案例單位：國(guó)網(wǎng)天津市電力公司武清供電分公司
案例作者：李海杰 王成 王霞 吳潔 周艷艷 龐及其 趙治鈞
摘要：2016-2017年度，國(guó)網(wǎng)天津市電力公司武清供電分公司（以下簡(jiǎn)稱：武清公司）實(shí)施了大規(guī)模的“煤改電”建設(shè)，工程建設(shè)呈現(xiàn)投資規(guī)模大、工程數(shù)量多、建設(shè)期集中、工期緊迫、任務(wù)量變化多的特點(diǎn)，且無成熟的大規(guī)模建設(shè)經(jīng)驗(yàn)借鑒，加劇了工程過程管理難度，對(duì)預(yù)算精準(zhǔn)過程管控提出了挑戰(zhàn)。經(jīng)過創(chuàng)新實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)摸索，武清公司按照“聯(lián)、控、防”的思路設(shè)定工作目標(biāo)，開展實(shí)踐探索，源頭提升預(yù)算精準(zhǔn)性，過程嚴(yán)格管控，圓滿完成了預(yù)期目標(biāo)，夯實(shí)了基礎(chǔ)、完善了體系、健全了機(jī)制，創(chuàng)新了方法，對(duì)大規(guī)模建設(shè)情況下實(shí)施預(yù)算精準(zhǔn)過程管控，提供了實(shí)施工具和路徑，積累了大量基礎(chǔ)性管理經(jīng)驗(yàn)和規(guī)范性管理標(biāo)準(zhǔn)。
一、背景介紹
1、公司簡(jiǎn)介
國(guó)網(wǎng)天津市電力公司武清供電分公司（以下簡(jiǎn)稱：武清公司）是國(guó)網(wǎng)天津市電力公司的分公司。地處“京津冀”三省市中心，地理位置優(yōu)越。負(fù)擔(dān)著武清區(qū)29個(gè)鎮(zhèn)（街）的電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)和供電服務(wù)，服務(wù)人口超過130萬，供電面積1574平方公里，服務(wù)客戶48.53萬戶。武清境內(nèi)共有特高壓線路3條；500千伏變電站1座；220千伏變電站4座；負(fù)責(zé)運(yùn)維110千伏變電站21座；35千伏變電站18座。35千伏及以上輸電線路1042.04公里、10千伏配電線路4268.62公里，資產(chǎn)總額52.78億元。
2、現(xiàn)狀分析
為貫徹國(guó)家《京津冀大氣污染防治強(qiáng)化措施（2016-2017年）》（環(huán)大氣〔2016〕80號(hào)），落實(shí)京津冀“無煤區(qū)”工作的有關(guān)決策部署，武清公司需要在2017年供暖季前完成9個(gè)變電站，358個(gè)村，10.9萬戶及其配套工程“煤改電”改造建設(shè)。總體建設(shè)期一年，涉及工程項(xiàng)目283個(gè)，投資計(jì)劃25.64億元，投資額達(dá)到武清公司10年投資規(guī)模，工程數(shù)量為以前年度的三倍。工程呈現(xiàn)投資規(guī)模大、工程數(shù)量多、建設(shè)集中、工期緊迫的特點(diǎn)。由于無成熟經(jīng)驗(yàn)參考，在大規(guī)模建設(shè)下，工程過程管理中業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程銜接不順暢、重工期輕管理、預(yù)算編制不準(zhǔn)確、成本歸集不及時(shí)、資金使用效益不高、完工轉(zhuǎn)資滯后等管理細(xì)節(jié)的瑕疵被放大、凸顯，直接影響工程實(shí)施，急需找準(zhǔn)切入點(diǎn)，摸索積累經(jīng)驗(yàn)，采取有效措施，統(tǒng)籌共享資源，規(guī)范過程管理，動(dòng)態(tài)調(diào)整共享，及時(shí)歸集成本、提升資金效益、按時(shí)完成轉(zhuǎn)資，實(shí)現(xiàn)以預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)，提升工程項(xiàng)目過程管控精準(zhǔn)度，更好支撐“煤改電”大規(guī)模建設(shè)工程建設(shè)實(shí)施，積累工程預(yù)算過程精準(zhǔn)管控經(jīng)驗(yàn)，為其他電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施大規(guī)模“煤改電”建設(shè)提供經(jīng)驗(yàn)參考。
圖1.“煤改電”工程建設(shè)現(xiàn)狀
二、工作目標(biāo)
