團(tuán)司庫(kù)與國(guó)際其他企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)一樣，司庫(kù)都具有獨(dú)立的主體地位（司庫(kù)作為集團(tuán)總部的職能部門(mén)或成立具有法人地位的司庫(kù)主體），而國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)主要依托現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)中的部門(mén)或單位組建，不單獨(dú)組建司庫(kù)主體。

 

其次，從統(tǒng)籌范圍來(lái)看，GE集團(tuán)司庫(kù)統(tǒng)籌六類(lèi)資源的范圍更全，程度更徹底，而國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)受制于所依托平臺(tái)的職能定位、集團(tuán)總部的集中管控程度等因素，導(dǎo)致對(duì)于六類(lèi)資源的統(tǒng)籌范圍不全，統(tǒng)籌的程度也不程度。

 

再者，從司庫(kù)所處的發(fā)展階段來(lái)看，以GE為代表的集團(tuán)司庫(kù)已經(jīng)從追求金融資源統(tǒng)籌向金融資源價(jià)值創(chuàng)造過(guò)渡，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)由于起步較晚，現(xiàn)階段的重心及管理重點(diǎn)仍集中在理順?biāo)編?kù)與相關(guān)主體的關(guān)系以及金融資源集約化程度上。

 

 

四、Z集團(tuán)司庫(kù)體系建設(shè)情況及存在的問(wèn)題

 

（一）Z集團(tuán)司庫(kù)1.0版建設(shè)背景及運(yùn)行情況

1.Z集團(tuán)基本情況介紹

Z集團(tuán)是由國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的、以清潔能源為主業(yè)的大型能源集團(tuán)，業(yè)務(wù)涵蓋核電、核燃料、太陽(yáng)能與風(fēng)電（陸上/海上）、金融服務(wù)、節(jié)能環(huán)保等領(lǐng)域。集團(tuán)下屬核心二級(jí)成員企業(yè)30余家，各級(jí)各類(lèi)子公司900余家，已投運(yùn)各類(lèi)清潔能源裝機(jī)容量超過(guò)5200萬(wàn)千瓦，資產(chǎn)總額近7000億元，年?duì)I業(yè)收入超1000億元，海外資產(chǎn)及營(yíng)業(yè)收入占比超過(guò)20%，是中央企業(yè)“走出去”典范企業(yè)。

 

2.Z集團(tuán)司庫(kù)1.0版本建設(shè)背景

Z集團(tuán)司庫(kù)1.0版本自2007年開(kāi)始建設(shè)、依托集團(tuán)下屬全資的Z財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)。Z財(cái)務(wù)公司成立于1997年，成立之初，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司的定位不明確，集團(tuán)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)公司職責(zé)不清、對(duì)內(nèi)對(duì)外兩張皮。在經(jīng)營(yíng)上，除開(kāi)展成員單位間傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)外，因外方股東強(qiáng)勢(shì)且在合資協(xié)議中沒(méi)有為資金集中管理做好條款準(zhǔn)備，集團(tuán)主業(yè)資金無(wú)法歸集，成立財(cái)務(wù)共公司的初衷沒(méi)有完全兌現(xiàn)。

 

在主業(yè)的情況下難以突破，又脫離主業(yè)開(kāi)展高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)化業(yè)務(wù)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)陷入困頓，外部業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件頻發(fā)，一度陷入虧損邊緣，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)的功能定位與存在價(jià)值受到質(zhì)疑，公司逐步被邊緣化。

 

針對(duì)財(cái)務(wù)公司在功能定位、經(jīng)營(yíng)方面的困局，以及集團(tuán)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)公司在資金管理職責(zé)方面界限不清、對(duì)內(nèi)對(duì)外多頭接口及兩張皮等諸多問(wèn)題，2007年開(kāi)始，在總結(jié)教訓(xùn)、借鑒國(guó)際領(lǐng)先司庫(kù)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師牽頭組織進(jìn)行梳理，重新審視了財(cái)務(wù)公司的功能定位，并從集團(tuán)層面確定了依托集團(tuán)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)公司實(shí)行“資金管理一體化”，劃清集團(tuán)財(cái)務(wù)部資金處與財(cái)務(wù)公司的職責(zé)邊界，確立了財(cái)務(wù)公司“以促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展為宗旨”的戰(zhàn)略定位，開(kāi)啟了集團(tuán)司庫(kù)1.0版本建設(shè)序幕。

 

3.Z集團(tuán)司庫(kù)1.0版本組織架構(gòu)

Z集團(tuán)司庫(kù)1.0體系以集團(tuán)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)公司“資金管理一體化”為核心，境內(nèi)司庫(kù)業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)公司直接負(fù)責(zé)，境外業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)公司委托集團(tuán)在香港的資金平臺(tái)負(fù)責(zé)，組織架構(gòu)體系如圖4-1所示：

 

圖4-1Z集團(tuán)司庫(kù)體系架構(gòu)圖

 

 

在司庫(kù)1.0體系下，集團(tuán)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)公司各司其職、內(nèi)外協(xié)同。財(cái)務(wù)公司圍繞司庫(kù)職能打造了“資金集中管理平臺(tái)、信貸與融資服務(wù)平臺(tái)、投資銀行服務(wù)平臺(tái)、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)平臺(tái)”等四大專(zhuān)業(yè)金融服務(wù)平臺(tái)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管控部門(mén)，主要負(fù)責(zé)制定并發(fā)布司庫(kù)相關(guān)政策，并跟蹤、監(jiān)控政策執(zhí)行情況。

 

通過(guò)上述組織架構(gòu)，在六類(lèi)金融資源中，司庫(kù)在不同程度實(shí)現(xiàn)了對(duì)以下幾類(lèi)金融資源的統(tǒng)籌管理。

 

資金與賬戶(hù)資源方面，集團(tuán)所有境內(nèi)成員公司除特殊情況外，資金必須通過(guò)財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)集中管理，且賬戶(hù)需要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)公司審批通過(guò)后方可開(kāi)立，并納入監(jiān)控范圍。境外成員公司資金除所在國(guó)/地區(qū)有外匯管制要求外，原則上必須通過(guò)集團(tuán)在香港的資金平臺(tái)歸集。

 

投融資渠道資源方面，對(duì)于20億元以上重大項(xiàng)目融資必須由財(cái)務(wù)公司牽頭制定融資方案、組織與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行談判。其他融資需求，原則上優(yōu)先由資金池解決，資金池?zé)o法滿(mǎn)足的情況下，再由相關(guān)成員企業(yè)尋找外部融資。投資方面，成員企業(yè)不得用自有資金開(kāi)展理財(cái)及其他財(cái)務(wù)投資業(yè)務(wù)。

 

金融機(jī)構(gòu)關(guān)系資源方面，財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)司庫(kù)負(fù)責(zé)與各銀行總行進(jìn)行總對(duì)總關(guān)系維護(hù)、牽頭集團(tuán)整體授信管理、發(fā)債渠道維護(hù)，以及與銀行總行層面戰(zhàn)略合作協(xié)議簽署。各成員公司可根據(jù)融資業(yè)務(wù)需要，與各銀行相關(guān)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系。

 

金融風(fēng)險(xiǎn)資源方面，財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)金融風(fēng)險(xiǎn)的管理部門(mén)，負(fù)責(zé)根據(jù)成員公司利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)管理需要，牽頭制定相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理策略及方案，并推動(dòng)執(zhí)行。

 

集團(tuán)信用資源方面，財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)授信評(píng)級(jí)維護(hù)，牽頭以集團(tuán)為發(fā)債主體的債券發(fā)行工作，為成員公司發(fā)債提供專(zhuān)業(yè)支持。

 

金融人才資源方面，集團(tuán)總會(huì)計(jì)師對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)線人員進(jìn)行垂直管理，有權(quán)調(diào)動(dòng)各成員公司財(cái)務(wù)人員。

 

（二）Z集團(tuán)司庫(kù)1.0版本運(yùn)行現(xiàn)狀

經(jīng)過(guò)近10年的運(yùn)行，Z集團(tuán)司庫(kù)1.0版本利用財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)，在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理、重大項(xiàng)目融資統(tǒng)籌、集團(tuán)債務(wù)融資成本控制、集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理、金融機(jī)構(gòu)總對(duì)總關(guān)系維護(hù)等方面發(fā)揮了重要作用，也提升了財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的地位與話(huà)語(yǔ)權(quán)。從現(xiàn)金與流動(dòng)性管理、資金結(jié)算管理、資金計(jì)劃管理、融資統(tǒng)籌管理、投資統(tǒng)籌管理、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理、金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)看，司庫(kù)1.0版本的運(yùn)行現(xiàn)狀如下：

 

1.現(xiàn)金與流動(dòng)性管理

司庫(kù)1.0版本下的現(xiàn)金與流動(dòng)性管理職能由財(cái)務(wù)公司承擔(dān)，主要體現(xiàn)在賬戶(hù)管理、資金歸集管理、資金支付結(jié)算管理、資金計(jì)劃管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、交易管理及票據(jù)管理等幾方面。

 

（1）賬戶(hù)管理方面：司庫(kù)體系下有兩類(lèi)賬戶(hù)，即外部銀行賬戶(hù)以及內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)。其中，外部銀行賬戶(hù)管理要求為：各成員公司銀行賬戶(hù)開(kāi)立須經(jīng)財(cái)務(wù)公司審批通過(guò)后方可辦理，且原則上，各成員公司僅允許在資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)直聯(lián)監(jiān)控范圍內(nèi)的銀行開(kāi)戶(hù)。

 

