論職業(yè)年齡我與祖國改革開放四十年是 同齡人。我們這代人有幸全程參與并見證了 我國從貧窮落后到繁榮昌盛的這場偉大的歷 史變革。作為長期在企業(yè)工作的一名會計人， 我深深體會到，四十年來的企業(yè) “聚變”對會計 工作提出了一系列挑戰(zhàn)。以中石油為例，第 一個聚變，是從國家部委變?yōu)榱似髽I(yè)集團(tuán)， 對會計理念、會計方法、會計人員素質(zhì)提出 了挑戰(zhàn)。第二個聚變，是從國內(nèi)石油公司 變?yōu)閲H能源公司，對會計工作如何適應(yīng) 境外法律法規(guī)提出了挑戰(zhàn)。第三個聚變， 是從國有獨(dú)資公司變?yōu)閲锌毓傻娜蛉?地上市公司，對會計人員如何滿足境內(nèi)外 資本市場及監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求提出了挑戰(zhàn)。第 四個聚變，是從專注油氣上游業(yè)務(wù)向覆蓋 油氣全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，對產(chǎn)業(yè)鏈價值 最大化的會計工作提出了挑戰(zhàn)。第五個聚 變，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益呈現(xiàn)幾何級數(shù)的 增長，對會計人員如何管控風(fēng)險提出了挑 戰(zhàn)。中石油目前是中國企業(yè)在海外投資規(guī) 模最大、掌控資源最多的企業(yè)，企業(yè)綜合實(shí) 力得到全面提升。 40年間，企業(yè)會計至少發(fā)生了5個方面 重大轉(zhuǎn)變。一是會計業(yè)務(wù)日漸復(fù)雜。二是 會計準(zhǔn)則日臻完善。三是會計工具日新月 異，由手工處理到分散處理、到集中處理、 到集成處理。四是會計職能日益提升。五 是會計信息服務(wù)對象日趨多元化。 以價值為核心的會計“蝶變”，催生了 企業(yè)“聚變” 。中石油會計改革創(chuàng)新始終以 價值為核心，主要在5個方面進(jìn)行探索和實(shí) 踐。一是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管控體系，二是推 進(jìn)開源節(jié)流降本增效工程，三是搭建六位 一體的管理會計體系，四是打造一流的財 會人才隊(duì)伍，五是基于價值的財務(wù)轉(zhuǎn)型。 在構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管控體系方面， 可以用“1+3+2+N”進(jìn)行概括： 1是全面預(yù) 算管理； 3是3個集中，主要是體現(xiàn)在資金、 債務(wù)、會計核算機(jī)制； 2是2個平臺，即打造 財務(wù)共享平臺和金融控股平臺； N是N統(tǒng) 一，即在資產(chǎn)、保險、稅收、價格、資本、股權(quán) 等方面實(shí)現(xiàn)總部的統(tǒng)一管理。 在全面預(yù)算管理方面，逐步建立起總 部+專業(yè)公司+專業(yè)公司的三級預(yù)算管理體 系，形成了戰(zhàn)略引領(lǐng)、價值導(dǎo)向、主地協(xié)同、 過 程管控的全面預(yù)算管控體系。目前，管理范 圍延伸到每個區(qū)塊、每套裝置，基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù) 的工作量減少了1/3，大幅提高了會計信息的 質(zhì)量和時效性，達(dá)到了國際先進(jìn)水平。
三個集中，主要是在資金集中方面， 建 立了一共享、兩集中、三授權(quán)的資金配置政 策機(jī)制，采取了收支兩條線管理，地區(qū)公司 資金收入按日全額歸集到總部，支出可以 日間透支、日終由總部逐級清算補(bǔ)平，實(shí)現(xiàn) 了資金的年預(yù)算、月計劃、周控制、日安全， 全集團(tuán)人民幣資金集中度達(dá)到90%以上。 在境外資金歸集方面，分別在北京、香港、 新加坡、迪拜組建了4套外匯現(xiàn)金池，實(shí)現(xiàn) 了各大幣種的集中管理。在債務(wù)集中管理 方面，總部依托公司綜合信用統(tǒng)一對外融 資，綜合授信簽約的銀行有30多家，建立了 債務(wù)統(tǒng)借統(tǒng)還機(jī)制，內(nèi)部實(shí)施了負(fù)息資金 市場化、差別化的資金配置政策。