按照“聯(lián)、控、防”的思路，夯實(shí)基礎(chǔ)、完善體系、建立機(jī)制，全面提升過程精準(zhǔn)管控能力，解決大規(guī)模建設(shè)下工程過程管理突出問題。樹立投入產(chǎn)出效益意識(shí)，優(yōu)化完善流程，形成完整的預(yù)算過程管控組織體系和工作機(jī)制；以推動(dòng)信息共享為重點(diǎn)，按照工程建設(shè)價(jià)值流向明晰職責(zé)、疏導(dǎo)阻塞環(huán)節(jié)，搭建交流溝通平臺(tái)，提升信息流通和共享效率；以預(yù)算管控為核心，探索滾動(dòng)測(cè)算機(jī)制，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，最大限度提升資金使用效益；以KPI指標(biāo)為引領(lǐng)，形成下達(dá)、執(zhí)行、監(jiān)控、考核一體化的常態(tài)機(jī)制，規(guī)范過程管理，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等、管理閉環(huán)，推動(dòng)及時(shí)成本入賬和完工增資。
三、實(shí)施做法
1、構(gòu)建良性管控環(huán)境，實(shí)現(xiàn)順暢業(yè)財(cái)“聯(lián)”動(dòng)
大規(guī)模建設(shè)時(shí)期，極小的問題都有可能擴(kuò)大，些許的偏差會(huì)打來巨大的效益影響，特別是“煤改電”工程量大、建設(shè)工期緊迫的情況下，良好的管控環(huán)境、高效的協(xié)同聯(lián)動(dòng)是保證“煤改電”按時(shí)完成預(yù)期目標(biāo)的基礎(chǔ)。下面從思想、組織、流程、方法、溝通五方面介紹具體做法。
一是思想上，營(yíng)造協(xié)同管控形態(tài)。多渠道宣傳推廣，提升重視程度。組織工程管理專項(xiàng)檢查，查找工程過程管理突出問題；定期宣貫制度，通報(bào)進(jìn)展情況，實(shí)現(xiàn)宣傳培訓(xùn)常態(tài)化，首創(chuàng)多頻次“一把手”報(bào)告機(jī)制，提高重視程度；聯(lián)合審計(jì)、監(jiān)察，開展項(xiàng)目預(yù)算完成協(xié)同監(jiān)督、工程管理廉政教育，提高以預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)，規(guī)范工程管理認(rèn)識(shí)；組織工程管理提升課題實(shí)踐，開展工程技經(jīng)、“營(yíng)改增”成本影響等培訓(xùn)，制定全鏈條一體化管理標(biāo)準(zhǔn)，確保全鏈條管理標(biāo)準(zhǔn)一致；實(shí)施內(nèi)外部工程管理問題整改銷項(xiàng)機(jī)制，落實(shí)崗位管理職責(zé)，強(qiáng)化責(zé)權(quán)對(duì)等意識(shí)。通過多渠道宣傳，提升必要性和重要性認(rèn)識(shí)，提高自主管理、協(xié)同管理、融合管理意識(shí)，營(yíng)造全員參與、全鏈條聯(lián)動(dòng)、全過程管控的齊抓共管的良好管理形態(tài)。
二是組織上，構(gòu)建協(xié)同保障體系。在日常管理上，以預(yù)算管控體系為核心，形成以預(yù)算管理委員會(huì)為最高決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理辦公室為常態(tài)工作組織、部室專責(zé)隊(duì)伍為日常實(shí)施隊(duì)伍的管控脈絡(luò)，月度例會(huì)為常態(tài)推動(dòng)形式的工作模式，各層機(jī)構(gòu)分級(jí)負(fù)責(zé)，各部門責(zé)權(quán)對(duì)等、有重點(diǎn)分項(xiàng)把關(guān)，部門間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)一口對(duì)接，部門內(nèi)專人專責(zé)統(tǒng)籌，提高工作效率和資源統(tǒng)籌能力；在協(xié)同推動(dòng)上，構(gòu)建班子、中層、專責(zé)三層協(xié)同組織保障體系，初步形成班子推動(dòng)、中層組織、專責(zé)落實(shí)的三層合力推動(dòng)、督導(dǎo)工作模式，監(jiān)督推動(dòng)目標(biāo)落實(shí)情況，協(xié)調(diào)解決重難點(diǎn)問題，組織開展前瞻、創(chuàng)新性實(shí)踐研究，配合常態(tài)工作機(jī)制，最大限度發(fā)揮管理合力。