內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)管理要求為：與銀行賬戶(hù)相對(duì)應(yīng)，境內(nèi)成員公司須在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)，境外成員公司無(wú)特殊情況須在集團(tuán)香港資金平臺(tái)開(kāi)立內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)。

 

對(duì)于成員公司在外部銀行開(kāi)立的賬戶(hù)有如下兩種管理模式：

模式一：財(cái)務(wù)公司進(jìn)行歸集管理：采用實(shí)體賬戶(hù)掛接管理模式，與合作銀行簽訂現(xiàn)金管理合約，由合作銀行協(xié)助財(cái)務(wù)公司完成成員公司資金的自動(dòng)歸集。

 

模式二：財(cái)務(wù)公司進(jìn)行直連監(jiān)控：如果未辦理實(shí)體賬戶(hù)掛接，則成員公司需要授權(quán)財(cái)務(wù)公司或集團(tuán)香港資金平臺(tái)進(jìn)行直聯(lián)監(jiān)控，資金歸集由成員公司發(fā)起。

 

（2）資金集中管理方面：Z集團(tuán)資金集中管理的主要模式為境內(nèi)成員公司資金歸集至財(cái)務(wù)公司，境外成員公司資金歸集至香港資金平臺(tái)，成員公司于外部銀行開(kāi)立的賬戶(hù)資金應(yīng)每日全額歸集至財(cái)務(wù)公司或香港資金平臺(tái)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)全額歸集的，須按賬戶(hù)性質(zhì)嚴(yán)格執(zhí)行限額管理（基本戶(hù)≤20萬(wàn)；一般戶(hù)≤1萬(wàn)；保證金等專(zhuān)用賬戶(hù)不限）。資金歸集方式主要有如下兩種（詳見(jiàn)圖4-2）：

 

第一種是自動(dòng)歸集。財(cái)務(wù)公司與銀行簽訂現(xiàn)金管理協(xié)議，由合作銀行協(xié)助財(cái)務(wù)公司完成成員公司資金的自動(dòng)歸集。目前合作的境內(nèi)銀行為工行、農(nóng)行、國(guó)開(kāi)行，境外合作銀行為中銀香港。成員公司銀行賬戶(hù)在這四家銀行開(kāi)立的，即可完成資金的實(shí)時(shí)自動(dòng)歸集。

 

第二種是手工歸集。成員公司銀行賬戶(hù)未在上述銀行開(kāi)立的，需定期完成手工資金歸集。

 

圖4-2Z集團(tuán)司庫(kù)資金集中管理方式圖

 

 

對(duì)于國(guó)際資金主賬戶(hù)歸集境外資金，由于要繳納準(zhǔn)備金，且國(guó)際資金主賬戶(hù)實(shí)際是境內(nèi)賬戶(hù)，國(guó)際結(jié)算效率不高。Z集團(tuán)沒(méi)有通過(guò)國(guó)際資金主賬戶(hù)歸集境外資金，而是通過(guò)跨境資金池模式進(jìn)行歸集，如圖4-3：

 

圖4-3外幣跨境資金池模式圖

 

 

2.資金結(jié)算管理

司庫(kù)1.0體系下，Z集團(tuán)境內(nèi)各成員公司的支付業(yè)務(wù)需由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一審批后再進(jìn)行對(duì)外支付，未辦理實(shí)體賬戶(hù)掛接的公司采用代理收款或代理支付模式。各成員公司之間的資金收支業(yè)務(wù)，在內(nèi)部賬戶(hù)能滿(mǎn)足結(jié)算需求的前提下，不得使用外部銀行賬戶(hù)進(jìn)行結(jié)算。

 

資金支付結(jié)算業(yè)務(wù)方式如圖4-4所示：

圖4-4Z集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算業(yè)務(wù)示意圖

 

 

 

3.資金計(jì)劃管理

司庫(kù)1.0體系下，集團(tuán)資金計(jì)劃編制及控制管理的方式如下：

 

1.計(jì)劃編制管理方面：每家成員公司都需按照實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)編制資金計(jì)劃，財(cái)務(wù)公司、香港資金平臺(tái)分別匯總并監(jiān)控境內(nèi)、境外成員公司資金計(jì)劃，并據(jù)此開(kāi)展資產(chǎn)負(fù)債管理，安排資金頭寸。

 

2.計(jì)劃報(bào)送管理方面：成員公司報(bào)送的資金計(jì)劃需涵蓋短、中、長(zhǎng)期資金需求，并按年、月、周進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)年度、月度計(jì)劃滾動(dòng)更新。

 

3.計(jì)劃控制管理方面：資金計(jì)劃重點(diǎn)按月度控制。財(cái)務(wù)公司、香港資金平臺(tái)依據(jù)成員公司報(bào)送的月度資金計(jì)劃設(shè)置支付額度。成員公司發(fā)生計(jì)劃外支出導(dǎo)致支付額度不足時(shí)，應(yīng)向財(cái)務(wù)公司、香港資金平臺(tái)申請(qǐng)?jiān)掠?jì)劃調(diào)整，凈審核批準(zhǔn)后方可辦理支付。

 

4.融資統(tǒng)籌管理

融資統(tǒng)籌僅針對(duì)Z集團(tuán)及下屬成員公司間接融資及債券直接融資。Z集團(tuán)直接融資中股權(quán)融資由集團(tuán)資本運(yùn)作部門(mén)負(fù)責(zé)。下面將按照融資類(lèi)型，分別就司庫(kù)1.0體系下的融資統(tǒng)籌工作現(xiàn)狀進(jìn)行介紹。

 

1.項(xiàng)目融資（固定資產(chǎn)貸款融資）統(tǒng)籌方面：針對(duì)集團(tuán)及成員公司20億元以上的重大項(xiàng)目融資，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌管理，財(cái)務(wù)公司牽頭負(fù)責(zé)執(zhí)行整個(gè)融資方案的制定、執(zhí)行工作；小于20億元的項(xiàng)目融資，由成員公司自行與合作銀行洽談，設(shè)計(jì)融資方案（財(cái)務(wù)公司作為顧問(wèn)可根據(jù)成員單位需求提供建議），并通過(guò)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)（TMS系統(tǒng)）報(bào)集團(tuán)司庫(kù)審批。集團(tuán)司庫(kù)審批通過(guò)后，項(xiàng)目融資合同的具體執(zhí)行由成員單位自行管理，財(cái)務(wù)公司在融資存續(xù)期內(nèi)進(jìn)行跟蹤管理。

 

如果融資合同執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)需要財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)司庫(kù)出面協(xié)調(diào)的，財(cái)務(wù)公司將通過(guò)銀行總對(duì)總機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào)。

 

項(xiàng)目融資統(tǒng)籌的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如圖4-5：

 

圖4-5Z集團(tuán)項(xiàng)目融資統(tǒng)籌關(guān)鍵流程圖

 

 

2.流動(dòng)資金貸款融資統(tǒng)籌方面：流動(dòng)資金貸款由成員公司自行與合作銀行洽談，設(shè)計(jì)融資方案（財(cái)務(wù)公司作為顧問(wèn)可根據(jù)成員單位需求提供建議），并通過(guò)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)將融資方案報(bào)集團(tuán)司庫(kù)審批。審批通過(guò)后，融資合同執(zhí)行由成員單位自行管理，財(cái)務(wù)公司在存續(xù)期內(nèi)進(jìn)行跟蹤管理。

 

由于境外融資相對(duì)分散，目前境外融資主要由成員單位上報(bào)融資方案，經(jīng)過(guò)集團(tuán)司庫(kù)審批后，成員單位自行執(zhí)行相關(guān)融資操作（業(yè)務(wù)流程與境內(nèi)流動(dòng)資金貸款一致）。

 

流動(dòng)資金貸款業(yè)務(wù)流程，如圖4-6所示：

 

圖4-6Z集團(tuán)境內(nèi)流動(dòng)資金貸款融資統(tǒng)籌關(guān)鍵流程圖

 

 

（3）債券融資統(tǒng)籌方面：現(xiàn)階段Z集團(tuán)除集團(tuán)公司可作為發(fā)債主體外，還有其他8家成員公司允許作為發(fā)債主體對(duì)外開(kāi)展債券融資業(yè)務(wù)。發(fā)債工作由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌，財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)，對(duì)發(fā)債方案提供技術(shù)性指導(dǎo)。發(fā)債價(jià)格談判方面，集團(tuán)公司發(fā)債由財(cái)務(wù)公司牽頭談判；其它成員公司發(fā)債由財(cái)務(wù)公司提供專(zhuān)業(yè)建議。

 

5.投資統(tǒng)籌管理

在司庫(kù)1.0體系下，成員公司所有資金除監(jiān)管限制等原因外，原則上都必須歸集到財(cái)務(wù)公司或香港資金平臺(tái)。成員公司不得使用自有資金或融資進(jìn)行理財(cái)或其他財(cái)務(wù)性投資業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)，在遵守監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于財(cái)務(wù)公司投資比例及投資結(jié)構(gòu)相關(guān)監(jiān)管指標(biāo)要求的前提下，以穩(wěn)健性為原則，統(tǒng)籌開(kāi)展權(quán)益類(lèi)（如：定增、二級(jí)市場(chǎng)、大宗交易等）和固定收益類(lèi)（如：利率債、貨幣基金、理財(cái)?shù)龋┩顿Y。

 

此外，財(cái)務(wù)公司還負(fù)責(zé)跟蹤債券、證券等金融市場(chǎng)變化，研究宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)趨勢(shì)變化對(duì)投融資的影響，發(fā)揮司庫(kù)在金融專(zhuān)業(yè)及行業(yè)信息等方面的優(yōu)勢(shì)。

