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網絡上曾經出現了一篇報道非常火，內容是海爾公司自2006年開始打造財務共享服務中心，整個海爾集團的財務人員由1800多人減少到260多人，由此節省了大量的人工成本。
這篇文章把海爾怎么建財務共享服務中心講得不透徹，但卻起了一個錯誤的導向，讓很多人以為海爾建財務共享服務中心的目的就是為了裁減財務人員，把裁減財務人員當成了降低成本的一個主要手段（或許這本來就是海爾的目的）。
不管海爾的本意如何，這篇文章必然會引導更多的企業老板以裁財務人員為目的而建財務共享服務中心，因為這些老板他們很多人本來就覺得財務人員沒有什么用，現在有標桿企業做出榜樣了，那么裁減財務人員就理所當然地成了建財務共享服務中心的動力。果真如此的話，這些企業老板將來必定哭得比東施還難看！
財務共享中心的目的有這樣幾個
什么是財務共享服務中心，它有什么特點？財務共享服務中心是企業集中式管理模式，它是將不同地區的分支機構的會計業務拿到一個共享服務中心來統一記賬和報告。好處是保證了會計記錄和報告的規范和結構統一，能夠避免大型集團公司在財務工作中的重復投入和效率低下的弊端。而且由于不需要在每個分支機構都設會計崗位，由此會大量節省人工成本。
由此可見，企業建財務共享中心的目的有這樣幾個：避免重復工作，提高效率；便于各分支機構、各部門共享財務人力資源、共享財務信息；是為了統一記賬和報告，保證會計記錄和報告的規范、統一；是為了裁減財務人員，節省人工成本。
針對后面這兩個目的，這里就有幾個問題需要探討。
問題1：不把財務人員集中到總部，就不能規范、統一賬務和報表？甚至連海爾這樣的世界性大企業，如果不把財務人員集中到總部，不放到老板張瑞敏和海爾財務總監的眼皮底下來整天盯著，就統一不了賬務和報表？或者說不懂得該怎么統一賬務和報表？
問題2：財務人員在國內企業老板的眼里真的就沒有價值？所以裁人首先就想到要裁財務人員？包括海爾這樣的世界性的大企業，甚至都把裁減財務人員作為節省人工成本的主要手段？（海爾把財務人員叫做人工成本，而不叫做人力資本）
問題3：分支機構不設會計崗位，那么就是說，一線的業務流程完全不需要財務的監督，企業的內控完善到了根本不需要財務參與監督的程度了？在這些企業里面，內控的完善程度，都到了連財務都失去了監督的作用和意義了？
問題4：財務人員離開一線，脫離業務，不了解業務，能真正明白數據后面隱藏的含義嗎？尤其是始終坐在財務共享中心的財務分析人員，他們做財務分析時也許指標計算出了一大堆，圖形做了一大堆，但能真正分析出經營管理當中存在的實質性問題嗎？
盲目地跟風建財務共享服務中心
財務共享中心在世界五百強的外企里面的效果肯定非常好，不然不會讓國內企業趨之如鶩！財務共享服務中心在外企就如同西施的一笑一哭一樣，怎么看都好看，但在國內企業卻未必！特別是國內的民企，因為企業的文化不同、管理的基礎和水平更不能與外企相比，本來就是東施的底子，連基本的整容手術都還沒有做，就去模范西施，哭相能不難看嘛？
財務共享服務中心在外企里面能夠順利實施，是有很多因素的：外因是法制環境完善，違法成本高（如個人誠信管理方面），所以內控相對容易規范；內因是這些企業的人員素質高，而且畢竟早發展幾十年甚至上百年，內部管理流程完善、制度健全，特別是在財務方面。
而部分國內企業，包括一些國企在內，業務流程混亂、內控混亂，甚至連基本的規章制度都不健全。在財務方面，連賬務和報表都亂七八糟、極不規范，如此連最起碼的基礎規范都不具備，卻僅僅是聽了財務共享服務中心方面的推廣煽情介紹，就本著以裁減財務人員節省人工成本為目的去建財務共享服務中心，把本來就與業務結合不緊密的財務人員變成單純的記賬會計，導致財務與業務徹底脫節；使本來就內控混亂的一線業務，由此徹底失去財務的監督，導致以下結果出現。
一是業務流程失去財務的監督，必然導致成本、費用失控。國內企業老板的特點就是看不見的損失就當做沒有損失。
二是財務人員徹底脫離一線，不了解業務，單純按照規定的模式做賬，由此變成只會機械做賬的賬務機器人而徹底失去財務真正的價值；
三是財務共享中心的財務分析人員，同樣脫離實際業務，由此不能真正明白數據背后的真實含義，財務分析將流于形式而沒有實際價值！
如此盲目地跟風建財務共享服務中心的企業，猶如東施效顰一樣，相信到時候一定會哭得比東施還難看！來源：老蔣財稅 作者： 蔣開平
