1、緊密結合工作實際。、必須緊密結合自己取得中級會計師、中級審計師、中級經濟師、中級統計師或具有會計專業講師資格以后，所從事的會計管理工作及專業特點，由本人獨立撰寫，應是研究類論文。申報人撰寫的論文必須是工作研究類的論文，要緊密結合實際工作。
2、應是研究性文章：論點正確，論據充分，對本專業的理論問題和發展趨勢有獨到見解，對實際工作有指導意義。
3、論文題目不要太大。論文的題目太大，而申報人的經歷和視野有限，掌握和積累的材料有限，對相應的問題不熟悉，使論文對有關工作的研究，出現深入不下去或以偏概全的問題。
4、論文是原創，實用性強，創新性。一定要真實，是自己的研究成果，要有自己的特色、自己的想法，鼓勵大家寫適合自己的內容。大家都是實戰型的人才，你的經驗別人看完，可以直接拿來用，就更有實戰性。要所有突破，不能在原有的圈子里轉，不要寫千篇一律的內容。
5、緊密結合財政部最新財會政策寫，不能寫過時的東西。寫出來的內容有及時性，如供給側改革、三去一降一補、內部控制，管理會計等新政策。
優秀高會論文范文：
構建全面預算管理平臺、促進集團戰略落地實施
作者：燕偉 于若梅 閆青 李達 宋沛沛 張越洋
單位： 天津天保財務管理有限公司
一、背景介紹
為了有效落實公司的整體發展戰略，處于戰略轉型期的天津保稅區投資控股集團有限公司（以下簡稱：天保控股公司），確定了將構建全面預算管理平臺作為促進集團戰略落地實施的重要管理工具。天津天保財務管理有限公司（以下簡稱：天保財管公司）是以“強化管理、提高效率、降低成本、防范風險、打造隊伍”為目的，根據天保控股公司所屬各公司經營情況和財務管理現狀，將系統內部財務工作整合集中，打造的一個集預算控制、融資管理、納稅籌劃、成本管理、會計核算、財務分析“六位一體”的集團財務管理機構，下設預算管理部，具體負責天保控股公司全面預算管理平臺的搭建工作。
天保控股公司管理層高度重視全面預算管理工作，它是一項包含龐雜內容的完整性、系統性工程，涉及經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等多個方面，以及預算目標確定與分解、預算編制與審批、預算執行與控制、預算調整、預算分析與考評、預算審計等多個環節，涉及面廣，技術性強，絕不能一蹴而就。天保控股公司經過精心策劃，縝密研究，制定了全面預算實施方案，以“整體規劃、分步實施、持續提升”為指導思想，以“實際、實用、實效”為基本原則，堅持走出自己的道路，決心量身打造具有天保控股公司特色的全面預算管理體系。
二、總體計劃
通過與金蝶EAS系統平臺的銜接與整合，逐步實現與公司資產管理、人力資源、財務共享等電子信息平臺的業務協同、業務支撐，逐步形成一套實用、簡潔、高效的全面預算管理平臺。在此基礎上，天保控股公司確定了穩步推動全面預算工作的實施規劃：
圖1：全面預算工作實施規劃
第一階段為初步搭建期：2008年作為全面預算管理第一年，為基礎調研評估階段，主要對天保控股公司及所屬各公司經營計劃、工作總結、部門規定、崗位職責、財務制度等資料的收集，作為進一步開展全面預算管理工作的基礎；2009-2010年為體系搭建并試運行階段，完成天保控股公司及所屬各公司全面預算體系的設計和系統化工作。
第二階段為體系改進期：2011年開始，在全面預算管理委員會的正確指導下，通過全集團員工的大力支持和積極參與，集團的全面預算管理工作嚴格依照項目實施計劃，協調有序、按部就班地開展起來，在2011年推行預算分析體系，2012年推行預算控制體系，并積極配合天津市國資委的年度財務預算上報要求，不斷調整、持續改進集團的全面預算管理體系。
第三階段為功能完善期：2015年開始，隨著全面預算管理體系不斷完善、提升，已達到了穩定運行階段，管理重點也開始轉向精細化管理方面，著力在預算控制方面下功夫，通過在全集團范圍內推行金蝶EAS預算控制費用報銷系統、財務共享平臺預算控制系統等，徹底規避預算編制與控制“兩張皮”的現象。
三、實施過程及取得成效
（一）全面預算組織體系明確并落實到位