 

6.外匯風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)籌管理

在Z集團(tuán)國(guó)際化程度不斷提高，集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理面臨本位幣設(shè)置多元化、外匯折算風(fēng)險(xiǎn)、匯兌損益預(yù)測(cè)難等諸多新問(wèn)題的背景下，集團(tuán)司庫(kù)提出了外匯風(fēng)險(xiǎn)集中管理的策略，在司庫(kù)1.0體系下，構(gòu)建了以集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌歸口管理集團(tuán)整體外匯風(fēng)險(xiǎn)平衡、制定外匯風(fēng)險(xiǎn)管理政策，各成員公司作為最終責(zé)任主體識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)需求、決策和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)處置策略，財(cái)務(wù)公司根據(jù)成員公司外匯風(fēng)險(xiǎn)管理需要牽頭制定相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理策略及方案并推動(dòng)執(zhí)的多層級(jí)外匯風(fēng)險(xiǎn)管控體系。同時(shí)，依托財(cái)務(wù)公司的專(zhuān)業(yè)、人才和平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，建立了專(zhuān)業(yè)的外匯風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)全集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中監(jiān)控。

 

在外匯風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)籌管理策略上，集團(tuán)司庫(kù)提出外匯風(fēng)險(xiǎn)管理堅(jiān)持“保”而非“賭”的原則。

 

在外匯風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)決策環(huán)節(jié)上，根據(jù)分工，外匯風(fēng)險(xiǎn)管理決策權(quán)由成員公司董事會(huì)承擔(dān)，財(cái)務(wù)公司基于全集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)情況及成員公司資產(chǎn)負(fù)債情況，結(jié)合市場(chǎng)研判，提供外匯風(fēng)險(xiǎn)管理策略建議方案。主要流程如圖4-7所示：

 

圖4-7Z集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)籌管理流程圖

 

 

7.金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理

在司庫(kù)1.0體系下，司庫(kù)在金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理方面負(fù)責(zé)銀行總對(duì)總關(guān)系維護(hù)，組織集團(tuán)及司庫(kù)層面與各合作銀行總行進(jìn)行高層會(huì)晤及業(yè)務(wù)交流；定期開(kāi)展集團(tuán)在各合作銀行的整體授信管理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)授信切分使用、授信續(xù)簽、授信資料提供及更新等工作；負(fù)責(zé)組織選擇并確定集團(tuán)層級(jí)的戰(zhàn)略合作銀行，起草戰(zhàn)略合作協(xié)議文本及組織雙方授權(quán)人簽署；負(fù)責(zé)集團(tuán)發(fā)債渠道相關(guān)合作金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系維護(hù)。

 

成員公司層面，可根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)開(kāi)展需要，單獨(dú)與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系及關(guān)系維護(hù)。

 

（三）司庫(kù)1.0版本存在的主要問(wèn)題
受Z集團(tuán)新設(shè)和并購(gòu)的公司越來(lái)越多、國(guó)際化業(yè)務(wù)帶來(lái)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理難度顯著提升、電力市場(chǎng)化改革倒逼融資成本控制壓力不斷增加、多個(gè)上市平臺(tái)并存等因素影響，集團(tuán)司庫(kù)1.0版本暴露出許多亟待優(yōu)化的問(wèn)題：

 

（1）財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)香港資金管理平臺(tái)管理力度有限，境外司庫(kù)統(tǒng)籌效率有待提升。由于財(cái)務(wù)公司是境內(nèi)非銀行金融機(jī)構(gòu)，根據(jù)相關(guān)監(jiān)管要求，財(cái)務(wù)公司不得開(kāi)展境外業(yè)務(wù)，也不得在境外設(shè)立子公司。因此，Z集團(tuán)1.0版本采用了委托集團(tuán)在香港的資金平臺(tái)代為履行境外司庫(kù)統(tǒng)籌的職能。但是，由于客觀上不存在股權(quán)關(guān)系，也沒(méi)有管理關(guān)系，且該資金平臺(tái)作為集團(tuán)在境外的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，承擔(dān)利潤(rùn)中心功能，所以，財(cái)務(wù)公司很難直接對(duì)該資金平臺(tái)進(jìn)行有效管理。而且，從司庫(kù)本身的職能來(lái)看，司庫(kù)堅(jiān)持的集團(tuán)利益最大化原則，未必適用于該資金平臺(tái)以自身利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的定位。

 

（2）司庫(kù)對(duì)融資資源的統(tǒng)籌力度不夠。主要體現(xiàn)在：一方面，發(fā)債主體資源統(tǒng)籌不徹底。財(cái)務(wù)公司僅直接負(fù)責(zé)以集團(tuán)公司作為發(fā)債主體的發(fā)債業(yè)務(wù)，而對(duì)成員公司作為發(fā)債主體的業(yè)務(wù)僅是從專(zhuān)業(yè)支持角度提供協(xié)助。另一方面，財(cái)務(wù)公司僅負(fù)責(zé)20億元以上重大項(xiàng)目融資，而對(duì)其他項(xiàng)目融資及流動(dòng)資金貸款融資缺乏統(tǒng)籌。

 

（3）司庫(kù)及各成員公司均與金融機(jī)構(gòu)保持接口及業(yè)務(wù)關(guān)系，多頭接口，且由于融資主體分散，不利于發(fā)揮資源集約化優(yōu)勢(shì)，弱化了與金融機(jī)構(gòu)的談判及議價(jià)能力。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是在金融形勢(shì)緊張時(shí)期，由于各成員公司掌握的資源非常有限，沒(méi)有與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行談判溝通的籌碼，難以獲得金融機(jī)構(gòu)在特殊時(shí)期的支持；二是金融機(jī)構(gòu)不同地區(qū)融資價(jià)格存在顯著差異，分散、多頭接口，會(huì)放大這種差異對(duì)集團(tuán)整體融資成本的影響。

 

同時(shí)，沒(méi)有針對(duì)金融機(jī)構(gòu)（主要指業(yè)務(wù)往來(lái)較多的合作銀行）建立服務(wù)評(píng)價(jià)體系，導(dǎo)致在選擇合作銀行時(shí)，主要靠主觀判斷，缺乏有說(shuō)服力的依據(jù)，也不利于引導(dǎo)合作銀行在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制中有針對(duì)性提升服務(wù)能力，改善服務(wù)體驗(yàn)。

 

（4）集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)決策主體分散，且以事后管理、被動(dòng)管理為主。主要體現(xiàn)在：一方面，財(cái)務(wù)公司開(kāi)展外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的前提是相關(guān)成員公司有外匯風(fēng)險(xiǎn)管理需求，財(cái)務(wù)公司無(wú)權(quán)主動(dòng)決策集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)窗口的保留比例，也無(wú)權(quán)為成員公司決策是否開(kāi)展外匯風(fēng)險(xiǎn)管理工作；另一方面，各成員公司外幣資產(chǎn)與外幣負(fù)債在幣種、金額、期限等方面存在自然對(duì)沖的空間與可能性，由于缺乏決策權(quán)，財(cái)務(wù)公司無(wú)法打通風(fēng)險(xiǎn)自然對(duì)沖的渠道。

 

（5）司庫(kù)對(duì)集團(tuán)信用資源未開(kāi)展實(shí)質(zhì)性統(tǒng)籌工作。司庫(kù)1.0體系下，在融資主體選擇上，主要采用“誰(shuí)需要、誰(shuí)融資”的原則，沒(méi)有充分發(fā)揮集團(tuán)及上市平臺(tái)等主體的信用資源優(yōu)勢(shì)。無(wú)論是銀行貸款融資，還是發(fā)債直接融資，不同信用等級(jí)的融資價(jià)格存在較大差異。尤其是在2018年債券市場(chǎng)頻頻出現(xiàn)暴雷的情況下，更加速了高低等級(jí)信用主體融資成本的分化，高信用等級(jí)主體成為市場(chǎng)稀缺資源。Z集團(tuán)及核心板塊上市公司的信用評(píng)價(jià)均為3A等級(jí)，而成員公司多為2A或2A+等級(jí)，融資成本存在較大差異。

 

（6）司庫(kù)存貸款定價(jià)業(yè)務(wù)沒(méi)有考慮集團(tuán)下屬成員公司股權(quán)結(jié)構(gòu)差異，存在大股東補(bǔ)貼小股東的現(xiàn)象。相比中石油、中石化、順豐集團(tuán)，Z集團(tuán)下屬成員公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，尤其是近幾年通過(guò)并購(gòu)等資本運(yùn)作手段加入Z集團(tuán)的成員公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)分散成為普遍現(xiàn)象。然而，財(cái)務(wù)公司在吸收存款與發(fā)放貸款的定價(jià)上，僅考慮了作為司庫(kù)應(yīng)為成員公司提供相比外部金融機(jī)構(gòu)更優(yōu)惠的價(jià)格，而忽視了股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異化，一刀切提供最優(yōu)惠價(jià)格容易導(dǎo)致資金池資源被濫用，大股東無(wú)序補(bǔ)貼小股東，甚至滋生道德風(fēng)險(xiǎn)。

 

