從業(yè)財融合的角度出發(fā)，預算工作 的啟動，到底需要做哪些準備？
為什么要做預算準備？
我們在做事情時，一般就怕兩種情 況：第一，方向錯了；第二，原地不動。就 如筆者所見的一家公司來說，天天喊業(yè) 財融合，但遲遲沒有做，就屬于第二種問 題。但這個還不是最可怕的——如果預 算實施的方向錯了，這才是最可怕的。 預算的目的到底是什么？做過預算 的同仁，可以張口說出很多，比如：制定 計劃、交流思想、協(xié)調(diào)活動、資源分配、責 任主體確定、授權(quán)、建立控制系統(tǒng)、績效 評價、激勵員工參與經(jīng)營并提高業(yè)績等。 其實，上面說的這些目的，一般企業(yè) 做預算的時候，都做了。但為什么做了 以后，預算控制作用往往沒有發(fā)揮？為 什么很多企業(yè)，即便建立了預算機制， 在 實際經(jīng)營中仍舊遇到了這樣或者那樣的 老調(diào)重彈的問題？ 筆者經(jīng)過觀察，發(fā)現(xiàn)了一個問題， 就 是預算準備的“方向錯了” 。從財務管理 的時點管理來看，分為3個，即事前、事 中、事后管理。 之所以分為3點，是為了針對管理成 本而言。事后管理的成本顯然最高，而 且有的時候都不是付出成本就能夠解決 的問題。所以，事前管理就應運而生， 預 算工作其實就是一個事前管理的工具。 進一步來說，任何工具的實施，都是 需要準備的。預算工作的準備，也不例 外，實質(zhì)上就是為了日后實施階段的有
序展開。所以，在預算啟動前，各項準備 均需要分步驟地展開。下面筆者就分別 討論下從財務思維和業(yè)務思維下，預算 啟動要做哪些準備工作。
為何需要業(yè)務邏輯？
從財務思維來出發(fā)，筆者認為，預算 啟動要做如下的準備。 一是預算宣講。確定董事會經(jīng)營目 標、預算目標、戰(zhàn)術(shù)確定、資源保障、預算 項目負責人、預算人員體制、以及預算時 間表。二是預算啟動會：預算組織人的 確定、預算編制方法以及預算體制分工 的宣講。三是資料準備：預算表格設(shè)計、 本年指標的實績數(shù)據(jù)整理。四是預算培 訓：預算編制方面問題收集、整理，然后 展開培訓。 以上的各項步驟，可以說是中規(guī)中 矩。但預算工作最重要的目的，其實是 從數(shù)據(jù)著手，通過事前、事中、事后環(huán)節(jié) 進行各項控制。 如此的話，我們來反問幾個問題： 數(shù) 據(jù)包括什么？控制什么？怎么控制？財 務的職能是核算、反映、監(jiān)督，這個怎么 理解？預算啟動到底應該建立在財務邏 輯上，還是業(yè)務邏輯上？ 說到業(yè)務邏輯，我們就要知道業(yè)務 到底需要什么。 這個邏輯是非常重要的。之所以叫 “業(yè)財”而不是“財業(yè)”，就是要求財務工 作中很多事情的出發(fā)點，一定要以業(yè)務 邏輯來出發(fā)。那么，業(yè)務需要什么？筆 者認為包括但不限于以下幾點：事前的 基于數(shù)據(jù)和業(yè)務邏輯的建議；事前的項 目可行性的討論參與；財務建議一定要
基于數(shù)據(jù)，不論是內(nèi)部數(shù)據(jù)還是外部數(shù) 據(jù)；事中的財務數(shù)據(jù)和非財務數(shù)據(jù)的跟 蹤，以及建議甚至預警；事后的復盤、建 立知識管理體系，實施培訓，進而完善 IT系統(tǒng)。所以，在業(yè)務思維下的預算啟 動工作，一定要包括“屋內(nèi)外”的事情。 所謂內(nèi)，就是財務本身的預算準備；而所 謂外，就是非財務方面的準備。 在一定程度上，可以這么定義：預算 啟動，不是著眼未來而是反思過去。反 思過去的目的，是為了在將來不要重蹈 覆轍。因此，從業(yè)務思維出發(fā)，當年預算 得失的總結(jié)，則處于格外重要的地位。 哪些得失呢？無外乎下面的幾點： 資源分配的得失總結(jié)，以及數(shù)據(jù)分析。基 于上述分析，在已經(jīng)確定來年戰(zhàn)略目標和 戰(zhàn)術(shù)打法的基礎(chǔ)上，如何科學地分配資 源，并且跟蹤投入產(chǎn)出？如何把本年的 “直接經(jīng)驗” ， 轉(zhuǎn)為來年的 “間接經(jīng)驗” ？
從十一個方面進行反思
也許上面這么闡述，有些理論化， 那 么我們通過下面的一些思考層面的舉 例，從業(yè)務思維出發(fā)，反思本年的一些做
法，是否需要在來年的運營管理中予以 調(diào)整，并且反映在預算數(shù)據(jù)里。 一是你對所在行業(yè)了解嗎？對所在 的企業(yè)了解嗎？企業(yè)的供應鏈問題和資 金流轉(zhuǎn)問題，是否符合行業(yè)特點？是否 對庫存管理造成困擾？是否導致了自有 資金的占壓？這個問題，在來年如何扭 轉(zhuǎn)？二是企業(yè)是否實施了以項目為單元 的預核算體制，怎么實施的？三是是否 所有的預算單位都懂得如何進行指標分 解，相關(guān)的培訓是否到位？四是企業(yè)決 策管理層是否懂得什么是有所為和有所 不為？五是在有限的資源分配前，是否 明白“重要且緊急” 和“重要但不緊急” 之 分？六是企業(yè)發(fā)展到什么階段，需要啟 用業(yè)務伙伴（BP）機制，以及啟用BP機制的 風險把控點？七是是否所有崗位都要進行 量化考核？哪些部門人員應該計算人效 比？以及如何結(jié)合財務數(shù)據(jù)編制預算？八 是哪些部門需要激勵？采用什么激勵手 段，以及如何設(shè)定預算指標？九是企業(yè)的 協(xié)同效率如何？是否在組織架構(gòu)或者培訓 機制上進行調(diào)整，以實現(xiàn)項目實施細節(jié)的 協(xié)同？十是預算數(shù)據(jù)，包括財務和非財務 數(shù)據(jù)的顯性成本有了，隱性成本如何體 現(xiàn)？十一是自由現(xiàn)金流是指什么？應該 如何通過運營調(diào)整而改善？ 其實，可以總結(jié)的得失要點，還有很 多，上面只是針對共性的問題作了簡要 的總結(jié)。回到主題，預算的目的，是為了 落地。而落地與否，應該基于之前各方 面財務和非財務數(shù)據(jù)反映出的問題，進 行總結(jié)和策略采用上的調(diào)整。然后才是 通過預算這個工具，來對組織運營效率 進行監(jiān)控。因此，預算的啟動，起點不是 財務思維，而是先要從業(yè)務思維切入。
作者：吳寧