人是企業管理中的關鍵要素，全面預算管理工作中，組織體系的強有力保證至關重要。為了確保項目成功，天保控股公司由總經理牽頭，總會計師作為項目負責人，組織業務骨干，聘請外部咨詢專家，共同組成預算實施項目組，負責全面預算管理的組織、協調和日常管理工作。鑒于全面預算組織體系的重要性，項目組對體系組成人選提出明確要求，力爭達到全員、全方位和全過程。在具體工作中，各級預算參與者通過明確工作職責，建立工作制度，對每個階段性的工作成果進行分析評價等一系列細致有效的管控措施，保證了項目的順利運行。
（二）突出集團行業和管控特點
項目組經過多次討論、反復研究最后確定，整套全面預算管理體系應滿足易于操作的前提，既能滿足國資委預算的管理要求，又能滿足集團“合并預算”的管理要求，體現各行業公司不同的預算重點和特色。項目組區分行業特點，為各公司量身制定了全面預算實施細則，搭建了“核心預算體系主體框架”，該框架普遍適用于天保控股公司所屬各公司，便于主要預算數據層層匯總，同時又為有更精細化管理需求的各行業公司，量身設計預算輔助表格，提供開放式的預算輔助表格接口。
（三）全面預算體系與公司原有各體系相結合
天保控股公司的管理層認為，只有與公司原有的管理工具有效結合和銜接的全面預算管理體系，才是一個“實際、實用、實效”的管理控制體系。預算項目組在體系設計和搭建過程中，充分聽取所屬各公司管理層和員工的建議，努力吸收以往集團管控工作中的成功經驗，最大限度地利用原有的成熟的管理工具，以確保全面預算管理體系取得理想的工作成果。在預算體系的設計過程中，實現“七個統一”：預算組織與職責分工相統一、預算體系與行業特點相統一、業務預算與財務預算相統一、預算管理與經營計劃相統一、合并預算與合并報表相統一、預算流程與管控體系相統一、預算內容與核算內容相統一。
（四）全面預算編制與審批
（1）與金蝶EAS系統平臺充分協同
由于只有將預算手工方案在金蝶EAS系統上線實施，并與該系統平臺上的財務核算、人力資源管理等模塊協同運行，才能發揮出最佳的管控效果，從而提升天保控股公司全面預算管理體系的信息化水平。因此，將前期已經比較成熟并得到認可的手工預算方案，成功進行IT化，將預算的編制與審批全部實現線上操作，同樣是一個決定項目成敗的關鍵環節。預算項目組與金蝶公司實施顧問密切合作，克服了一個又一個困難，開拓思維，反復測試，通過定義預算項目、預算要素、預算期間、勾稽關系等基礎資料，成功搭建了易于操作且數據相互關聯的全面預算方案模板。
（2）創造性設計出合并預算方案，實現全面預算管理系統化
根據天保控股公司經營管理的要求，為了向決策層提供更加全面、準確的信息，天保控股公司全面預算必須按照合并口徑進行編制，從而實現與現有合并財務報表應用管理系統有機結合，促進全面預算管理工作實現新的突破。面對四級預算層級，幾十家子公司，以及七種不同的預算管理模式，預算項目組經過反復研究，大膽創新，終于突破了難點，創造性地設計出以預算數據調整表為核心的合并預算表格體系。在全集團匯總預算的基礎上，通過內部交易、內部往來、內部現金流量數據的抵銷調整，形成集團合并預算方案，實現了技術上的突破。
（3）全面預算編制與審批流程
天保控股公司由預算管理辦公室統一下發年度預算方案，啟動年度預算編報工作，執行“三上三下”的編制流程。
圖2：“三上三下”審批流程
為實現全面預算的線上審批，項目組積極爭取到金蝶公司總部的技術支持，利用金蝶公司強大的后臺資源和軟件功能，最終搭建完成三級一體的預算編制審批流程，包括虛體公司級、實體公司級及實體公司部門級，天保控股公司的全面預算管理工作取得了重大的突破。
（4）預算管控指標
天保控股公司各職能部門制定本部門的預算管控指標，審核所屬各公司的全面預算草案。預算管控指標表已在金蝶EAS系統中搭建，自動提取數據，可以直接、高效的從繁多的全面預算表格中抽出重要性指標和審核要點。天保控股公司各職能部門各行其責，對所屬各公司提出審核意見，所屬各公司進行預算編制的解釋，由預算管理委員會做出是否修改的審批意見。
（五）全面預算執行與控制