（7）司庫(kù)管理責(zé)任與成員公司主體責(zé)任劃分問(wèn)題。成員公司認(rèn)為，司庫(kù)通過(guò)集中成員公司的資金資源，在履行資金統(tǒng)籌、融資統(tǒng)籌等職能的同時(shí)，也享受了相應(yīng)資源集約帶來(lái)的權(quán)利，且相關(guān)資源統(tǒng)籌后，成員公司對(duì)這些資源的掌控能力減弱，因此，要求將這些資源對(duì)應(yīng)的責(zé)任轉(zhuǎn)由司庫(kù)承擔(dān)。尤其是在涉及有小股東，特別是小股東強(qiáng)勢(shì)的情況下，這種訴求更為強(qiáng)烈。以20億元以上大項(xiàng)目融資為例，融資方案及談判由集團(tuán)司庫(kù)牽頭，成員公司參與并負(fù)責(zé)按照確定的方案辦理審批及執(zhí)行，成員公司認(rèn)為，在融資方案中，成員公司處于被動(dòng)接受的地位，核心條款由集團(tuán)司庫(kù)確定。在成員公司承擔(dān)項(xiàng)目成本造價(jià)及運(yùn)營(yíng)期財(cái)務(wù)費(fèi)用考核的情況下，成員公司認(rèn)為融資方案對(duì)資本化利息及運(yùn)營(yíng)期后費(fèi)用化利息產(chǎn)生決定性影響，因此，希望由司庫(kù)承擔(dān)相應(yīng)考核責(zé)任。

 

（8）資金計(jì)劃準(zhǔn)確性有待提高，影響流動(dòng)性管理。少數(shù)成員公司的資金計(jì)劃依然存在計(jì)劃編制錯(cuò)誤、漏報(bào)、周計(jì)劃更新不及時(shí)等問(wèn)題，影響資金頭寸備付。境外資金計(jì)劃由于缺乏對(duì)香港資金平臺(tái)管控授權(quán)，準(zhǔn)確度相對(duì)較低。

 

（9）信息系統(tǒng)不滿(mǎn)足司庫(kù)統(tǒng)籌的業(yè)務(wù)需要。雖然Z集團(tuán)上線了資金管理系統(tǒng)（TMS系統(tǒng)），基本實(shí)現(xiàn)了賬戶(hù)開(kāi)立審批、融資方案審批、銀企直連監(jiān)控、資金計(jì)劃、融資數(shù)據(jù)臺(tái)賬查詢(xún)等功能，但系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連通性較差，且需要大量手工錄入或?qū)氩僮?，也不具備流?dòng)性缺口及融資缺口分析功能。

 

 

五、Z集團(tuán)司庫(kù)體系優(yōu)化方案

 

（一）優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的總體思路

對(duì)Z集團(tuán)司庫(kù)1.0版本體系的優(yōu)化，以立足于解決當(dāng)前運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，以集團(tuán)整體利益最大化、保持集團(tuán)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)公司“資金管理一體化”運(yùn)作機(jī)制不變?yōu)樵瓌t，以提升司庫(kù)對(duì)資金與賬戶(hù)資源、投融資渠道資源、金融機(jī)構(gòu)關(guān)系資源、金融風(fēng)險(xiǎn)資源、集團(tuán)信用資源與金融人才資源等六類(lèi)資源的統(tǒng)籌能力為目標(biāo)。

 

（二）司庫(kù)組織體系分階段優(yōu)化方案

針對(duì)財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)香港資金管理平臺(tái)管理力度有限，境外司庫(kù)作用發(fā)揮有限的問(wèn)題，建議分階段實(shí)施優(yōu)化。

 

（1）在現(xiàn)階段財(cái)務(wù)公司無(wú)法設(shè)置境外子公司的情況下，建議從集團(tuán)司庫(kù)管理關(guān)系出發(fā)，由財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理與集團(tuán)香港資金平臺(tái)建立考核與被考核關(guān)系，提升財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)香港資金平臺(tái)的管控力度。

 

每年初，由財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理代表集團(tuán)司庫(kù)與集團(tuán)香港資金平臺(tái)簽訂司庫(kù)管理績(jī)效合約，將司庫(kù)對(duì)境外司庫(kù)業(yè)務(wù)的管理要求通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的形式下達(dá)給香港資金平臺(tái)，強(qiáng)化香港資金平臺(tái)在境外資金集中、境外分子公司賬戶(hù)統(tǒng)籌管理、境外融資渠道統(tǒng)籌、境外外匯風(fēng)險(xiǎn)管理以及境外金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理等方面的管理責(zé)任。

 

同時(shí)，弱化對(duì)集團(tuán)香港資金平臺(tái)的利潤(rùn)指標(biāo)考核要求，避免香港資金平臺(tái)為追求自身經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)而忽視司庫(kù)管理目標(biāo)，導(dǎo)致集團(tuán)整體利益受損。

 

優(yōu)化后的司庫(kù)組織體系如圖5-1所示：

 

圖5-1優(yōu)化后的司庫(kù)組織架構(gòu)圖（第一階段）

 

 

（2）隨著金融改革的不斷深入，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)“走出去”步伐不斷加快，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)公司不得設(shè)立境外子公司的政策要求已經(jīng)不符合企業(yè)集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的需要。目前，監(jiān)管機(jī)構(gòu)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到該問(wèn)題對(duì)企業(yè)集團(tuán)境內(nèi)外金融資源統(tǒng)籌的不利影響，并組織對(duì)一些國(guó)際化程度較高的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行了實(shí)際調(diào)研（包括Z集團(tuán)）。預(yù)計(jì)后續(xù)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)有步驟放開(kāi)財(cái)務(wù)公司設(shè)立境外子公司的限制，如按照財(cái)務(wù)公司所屬集團(tuán)國(guó)際化程度比例（如集團(tuán)境外資產(chǎn)占全部總資產(chǎn)的比例、集團(tuán)境外營(yíng)業(yè)收入占全部營(yíng)業(yè)收入的比例等）或者財(cái)務(wù)公司監(jiān)管評(píng)級(jí)等級(jí)，對(duì)滿(mǎn)足條件的財(cái)務(wù)公司允許設(shè)立境外子公司。

 

如果能夠獲得政策突破，就打通了集團(tuán)境內(nèi)、境外壁壘，保障集團(tuán)司庫(kù)通過(guò)財(cái)務(wù)公司平臺(tái)直接完成對(duì)全球金融資源的統(tǒng)籌管理。在此條件下，優(yōu)化后的組織體系如圖5-2所示：

 

圖5-2優(yōu)化后的司庫(kù)組織架構(gòu)圖（第二階段）

 

 

（三）關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化方案

1.現(xiàn)金及流動(dòng)性管理優(yōu)化方案

司庫(kù)1.0體系下現(xiàn)金與流動(dòng)性管理方面已經(jīng)基本達(dá)到同業(yè)的領(lǐng)先水平，但仍存在可提升的空間，主要體現(xiàn)在銀行賬戶(hù)管理、資金集中管理、資金計(jì)劃對(duì)流動(dòng)性缺口與融資缺口的分析支持等方面。針對(duì)這些待優(yōu)化點(diǎn)，優(yōu)化方案如下：

 

（1）銀行賬戶(hù)管理方面，限制成員公司在司庫(kù)合作銀行外開(kāi)立銀行賬戶(hù)，并限制開(kāi)戶(hù)數(shù)量，提高銀行賬戶(hù)監(jiān)管效率。集團(tuán)司庫(kù)層面應(yīng)建立主要合作銀行清單，并與各合作銀行全部采取銀企直連合作模式。集團(tuán)境內(nèi)外成員公司，除極特殊情況外，只能在合作銀行清單范圍內(nèi)開(kāi)戶(hù)，且嚴(yán)格限制開(kāi)戶(hù)數(shù)量。例如基本戶(hù)、一般戶(hù)，每家成員公司只能開(kāi)立一個(gè)（專(zhuān)用賬戶(hù)視情況而定）。限制合作銀行及賬戶(hù)數(shù)量，并全部采取直連模式，有利于全集團(tuán)對(duì)資金賬戶(hù)實(shí)行統(tǒng)一管理及有效監(jiān)管。

 

（2）資金集中管理方面，在提高資金歸集自動(dòng)化程度的同時(shí)，盡可能減少不可歸集資金的數(shù)量。在自動(dòng)化程度上，對(duì)于主要合作銀行，使用賬戶(hù)掛接模式，對(duì)于成員公司的普通賬戶(hù)進(jìn)行資金的全自動(dòng)歸集，對(duì)于專(zhuān)用賬戶(hù)進(jìn)行直聯(lián)監(jiān)控，盡量取消手動(dòng)歸集模式，簡(jiǎn)化流程，提高效率；在資金歸集程度上，減少外部貸款對(duì)資金歸集的影響，爭(zhēng)取對(duì)放款賬戶(hù)的資金歸集，以流貸全部歸集、項(xiàng)目爭(zhēng)取歸集、受托支付限定使用時(shí)日、減少貸款質(zhì)押及保證金賬戶(hù)的原則，與主要合作銀行談判，提升資金的集中度。

 

此外，針對(duì)新設(shè)、并購(gòu)合資公司的情況，為避免后續(xù)外部股東對(duì)資金集中管理等提出質(zhì)疑甚至抗議，在談判階段應(yīng)將資金集中管理作為談判事項(xiàng)。

 

（3）資金計(jì)劃對(duì)流動(dòng)性缺口與融資缺口的分析支持方面，改進(jìn)現(xiàn)有資金管理系統(tǒng)（TMS系統(tǒng)）內(nèi)資金計(jì)劃管理模塊。一方面，細(xì)化資金計(jì)劃對(duì)應(yīng)收支業(yè)務(wù)的具體屬性，按照投資、融資、經(jīng)營(yíng)三個(gè)維度對(duì)每項(xiàng)資金計(jì)劃進(jìn)行屬性劃分；另一方面，通過(guò)資金計(jì)劃系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算不同時(shí)點(diǎn)的流動(dòng)性缺口與融資缺口，為流動(dòng)性管理及融資統(tǒng)籌提供更可靠的計(jì)劃依據(jù)。