在境外 資金管理方面，實(shí)行了根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)計 安排貸款金額、幣種、利率、期限及與匯率 掛鉤的信用支持結(jié)構(gòu)。 中石油打造全球財務(wù)共享平臺，去年 啟動了全球化智能型財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的 建設(shè)，計劃用5年左右基本建成全球財務(wù)共 享系統(tǒng)，將包括從采購到付款、從銷售到收 款、從核算到報告等的程序化會計業(yè)務(wù)全 部遷移到財務(wù)共享平臺，預(yù)計可能減少27% 左右的人力，人工成本大幅降低，管理效率 和管理質(zhì)量進(jìn)一步提高。 打造金融控股平臺。目前中石油擁有 10個金融牌照，是央企里金融牌照數(shù)量比 較多、種類比較全的金融控股平臺公司。 N統(tǒng)一，包括在統(tǒng)一公司會計制度、統(tǒng) 一財務(wù)報告編制與披露、統(tǒng)一資產(chǎn)管理方 面，做了一些嘗試，目前還比較協(xié)調(diào)。 中石油強(qiáng)力推行了開源節(jié)流降本增效 工程。從2014年3月到今年，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效超 過1400億元。 牢固樹立底線思維。面對油價持續(xù)深 度下跌，2016年向集團(tuán)黨組提出了在油價
低于40美元的情況下要有兩道防線支持， 即整體不虧損和自由現(xiàn)金流必須為正。這 給很多工作帶來了根本性改變。 著力強(qiáng)化低成本戰(zhàn)略。中石油的各大 板塊成本實(shí)現(xiàn)了硬下降，同時強(qiáng)力推行投 資項(xiàng)目全生命周期的評價管理制度。 加強(qiáng)業(yè)財融合，加強(qiáng)產(chǎn)融結(jié)合，從深耕 “五通三貸”產(chǎn)融產(chǎn)品線，再到形成“一圈一 鏈一平臺”具有強(qiáng)烈實(shí)業(yè)色彩的綜合金融 生態(tài)系統(tǒng)，在產(chǎn)融結(jié)合上探索了以產(chǎn)興融、 以融促產(chǎn)、高效協(xié)同、穩(wěn)健發(fā)展的路子。 搭建了“六位一體”的管理會計體系。 正在建立一系列價值導(dǎo)向和指標(biāo)評價體 系，正在編制一本管理會計指導(dǎo)手冊，正在 組織一支管理會計專業(yè)團(tuán)隊(duì)，正在形成一 系列有特色的管理會計工具方法、一套管 理會計組織實(shí)施機(jī)制，打造一個智能化管 理會計信息平臺。 打造一流財會人才隊(duì)伍。中石油對總 會計師隊(duì)伍有5個角色定位：一是當(dāng)好主要 領(lǐng)導(dǎo)的助手，二是當(dāng)好班子其他成員的伙 伴，三是當(dāng)好企業(yè)管家，四是當(dāng)好出資人利 益守護(hù)者，五是當(dāng)好財會隊(duì)伍領(lǐng)路人。在 財務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，提出塑造財務(wù)隊(duì)伍的 新形象：打造陽光團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)堅(jiān)守3條職業(yè) 底線，即法律紀(jì)律、風(fēng)險和道德底線。 推進(jìn)基于價值的財務(wù)轉(zhuǎn)型，理出了10 個重點(diǎn)方向。一是從決策執(zhí)行向決策支撐 轉(zhuǎn)變，二是從價值核算向價值提升轉(zhuǎn)變，三 是從指標(biāo)預(yù)算向指標(biāo)引領(lǐng)轉(zhuǎn)變，四是從職 能管理向一體化協(xié)同管理轉(zhuǎn)變，五是從工 業(yè)化思維向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變，六是從分散 財務(wù)向共享財務(wù)轉(zhuǎn)變，七是從集權(quán)管理向 分級授權(quán)管理轉(zhuǎn)變，八是從傳統(tǒng)財會向管 理會計轉(zhuǎn)變，九是從事后監(jiān)督向源頭轉(zhuǎn)變， 十是從單一專業(yè)知識向復(fù)合知識結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。