天保控股公司根據生產經營戰略目標，科學合理地編制預算，并在業務活動中有效落實和嚴格控制，同時對預算執行情況進行匯總分析，從而改進過程，持續地提升企業的競爭力。根據天保控股公司全面預算管理委員會的要求，公司引入金蝶費用報銷系統以開展預算執行與控制、預算調整、預算分析等工作，逐步搭建起天保控股公司全面預算控制系統，實現EAS系統中費用報銷模塊與預算管控指標無縫對接，實現了集團全面預算數據統一管理，為集團通過預算對業務進行分析、監控提供必要的保障，督促責任單位落實解決，防范經營風險。2015年開始，隨著天保控股公司所屬各公司逐步在財務共享系統上線，預算控制也同時在財務共享系統得以實現。較金蝶EAS預算控制方式，在控制范圍上由原6家上線公司擴大到全部財務共享上線公司，由僅對管理費用、銷售費用進行線上控制擴大到全部收付款環節。
（六）全面預算調整
全面預算方案一經批準，在天保控股公司內部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調整。預算執行單位若發現存在預算偏差，必須進行具體的分析，對形成偏差的原因逐項進行檢查，分清是屬于客觀原因還是主觀上不能嚴格執行原有預算方案。如果屬于前者，則應向天保控股公司全面預算管理委員會申請進行預算調整；如果屬于后者，則由預算單位自行消化，不得進行預算調整。
預算調整申請應由預算執行單位向天保控股公司全面預算管理委員會提出書面申請。經審議后的預算調整申請，天保控股公司全面預算管理委員會根據預算調整事項性質的不同，根據權限批準預算調整事項或報請批準預算調整事項，并下發預算單位執行。
（七）全面預算分析與考評
預算分析是全面預算管理的重要組成部分，在全面預算執行過程中，有效的將這項工作落實到位，需要預算管理辦公室及各預算執行組織都要對預算執行差異進行認真及時的分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經營活動加強控制。首先，在編制年度預算的同時，由全面預算管理委員會確定該年預算差異分析的重要指標與差異分析對象。其次，對重要差異指標進行解釋，進行深入的、定量的分析，并各對其可控性及在后續期間可能產生的影響做出判斷。然后，各責任中心的分析結果匯總到預算管理辦公室，通過對差異原因分析進行審核并予以確認后，形成預算差異分析報告，上報天保控股公司全面預算管理委員會，組織相關責任中心落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施。
天保控股公司所屬各公司的預算考核與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性。分析所屬各公司的全面預算執行結果以及全面預算管理系統的控制能力，為改進下一期全面預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。
（八）全面預算審計
為促進所屬各公司認真貫徹執行全面預算管理工作,揭示和反映預算管理中存在的問題,通過分析原因,提出合理化建議,提高全面預算管理的效率、效果和效益，保證全面預算管理各項機制落實到位，天保控股公司實行全面預算審計工作。包括四大方面:對預算編制的審計、對預算執行的審計、對預算調整的審計和對預算分析與考核的審計。在審計工作完成后，審計組根據在審計過程中發現的問題和漏洞,要從管理的經濟性、效率性、效果性進行審計評價,提出合理化、建設性的意見,出具全面預算管理審計報告。
（九）全面預算風險防控
作為集團管控的有效手段和黃金工具，通過預算編制與審批、預算執行與控制、預算調整、預算分析與考評、預算審計等閉環管理方式，全面防控各項風險，在集團風險防控方面發揮了重要作用。
（1）建立預算執行實時監控制度，實時控制預算執行中的偏差。
通過財務共享系統對全部業務單據進行預算控制，在系統工單中加入預算審批環節，超預算、預算外事項無法提交，做到實時監控，確保各項業務均在預算管理范圍之內。
（2）建立重大預算項目重點關注制度。
對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，與投資部、融資部緊密配合，密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控。對于重大的關鍵性預算指標，也要密切跟蹤、檢查。
（3）建立預算執行情況預警機制。