 

2.融資統(tǒng)籌優(yōu)化方案

針對(duì)司庫(kù)1.0體系下融資統(tǒng)籌在范圍及深度等方面存在的問(wèn)題，一方面，將融資統(tǒng)籌的范圍從僅對(duì)20億元以上重大項(xiàng)目融資擴(kuò)展到對(duì)所有項(xiàng)目融資、流動(dòng)資金貸款融資及發(fā)債融資按照成員公司股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分層分類(lèi)統(tǒng)籌；另一方面，以風(fēng)險(xiǎn)可控前提下融資成本最低為原則提升司庫(kù)對(duì)集團(tuán)信用資源的管理與經(jīng)營(yíng)能力。

 

在融資統(tǒng)籌范圍上，由于融資統(tǒng)籌工作的復(fù)雜性以及外部股東對(duì)融資統(tǒng)籌工作存在不同程度的影響，因此，采取按照股權(quán)結(jié)構(gòu)的方式實(shí)行差別化統(tǒng)籌。

 

（1）針對(duì)全資子公司的融資業(yè)務(wù)，實(shí)行一步到位統(tǒng)籌。集團(tuán)司庫(kù)根據(jù)成員公司融資需求，制定具體融資方案、決策融資主體及融資渠道。如果決策采用銀行融資方式，則由司庫(kù)牽頭組織與潛在合作銀行進(jìn)行融資談判。談判成功后，由司庫(kù)決策的融資主體負(fù)責(zé)執(zhí)行融資談判結(jié)果，按照內(nèi)部授權(quán)進(jìn)行報(bào)批、與相關(guān)銀行簽署融資協(xié)議并負(fù)責(zé)后續(xù)提款及還款操作，司庫(kù)進(jìn)行全程監(jiān)控管理。如果決策采用發(fā)債融資方式，則由司庫(kù)牽頭制定發(fā)債計(jì)劃、選擇債券承銷(xiāo)商并與相關(guān)合作機(jī)構(gòu)溝通過(guò)發(fā)債方案、組織發(fā)債路演及發(fā)債具體實(shí)施。發(fā)債成功后，由司庫(kù)決策的發(fā)債主體負(fù)責(zé)債券還本付息，司庫(kù)進(jìn)行全程監(jiān)控管理。

 

其中，決策融資主體主要是為了充分利用集團(tuán)信用資源，解決司庫(kù)1.0版本在集團(tuán)信用資源統(tǒng)籌方面存在的不足。對(duì)于一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，都執(zhí)行的是“誰(shuí)需要、誰(shuí)融資”的方式，但是，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)，如果是下屬全資子公司融資，則建議充分利用集團(tuán)總部或上市公司的高信用等級(jí)資源，采用總部發(fā)債、總部借款、總部統(tǒng)借統(tǒng)還等方式進(jìn)行融資，降低融資成本。

 

（2）針對(duì)非全資子公司的融資業(yè)務(wù)，根據(jù)外部股東的持股比例及態(tài)度，實(shí)行差別化統(tǒng)籌。首先，外部股東的持股比例決定了融資主體選擇的原則。如果外部股東持股較小（如20%以下），集團(tuán)處于絕對(duì)控股地位，為降低融資成本，可參照全資子公司的模式，利用集團(tuán)總部或上市公司的高信用等級(jí)資源，采用總部發(fā)債、總部借款、總部統(tǒng)借統(tǒng)還等方式進(jìn)行融資。如果外部股東持股比例較大（超過(guò)20%）或集團(tuán)僅處于相對(duì)控股地位，則按照“誰(shuí)需要、誰(shuí)融資”的原則確定融資主體，避免集團(tuán)總部或上市公司信用濫用。其次，外部股東的態(tài)度，往往來(lái)源于其對(duì)金融資源的掌控訴求，也決定了融資統(tǒng)籌的深度與廣度。如果外部股東強(qiáng)勢(shì)，且對(duì)集團(tuán)司庫(kù)進(jìn)行融資統(tǒng)籌存在抵觸情緒，同時(shí)又能對(duì)相關(guān)方案結(jié)果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響（該問(wèn)題一般只可能出現(xiàn)在相對(duì)控制的子公司），則司庫(kù)可僅對(duì)融資方案、融資價(jià)格及合作銀行等行使審批權(quán)，融資工作由相關(guān)公司自行負(fù)責(zé)；如果外部股東對(duì)集團(tuán)司庫(kù)進(jìn)行融資統(tǒng)籌不存在異議甚至支持，則可根據(jù)持股比例，選擇相應(yīng)融資主體，并由司庫(kù)統(tǒng)籌主導(dǎo)融資工作。

 

3.外匯風(fēng)險(xiǎn)管理統(tǒng)籌優(yōu)化方案

針對(duì)司庫(kù)1.0體系在集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在的決策主體分散，且以事后管理、被動(dòng)管理為主的問(wèn)題，應(yīng)將外匯風(fēng)險(xiǎn)管理統(tǒng)籌優(yōu)化的重點(diǎn)集中在外匯風(fēng)險(xiǎn)的全周期主動(dòng)管理及風(fēng)險(xiǎn)管理方案決策統(tǒng)籌兩個(gè)大的方面，具體來(lái)講，就是要通過(guò)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理重心前移、外匯風(fēng)險(xiǎn)敞口監(jiān)控與匯兌損益動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理決策授權(quán)調(diào)整及風(fēng)險(xiǎn)量化考核。

 

（1）外匯風(fēng)險(xiǎn)全面監(jiān)控，風(fēng)險(xiǎn)管理重心前移。優(yōu)化集團(tuán)現(xiàn)有投資、融資業(yè)務(wù)方案審批流程，在投融資方案設(shè)計(jì)與評(píng)審環(huán)節(jié)針對(duì)融資幣種選擇、融資主體選擇以及復(fù)雜衍生品交易結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)，由集團(tuán)司庫(kù)對(duì)涉及匯率風(fēng)險(xiǎn)的方案提出風(fēng)險(xiǎn)防范建議。在投資可行性研究或盡職調(diào)查環(huán)節(jié)，針對(duì)匯率不確定項(xiàng)目，充分評(píng)估投資項(xiàng)目所在國(guó)金融環(huán)境、外匯政策，提示潛在外匯風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)計(jì)量化的套期保值方案。圍繞境外新設(shè)/收購(gòu)企業(yè)或基建轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)，增加本位幣設(shè)置評(píng)估環(huán)節(jié)，組織評(píng)估并確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)或融資活動(dòng)未來(lái)長(zhǎng)期使用的功能貨幣幣種，確保幣種設(shè)置符合經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)，由集團(tuán)司庫(kù)提出本位幣設(shè)置方案。

 

（2）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控優(yōu)化升級(jí)，實(shí)現(xiàn)外匯風(fēng)險(xiǎn)敞口監(jiān)控與匯兌損益動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。依托集團(tuán)香港資金平臺(tái)或在監(jiān)管放開(kāi)財(cái)務(wù)公司設(shè)立境外子公司的情況下依托財(cái)務(wù)公司境外子公司建立隸屬集團(tuán)司庫(kù)的區(qū)域司庫(kù)中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌監(jiān)控所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)成員公司外匯風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行集團(tuán)司庫(kù)下達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)管理方案。同時(shí)，依托信息化手段，構(gòu)建外匯風(fēng)險(xiǎn)敞口監(jiān)控與匯兌損益預(yù)測(cè)模型，逐步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理動(dòng)態(tài)監(jiān)控?？蛇x取銀行賬戶(hù)信息、外幣業(yè)務(wù)交易信息、匯率市場(chǎng)價(jià)格、交易市場(chǎng)行情信息、期初匯兌損益、集團(tuán)銀行存款帶息債券、資金計(jì)劃、其他貨幣性資產(chǎn)負(fù)債、其他貨幣性資產(chǎn)負(fù)債變動(dòng)計(jì)劃、公司資本化比例、本位幣幣種等作為風(fēng)險(xiǎn)模型的主要數(shù)據(jù)源。結(jié)合外部數(shù)據(jù)源與內(nèi)部數(shù)據(jù)源生成風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果以支持分析決策，如圖5-3。

 

圖5-3優(yōu)化后的外匯風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)及監(jiān)測(cè)模型示意圖

 

 

（3）調(diào)整集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理決策授權(quán)，建立外匯風(fēng)險(xiǎn)量化考核機(jī)制。以集團(tuán)司庫(kù)名義，授權(quán)財(cái)務(wù)公司享受外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的決策授權(quán)以及最低風(fēng)險(xiǎn)敞口比例的決定權(quán)，提升司庫(kù)對(duì)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)性。同時(shí)，針對(duì)成員公司建立外匯風(fēng)險(xiǎn)量化考核機(jī)制，促使成員公司提升外匯風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，并積極配合集團(tuán)司庫(kù)開(kāi)展外匯風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

 

鑒于外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的復(fù)雜性，為提升上述優(yōu)化方案的可執(zhí)行性，確保方案順利落地，建議按照以下兩個(gè)階段分步驟有序推進(jìn)。

 

第一階段（按1-2年設(shè)計(jì)）：重點(diǎn)實(shí)施外匯風(fēng)險(xiǎn)管理重心前移，強(qiáng)化外匯風(fēng)險(xiǎn)敞口監(jiān)控與匯兌損益動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)。

 

第二個(gè)階段：重點(diǎn)推進(jìn)集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理決策授權(quán)上收到集團(tuán)司庫(kù)，實(shí)現(xiàn)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理方案統(tǒng)一設(shè)計(jì)、決策與審批；推進(jìn)集團(tuán)境外區(qū)域司庫(kù)中心建設(shè)，并依托其開(kāi)展境外外匯風(fēng)險(xiǎn)集中管理；面向成員企業(yè)引入外匯風(fēng)險(xiǎn)管理量化考核機(jī)制。

 

4.金融機(jī)構(gòu)關(guān)系統(tǒng)籌優(yōu)化方案

針對(duì)司庫(kù)1.0體系在金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理存在的多頭接口，降低成員企業(yè)議價(jià)能力等問(wèn)題，借鑒中石油集團(tuán)司庫(kù)的做法，按照集團(tuán)司庫(kù)與外部金融機(jī)構(gòu)一點(diǎn)對(duì)接為目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。具體來(lái)說(shuō)，就是除集團(tuán)司庫(kù)外，集團(tuán)各級(jí)成員公司不得單獨(dú)與金融機(jī)構(gòu)就資金管理、融資等業(yè)務(wù)進(jìn)行直接溝通、談判。各級(jí)成員公司的主要職責(zé)是按照集團(tuán)司庫(kù)指令執(zhí)行相應(yīng)的司庫(kù)業(yè)務(wù)。此外，集團(tuán)司庫(kù)也不會(huì)與分散在全球各地的金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)直接進(jìn)行業(yè)務(wù)接口，而是通過(guò)直接與金融機(jī)構(gòu)總行/總部進(jìn)行一點(diǎn)接口（金融機(jī)構(gòu)總行/總部可指定一家業(yè)務(wù)經(jīng)辦行）。

 

以銀行融資業(yè)務(wù)為例，在優(yōu)化前，財(cái)務(wù)公司雖然代表集團(tuán)司庫(kù)建立了與銀行總對(duì)總溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，但是，在具體業(yè)務(wù)上，各成員公司也可以與公司所在地銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)及融資方案談判。優(yōu)化后，集團(tuán)司庫(kù)是集團(tuán)與外部銀行的唯一接口，且司庫(kù)僅對(duì)接銀行總行或總行指定的經(jīng)辦行（一般至少應(yīng)為省級(jí)分行），不與成員公司所在地屬地分支行進(jìn)行業(yè)務(wù)接口；成員公司只負(fù)責(zé)向集團(tuán)司庫(kù)上報(bào)融資需求，并按照司庫(kù)確定的融資方案進(jìn)行執(zhí)行，在執(zhí)行過(guò)程中，有可能會(huì)與公司所在地銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)，但僅限于在司庫(kù)與銀行總行或總行指定的經(jīng)辦行確定的融資方案框架范圍內(nèi)。優(yōu)化前后的接口關(guān)系示意圖如圖5-4所示：

 

圖5-4融資業(yè)務(wù)司庫(kù)與銀行接口關(guān)系優(yōu)化前后對(duì)比圖

 

 

針對(duì)司庫(kù)1.0體系缺少合作金融機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)機(jī)制的問(wèn)題，建議從融資支持、資金集中與結(jié)算服務(wù)等業(yè)務(wù)合作方面對(duì)銀行的服務(wù)能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。根據(jù)銀行評(píng)價(jià)結(jié)果，決定后續(xù)與銀行合作的策略。其中，融資支持方面可圍繞是否支持根據(jù)集團(tuán)司庫(kù)要求給集團(tuán)提供統(tǒng)一授信額度且融資價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力，以及是否可以根據(jù)集團(tuán)司庫(kù)用款需要及時(shí)放款，尤其是在資金緊張時(shí)期為集團(tuán)司庫(kù)提供的支持力度。資金集中與結(jié)算服務(wù)方面可圍繞是否支持賬戶(hù)管理、銀企直聯(lián)監(jiān)控、資金自動(dòng)歸集等。

 

5.內(nèi)部存貸款定價(jià)機(jī)制優(yōu)化方案

針對(duì)司庫(kù)1.0體系下，司庫(kù)存貸款定價(jià)業(yè)務(wù)沒(méi)有考慮集團(tuán)下屬成員公司股權(quán)結(jié)構(gòu)差異，存在大股東補(bǔ)貼小股東，甚至滋生道德風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象，建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化：

 

（1）針對(duì)司庫(kù)與上市主體及其成員公司之間的存貸款定價(jià)，在堅(jiān)持關(guān)聯(lián)交易定價(jià)大原則的基礎(chǔ)上，參照國(guó)有四大商業(yè)銀行同期、同檔存款定價(jià)掛牌利率及給予上市主體及下屬成員公司同等期限、同等金額及等同擔(dān)保條件下的貸款報(bào)價(jià)。基本原則是不違反上市公司關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，不損害小股東利益，但為避免滋生道德風(fēng)險(xiǎn)，也不提供明顯優(yōu)于市場(chǎng)的價(jià)格。

 

（2）針對(duì)司庫(kù)與集團(tuán)全資或處于絕對(duì)控股地位但非上市的成員公司之間的存貸款定價(jià)，可執(zhí)行市場(chǎng)最優(yōu)價(jià)格政策，扶持集團(tuán)實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

 

（3）針對(duì)司庫(kù)與集團(tuán)僅處于相對(duì)控股地位的非上市成員公司之間的存貸款定價(jià)，在參照國(guó)有四大商業(yè)銀行同期、同檔存款定價(jià)掛牌利率及給予相應(yīng)成員公司同等期限、同等金額及等同擔(dān)保條件下的貸款報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，引入價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制，即將相應(yīng)成員公司對(duì)集團(tuán)司庫(kù)的存款貢獻(xiàn)度、資金集中度、資金計(jì)劃準(zhǔn)確性等指標(biāo)作為調(diào)節(jié)存貸款價(jià)格上下浮動(dòng)幅度的依據(jù)，通過(guò)價(jià)格引導(dǎo)成員企業(yè)全面執(zhí)行司庫(kù)相關(guān)政策，解決在存貸款定價(jià)上大股東無(wú)序補(bǔ)貼小股東的問(wèn)題。

 

此外，在2019年8月17日中國(guó)人民銀行發(fā)布完善貸款LPR定價(jià)模式以后，貸款定價(jià)的基礎(chǔ)發(fā)了變化，且LPR發(fā)布頻率為每月一次，從而導(dǎo)致外部銀行報(bào)價(jià)基礎(chǔ)變動(dòng)頻率較之前采用貸款基準(zhǔn)利率時(shí)更高，因此，在內(nèi)部貸款定價(jià)時(shí)，應(yīng)關(guān)注LPR報(bào)價(jià)的變化對(duì)定價(jià)的影響。

 

6.司庫(kù)管理責(zé)任與成員公司主體責(zé)任劃分優(yōu)化方案

針對(duì)司庫(kù)1.0體系下，成員公司認(rèn)為在司庫(kù)實(shí)行金融資源統(tǒng)籌后要進(jìn)行相應(yīng)責(zé)任轉(zhuǎn)移的問(wèn)題，要堅(jiān)持管理責(zé)任與成員公司主體責(zé)任分離的原則，進(jìn)一步明確司庫(kù)與成員公司的責(zé)任邊界。

 

司庫(kù)作為集團(tuán)金融資源統(tǒng)籌主體，應(yīng)承擔(dān)由于資源統(tǒng)籌不力產(chǎn)生的管理責(zé)任，責(zé)任包括但不限于集團(tuán)整體資金保障責(zé)任、集團(tuán)賬戶(hù)及資金安全管理責(zé)任、集團(tuán)境內(nèi)外資金集中度管理責(zé)任、集團(tuán)平均債務(wù)融資成本率控制責(zé)任、集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)敞口及匯兌損益控制責(zé)任、銀行總對(duì)總關(guān)系協(xié)調(diào)及整體授信管理責(zé)任、集團(tuán)資金管理系統(tǒng)運(yùn)維責(zé)任等。

 

成員公司作為金融資源的使用及司庫(kù)方案執(zhí)行主體，應(yīng)承擔(dān)主體責(zé)任，責(zé)任包括但不限于成員公司自身資金保障責(zé)任、賬戶(hù)及資金安全管理責(zé)任、資金歸集責(zé)任、融資及外匯風(fēng)險(xiǎn)管理方案執(zhí)行責(zé)任、資金計(jì)劃準(zhǔn)確性責(zé)任以及集團(tuán)資金管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時(shí)性與完整性責(zé)任等。

 

7.資金管理系統(tǒng)優(yōu)化方案

針對(duì)司庫(kù)1.0體系下資金管理系統(tǒng)存在的系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連通性較差，且需要大量手工錄入或?qū)氩僮鳎膊痪邆淞鲃?dòng)性缺口及融資缺口分析功能，應(yīng)從系統(tǒng)功能升級(jí)、系統(tǒng)架構(gòu)改造、數(shù)據(jù)平臺(tái)質(zhì)量管控、信息化隊(duì)伍打造等方面進(jìn)行優(yōu)化。

 