科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發出預警信號，積極采取應對措施。著力推進和實施全面預算管理的信息化，通過現代電子信息技術手段控制和監控預算執行，提高預警與應對水平。
（4）建立健全預算執行情況內部反饋和報告制度，確保預算執行信息傳輸及時、暢通、有效。
預算管理辦公室在加強與各預算執行單位的溝通的基礎上，運用財務信息和其他相關資料監控預算執行情況，要求各公司編制月度、半年度、年度預算差異分析報告，及時向全面預算管理委員會和各預算執行單位報告、反饋預算執行進度、執行差異及其對預算目標的影響。
（十）財務共享平臺建設與全面預算管理體系的銜接
天保控股公司的集團財務管理之路，是一條曲折但始終向上的階梯之路，始終堅持將財務管理與企業會計準則、財務信息化相結合的發展方向。
圖3：集團財務管理之路
目前，天保控股公司正著力搭建天津市第一家國有集團財務共享服務中心，將“財務共享”這一先進的集團財務集中管控理念引入天保控股公司。以“將不可能變為可能”的信念和膽識，不斷刷新保持的記錄，重塑嶄新的未來，實現財務數據業務化、財務核算集中化和財務業務一體化。財務共享服務將打破傳統財務核算模式，采用“影像系統+系統升級+共享平臺”的實現方式，“整體規劃、分步實施”，通過OCR影像采集系統自動提取數據信息，以任務驅動分配模式，將企業各業務單位“分散式”進行的重復性業務進行集中化、標準化整合，完成財務人員從信息的處理者到信息的管理者的根本性轉變，真正實現集團財務管理的標準化、專業化和精細化。
財務共享系統可實現與金蝶預算管理模塊對接、進行預算的細化分解、調整和控制功能，目的是實現報賬過程中的預算控制。通過事項事前申報、事中報銷管理、事后預算分析實現預算的事前、事中和事后管控。事前控制，是指對業務發生前的事項申請進行監控與審核，從而有效的避免錯誤情況以及超預算情況的出現。系統根據預算額度、已用額度、可用額度等信息對預算申請進行控制，對于已經申請的預算資金，系統自動給予凍結，避免被其他業務占用。系統能夠按照各種維度及維度組合的使用額度進行查詢，并且通過控制規則將申請數據與可用額度進行比較分析，對相應情況進行控制。事中控制，是指在業務進展過程中，系統可根據報銷單據與預算數據建立勾稽關系，進行數據的比對以及審核，從而達到對預算執行的監控。事后控制，指在業務發生之后，系統將實際發生的費用與預算目標進行對比分析，從而對預算監控計劃做出調整，并為下期的預算編制提供依據。
四、經驗總結
天保控股公司構建的全面預算管理平臺是一種管理手段，不能直接提升企業的經濟效益，但是能夠促進集團戰略的落地實施，提升集團整體的競爭力，間接為企業帶來經濟效益。全面預算管理中包含有關企業收入、成本、費用的部分，當其偏離預算時，決策者就可以根椐管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。另外，我們通過對預算影響因素的預測，并配合以分析報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經營水平進行日常監控與決策。全面預算管理的作用就是量入為出、量體裁衣，全面實現營業收入，合理調配、使用資金，科學控制成本開支，使各項經營活動按計劃完成任務，按預期發生費用，從而保證經濟效益的最大化和企業經營目標順利實現。
正如著名管理學家戴維.奧利所說，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算管理對現代企業成熟與發展起到重大推動作用，已經成為企業不可或缺的重要管理模式。天保控股公司的全面預算管理道路，始終是一條創新的道路，雖然路途艱險、荊棘叢生，但前途是光明的。經過九年的多不斷努力，天保控股公司的全面預算管理平臺建設已取得一定的成果，并先后獲得全國管理咨詢優秀案例獎和天津市2013-2014年度重點會計科研項目最高獎。相信在市國資委、財政局的統籌領導下，全面預算管理作為企業綜合管控的黃金工具，兼具控制、激勵、評價等諸多功能，在切實推進戰略落地的過程中，必將發揮出核心作用！