1.系統(tǒng)功能升級(jí)方面：一是優(yōu)化賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)流程，在司庫(kù)完成賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)審批后，系統(tǒng)自動(dòng)生成相應(yīng)核算科目，無(wú)需單獨(dú)申請(qǐng)及手工維護(hù)；二是優(yōu)化資金計(jì)劃管理功能，支持系統(tǒng)根據(jù)資金計(jì)劃自動(dòng)判斷流動(dòng)性缺口及融資缺口，為流動(dòng)性管理及融資需求分析及方案決策提供支撐；三是提升內(nèi)部信貸管理信息化水平，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信貸業(yè)務(wù)全流程線上處理，支撐融資統(tǒng)籌后信貸業(yè)務(wù)的高效、集中化處理；四是提升外匯交易信息化水平，打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資金管理系統(tǒng)的接口，開(kāi)發(fā)外匯風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模型。

 

2.系統(tǒng)架構(gòu)改造方面：一是統(tǒng)籌規(guī)劃系統(tǒng)間集成架構(gòu)，明確司庫(kù)體系相關(guān)系統(tǒng)功能定位，理順系統(tǒng)間交易與數(shù)據(jù)交互關(guān)系；二是引進(jìn)企業(yè)服務(wù)總線（ESB），作為系統(tǒng)集成中樞對(duì)接所有信息系統(tǒng)，提升整體系統(tǒng)架構(gòu)靈活性和功能性；三是加強(qiáng)內(nèi)部賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)與核算的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，在賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)審批等環(huán)節(jié)進(jìn)行自動(dòng)處理。

 

3.數(shù)據(jù)平臺(tái)質(zhì)量管控方面：一是依托企業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌加工與管理，滿(mǎn)足融資統(tǒng)籌、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理模型分析等司庫(kù)統(tǒng)籌業(yè)務(wù)的決策要求；二是，強(qiáng)化資金計(jì)劃數(shù)據(jù)質(zhì)量，打通資金計(jì)劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)根據(jù)資金計(jì)劃自動(dòng)生成資產(chǎn)負(fù)債管理數(shù)據(jù)，為司庫(kù)進(jìn)行資源配置提供支撐。

 

4.信息化隊(duì)伍打造方面，逐步在架構(gòu)規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、運(yùn)維等關(guān)鍵環(huán)節(jié)引進(jìn)和培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才，掌握信息系統(tǒng)建設(shè)的核心能力。

 

（四）優(yōu)化方案的預(yù)期效果

1.預(yù)期價(jià)值

通過(guò)上述對(duì)Z集團(tuán)司庫(kù)組織體系以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)化，預(yù)計(jì)將極大提升司庫(kù)統(tǒng)籌全集團(tuán)金融資源的能力與效率，解決當(dāng)前1.0版本存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的價(jià)值有：

 

（1）提升集團(tuán)金融資源配置效率：通過(guò)統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計(jì)各類(lèi)資源統(tǒng)籌方案，實(shí)現(xiàn)金融資源在集團(tuán)內(nèi)不同板塊及成員公司間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與有序流動(dòng)，發(fā)揮資源集約化優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)整體資金保障能力、節(jié)約外部融資成本、降低外匯風(fēng)險(xiǎn)。

 

（2）提升與外部金融機(jī)構(gòu)的談判話(huà)語(yǔ)權(quán)與議價(jià)能力，發(fā)揮集團(tuán)總部或上市公司等高信用等級(jí)主體的信用優(yōu)勢(shì)：通過(guò)集團(tuán)司庫(kù)與外部金融機(jī)構(gòu)一點(diǎn)對(duì)接，可以有效解決分散對(duì)接帶來(lái)的議價(jià)能力不足問(wèn)題。同時(shí)，可以將集團(tuán)總部或上市公司的信用價(jià)值轉(zhuǎn)化為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

 

（3）提升集團(tuán)資金保障及資金安全管控水平：通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)司庫(kù)在賬戶(hù)、資金、籌融資、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的行政管理職能，深化資金管理一體化運(yùn)作機(jī)制，可以有效防范各類(lèi)資金風(fēng)險(xiǎn)，提升集團(tuán)資金安全水平。尤其在外匯風(fēng)險(xiǎn)方面，伴隨著集團(tuán)國(guó)際化程度不斷提升，通過(guò)將外匯風(fēng)險(xiǎn)管理的理念、策略、方法等內(nèi)嵌到投融資業(yè)務(wù)全流程，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)全流程管控，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)量化管理，可以將有外匯風(fēng)險(xiǎn)控制在集團(tuán)可接受的水平內(nèi)，提升企業(yè)價(jià)值。

 

（4）提升資金集中管理水平，滿(mǎn)足監(jiān)管要求：通過(guò)實(shí)現(xiàn)銀行賬戶(hù)監(jiān)管全覆蓋（特殊性質(zhì)賬戶(hù)除外）、資金歸集全自動(dòng)，可進(jìn)一步提升集團(tuán)境內(nèi)外資金全口徑集中度，在全面滿(mǎn)足國(guó)資委、銀監(jiān)會(huì)等監(jiān)管要求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)性與資產(chǎn)負(fù)債管理能力提升。

 

（5）全面提升司庫(kù)信息化支撐水平：通過(guò)統(tǒng)籌規(guī)劃全集團(tuán)資金管理相關(guān)信息系統(tǒng)架構(gòu)，引進(jìn)先進(jìn)平臺(tái)，規(guī)范數(shù)據(jù)管控，可以大幅提升司庫(kù)信息化水平，保障司庫(kù)決策全流程順利執(zhí)行。

 

2.存在的不足

上述優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)僅立足于司庫(kù)組織體系及業(yè)務(wù)領(lǐng)域本身，而對(duì)由于司庫(kù)模式引起的考核方式轉(zhuǎn)變、司庫(kù)系統(tǒng)建設(shè)所需要的經(jīng)費(fèi)分?jǐn)傄约八編?kù)模式對(duì)金融機(jī)構(gòu)體系內(nèi)現(xiàn)行考核機(jī)制的影響等問(wèn)題沒(méi)有進(jìn)行展開(kāi)研究，這也是后續(xù)進(jìn)行體系優(yōu)化需要進(jìn)一步彌補(bǔ)的不足。

 

（1）考核方式轉(zhuǎn)變問(wèn)題：在Z集團(tuán)內(nèi)部（大部集團(tuán)也如此），對(duì)于相關(guān)成員企業(yè)薪酬核定的主要依據(jù)是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)類(lèi)指標(biāo)，但是，以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建并運(yùn)行集團(tuán)司庫(kù)體系后，會(huì)計(jì)報(bào)表角度的賬面利潤(rùn)已無(wú)法全面反映財(cái)務(wù)公司創(chuàng)造的利潤(rùn)，因此，需要集團(tuán)相關(guān)考核部門(mén)轉(zhuǎn)變對(duì)財(cái)務(wù)公司的考核方式，從集團(tuán)金融資源統(tǒng)籌角度全面、客觀衡量財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)的價(jià)值。

 

（2）司庫(kù)系統(tǒng)經(jīng)費(fèi)分?jǐn)倖?wèn)題：信息化系統(tǒng)是司庫(kù)成敗的關(guān)鍵，而系統(tǒng)建設(shè)需要投入大量的經(jīng)費(fèi)資源。對(duì)于相關(guān)資源如何在各成員公司間進(jìn)行科學(xué)分?jǐn)偅壳斑€沒(méi)有比較科學(xué)、合理的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)。

 

（3）司庫(kù)模式對(duì)金融機(jī)構(gòu)體系內(nèi)現(xiàn)行考核機(jī)制的影響問(wèn)題：以銀行為例，司庫(kù)模式倡導(dǎo)一點(diǎn)接口、總對(duì)總溝通，但是，由于國(guó)內(nèi)銀行總行對(duì)于各級(jí)分支行的考核，目前仍是以分支行所轄區(qū)域內(nèi)相關(guān)存貸款業(yè)績(jī)等作為考核依據(jù)。在我國(guó)集團(tuán)司庫(kù)尚不普及的情況下，推行銀行總對(duì)總一點(diǎn)接口的司庫(kù)模式，需要進(jìn)一步推動(dòng)銀行總行針對(duì)集團(tuán)司庫(kù)模式調(diào)整對(duì)分支行銀行的考核機(jī)制，以充分調(diào)動(dòng)各省分支行的積極性、發(fā)動(dòng)總行層面協(xié)調(diào)全行跨區(qū)域資源為集團(tuán)司庫(kù)提供服務(wù)。

 

 

六、以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建集團(tuán)司庫(kù)需要關(guān)注的關(guān)鍵問(wèn)題

 

在國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)普遍設(shè)立財(cái)務(wù)公司的背景下，利用財(cái)務(wù)公司搭建集團(tuán)司庫(kù)平臺(tái)所具備的先天優(yōu)勢(shì)，推行以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系，是未來(lái)企業(yè)集團(tuán)搭建司庫(kù)體系的理想選擇。

 

Z集團(tuán)司庫(kù)1.0體系建設(shè)與運(yùn)行過(guò)程中存在的很多問(wèn)題，也是國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)普遍存在的問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)、剖析產(chǎn)生的原因并提出解決方案，有利于尚未搭建司庫(kù)體系的企業(yè)集團(tuán)更深刻理解集團(tuán)司庫(kù)的本質(zhì)、內(nèi)涵以及對(duì)集團(tuán)整體利益的影響，也有利于正在或準(zhǔn)備搭建司庫(kù)體系的企業(yè)集團(tuán)揚(yáng)長(zhǎng)避短、有針對(duì)性尋找解決方案。

 

通過(guò)對(duì)Z集團(tuán)司庫(kù)體系的持續(xù)跟蹤與分析，本文認(rèn)為，以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)需要關(guān)注以下關(guān)鍵問(wèn)題：

 

1.集團(tuán)資金管理部門(mén)與財(cái)務(wù)公司的職能分工

無(wú)論是中石油集團(tuán)司庫(kù)以集團(tuán)資金管理部門(mén)為司庫(kù)平臺(tái)的模式，還是Z集團(tuán)以財(cái)務(wù)公司為司庫(kù)平臺(tái)的模式，理順集團(tuán)資金管理部門(mén)與財(cái)務(wù)公司的職能分工，是確保司庫(kù)體系成功實(shí)施的最根本前提。

 

以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)，在職能分工上，集團(tuán)資金管理部門(mén)應(yīng)發(fā)揮作為集團(tuán)部門(mén)的優(yōu)勢(shì)，負(fù)責(zé)司庫(kù)相關(guān)政策的制定、執(zhí)行監(jiān)控，以及重大問(wèn)題的協(xié)調(diào)；財(cái)務(wù)公司應(yīng)發(fā)揮作為非銀行金融機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)與金融信息資源優(yōu)勢(shì)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)司庫(kù)對(duì)于各類(lèi)金融資源的統(tǒng)籌管理。

 

如果職能分工不清，對(duì)內(nèi)導(dǎo)致在資金管理領(lǐng)域多頭領(lǐng)導(dǎo)、司庫(kù)政策難以有效落地，對(duì)外導(dǎo)致與外部金融機(jī)構(gòu)多頭接口、司庫(kù)的資源集約優(yōu)勢(shì)被弱化。

 

2.財(cái)務(wù)公司與成員企業(yè)的責(zé)任邊界

司庫(kù)體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定要合理界定財(cái)務(wù)公司作為司庫(kù)平臺(tái)與成員公司的責(zé)任邊界，保障成員企業(yè)既能有效執(zhí)行司庫(kù)政策，又能積極主動(dòng)參與到各類(lèi)資源的統(tǒng)籌管理中。

 

具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)司庫(kù)平臺(tái)，應(yīng)承擔(dān)由于資源統(tǒng)籌不力產(chǎn)生的管理責(zé)任，包括但不限于集團(tuán)整體資金保障責(zé)任、集團(tuán)賬戶(hù)及資金安全管理責(zé)任、集團(tuán)境內(nèi)外資金集中度管理責(zé)任、集團(tuán)平均債務(wù)融資成本率控制責(zé)任、集團(tuán)外匯風(fēng)險(xiǎn)敞口及匯兌損益控制責(zé)任、銀行總對(duì)總關(guān)系協(xié)調(diào)及整體授信管理責(zé)任、集團(tuán)資金管理系統(tǒng)運(yùn)維責(zé)任等。成員公司作為金融資源的使用及司庫(kù)方案執(zhí)行主體，應(yīng)承擔(dān)主體責(zé)任，責(zé)任包括但不限于成員公司自身資金保障責(zé)任、賬戶(hù)及資金安全管理責(zé)任、資金歸集責(zé)任、融資及外匯風(fēng)險(xiǎn)管理方案執(zhí)行責(zé)任、資金計(jì)劃準(zhǔn)確性責(zé)任以及集團(tuán)資金管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時(shí)性與完整性責(zé)任等。

 

3.財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)上市主體的關(guān)聯(lián)交易

關(guān)聯(lián)交易的合規(guī)性是上市公司關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題，尤其是涉及到金融產(chǎn)品與服務(wù)的定價(jià)上，由于存在公允、透明的金融市場(chǎng)，關(guān)聯(lián)交易價(jià)格的公允性更容易被監(jiān)控。這也是對(duì)于財(cái)務(wù)公司不在集團(tuán)上市平臺(tái)范圍內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)搭建司庫(kù)體系需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

 

目前，財(cái)務(wù)公司在國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)中有兩種形式，一種是在上市主體范圍內(nèi)，另一種是獨(dú)立于上市主體之外。對(duì)于在上市主體范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)公司，就需要認(rèn)真研究關(guān)聯(lián)交易定價(jià)規(guī)則，在不范圍上市公司關(guān)聯(lián)交易合規(guī)性的前提下，保證定價(jià)政策不會(huì)損害集團(tuán)整體利益。

 

4.金融監(jiān)管政策對(duì)境外司庫(kù)業(yè)務(wù)的影響

國(guó)際化是國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)，尤其對(duì)于中央企業(yè)，“走出去”既是開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是落實(shí)國(guó)家對(duì)外開(kāi)放及“走出去”戰(zhàn)略的政治任務(wù)。國(guó)際化發(fā)展的結(jié)果就是資金管理業(yè)務(wù)的全球化。

 

目前財(cái)務(wù)公司行業(yè)的監(jiān)管政策，顯然已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的需要。境外資金業(yè)務(wù)如何納入集團(tuán)司庫(kù)有效管理，一方面要通過(guò)財(cái)務(wù)公司行業(yè)協(xié)會(huì)等渠道大力推動(dòng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)放開(kāi)財(cái)務(wù)公司設(shè)立境外子公司，將財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋到境內(nèi)外，另一方面，在監(jiān)管政策暫時(shí)不能放松的情況下，要積極爭(zhēng)取在金融管制環(huán)境寬松的國(guó)家或地區(qū)（如香港）設(shè)立集團(tuán)境外資金管理平臺(tái)，并通過(guò)授權(quán)、考核等手段由財(cái)務(wù)公司直接向境外資金管理平臺(tái)下達(dá)司庫(kù)管理的政策要求并推動(dòng)落實(shí)。

 

5.金融資源統(tǒng)籌的廣度與深度

企業(yè)資源統(tǒng)籌的廣度與深度決定了司庫(kù)可調(diào)度金融資源的程度。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，一般都具備賬戶(hù)與資金集中管理的功能，因此，對(duì)于六類(lèi)資源中的賬戶(hù)與資金資源都應(yīng)作為統(tǒng)籌的對(duì)象。而對(duì)于其他五類(lèi)資源，由于財(cái)務(wù)公司的功能類(lèi)型不一樣，每家企業(yè)集團(tuán)差別都很大。如果要以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建集團(tuán)司庫(kù)體系，從集團(tuán)層面，要從政策上給予財(cái)務(wù)公司統(tǒng)籌管理這些資源的授權(quán)。

 

但是，由于投融資、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理、金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理等工作的復(fù)雜性，建議采取分步驟、分階段的方式進(jìn)行推進(jìn)，成熟一個(gè)、統(tǒng)籌一個(gè)。例如，可以考慮按照股權(quán)關(guān)系對(duì)成員公司進(jìn)行分類(lèi)，優(yōu)先統(tǒng)籌集團(tuán)全資子公司的金融資源，待統(tǒng)籌能力提升后，逐步擴(kuò)大在具有絕對(duì)控制權(quán)的子公司，最后到相對(duì)控股的子公司。也可以按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行推進(jìn)，優(yōu)先選擇統(tǒng)籌難度低或集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌，成熟后，再逐步擴(kuò)展多其他領(lǐng)域。

 

6.司庫(kù)系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)

信息系統(tǒng)是確保集團(tuán)司庫(kù)有效統(tǒng)籌金融資源的基礎(chǔ)保障。搭建司庫(kù)體系除了要關(guān)注具體的業(yè)務(wù)及資源統(tǒng)籌外，在體系設(shè)計(jì)階段，要進(jìn)行充分論證，要站在集團(tuán)司庫(kù)資源統(tǒng)籌角度進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，要立足于打通各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的接口、便于集團(tuán)司庫(kù)快速準(zhǔn)確進(jìn)行各類(lèi)資源調(diào)配決策為建設(shè)目標(biāo)。同時(shí)，要按照能系統(tǒng)自動(dòng)處理、絕不手工操作的原則，減少人為操作對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量可靠性的影響，提高操作效率。

 

由于司庫(kù)信息系統(tǒng)涉及全集團(tuán)金融資源，建議選聘具有成功實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商進(jìn)行規(guī)劃及開(kāi)發(fā)工作。集團(tuán)層面要認(rèn)識(shí)到信息系統(tǒng)對(duì)于集團(tuán)資金管理工作的重要價(jià)值，要在經(jīng)費(fèi)上給予充足的保障。

 

 

七、研究結(jié)論

司庫(kù)是大型企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化資金集中管理的現(xiàn)實(shí)需要，也是實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必由之路。根據(jù)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)司庫(kù)實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于已經(jīng)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系，更有利于確保司庫(kù)體系能夠成功建設(shè)與運(yùn)行，也是中國(guó)特色企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)建設(shè)的最佳選擇。雖然不同企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理成熟度、集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)等方面存在不同程度的差別，但是，以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建集團(tuán)司庫(kù)體系所需要面臨的很多問(wèn)題具有相似性，對(duì)于這些關(guān)鍵問(wèn)題的梳理、總結(jié)并提出有針對(duì)性的解決方案，對(duì)我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)探索搭建司庫(kù)體系具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

 

Z集團(tuán)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域推行司庫(kù)體系已經(jīng)超過(guò)10年時(shí)間，所屬的財(cái)務(wù)公司在國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)公司行業(yè)中的功能定位、業(yè)務(wù)管理水平等也處于先進(jìn)水平。本文在調(diào)研國(guó)內(nèi)外先進(jìn)司庫(kù)實(shí)踐案例的基礎(chǔ)上，認(rèn)真總結(jié)、分析了Z集團(tuán)司庫(kù)1.0版本運(yùn)行中存在的問(wèn)題，并提出了優(yōu)化方案。在此基礎(chǔ)上，總結(jié)出以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)搭建企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題，期望能為我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)探索建設(shè)高水平司庫(kù)體系提供借鑒。

 

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（作者單位：中廣核財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司）