圖2.日常管理保障體系
圖3.協(xié)同推動(dòng)保障體系
三是流程上，落實(shí)建管同責(zé)責(zé)任。從業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈雙向入手，遵照“建管同責(zé)”原則，理清職責(zé)，優(yōu)化流程，發(fā)揮業(yè)務(wù)引導(dǎo)、財(cái)務(wù)管控作用，各部門各司其責(zé)落實(shí)雙鏈融入融合、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同聯(lián)動(dòng)、牽頭一管到底責(zé)任。進(jìn)一步明確各部門、各崗位職責(zé)，時(shí)間節(jié)點(diǎn)及環(huán)節(jié)銜接要求，實(shí)現(xiàn)雙鏈融合聯(lián)動(dòng)。明確工程建設(shè)部門牽頭職責(zé)，建設(shè)部門在組織工程建設(shè)的同時(shí)，必須同時(shí)肩負(fù)過程管理職責(zé)，即：負(fù)責(zé)工程建設(shè)必須同時(shí)負(fù)責(zé)預(yù)算填報(bào)、成本執(zhí)行、轉(zhuǎn)資組織、協(xié)調(diào)推動(dòng)，據(jù)此梳理牽頭及配合部門流程、職責(zé)，實(shí)現(xiàn)職責(zé)界面清晰、流程緊密銜接、節(jié)點(diǎn)責(zé)任明確，提高協(xié)同工作效率。
圖4.雙鏈融合、建管同責(zé)示意圖
四是方法上，建立動(dòng)態(tài)分享模式。采用零基、滾動(dòng)結(jié)合的預(yù)算模式，實(shí)現(xiàn)預(yù)算“分享”，優(yōu)化預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整流程。運(yùn)用零基預(yù)算模式，組織年度預(yù)算填報(bào)，編制月度分解計(jì)劃，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控，按季度組織滾動(dòng)測(cè)算，結(jié)合測(cè)算情況，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。建立預(yù)算調(diào)整綠色通道，縮短預(yù)算調(diào)整時(shí)限，更好進(jìn)行資源統(tǒng)籌。預(yù)算調(diào)整過程中，按照“先內(nèi)后外”的原則，優(yōu)先實(shí)行部門內(nèi)項(xiàng)目間預(yù)算分享調(diào)整，部門內(nèi)部消化填報(bào)差異。創(chuàng)新開展部門間預(yù)算調(diào)整，優(yōu)化同類項(xiàng)目跨部門調(diào)整流程，以保障重點(diǎn)全面統(tǒng)籌為原則，在公司預(yù)算大盤下實(shí)現(xiàn)預(yù)算靈活配置，提升資源配置主動(dòng)性。開創(chuàng)性打通跨單位預(yù)算分享通道，形成跨單位同類項(xiàng)目預(yù)算分享調(diào)整機(jī)制，在國(guó)網(wǎng)天津市電力公司層面實(shí)現(xiàn)預(yù)算統(tǒng)一安排、資源全局統(tǒng)籌，解決預(yù)算填報(bào)不準(zhǔn)確造成的影響工程實(shí)施，或因調(diào)整不靈活造成的虛增預(yù)算問題，最大限度支持“煤改電”建設(shè)需求，減少資源浪費(fèi)和冗余資金占用，提升資金使用效益。
圖5.創(chuàng)新性預(yù)算分享調(diào)整機(jī)制
五是溝通上，建成多維共享平臺(tái)。建立“煤改電”工程建設(shè)日碰頭和項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行日碰頭機(jī)制，及時(shí)共享工程建設(shè)進(jìn)度信息、定期核對(duì)資金支付信息，滾動(dòng)更新預(yù)算及增資計(jì)劃、通報(bào)計(jì)劃完成情況，了解實(shí)施過程中重難點(diǎn)問題，以雙日例會(huì)為基礎(chǔ)搭建了多維雙向共享溝通平臺(tái)。通過平臺(tái)，有效解決了建設(shè)過程中出現(xiàn)的發(fā)票開具不及時(shí)影響成本入賬，廢棄訂單、跨年收貨訂單占用當(dāng)年預(yù)算造成預(yù)算偏差，廢舊物資處置招標(biāo)批次不滿足，以及物料收發(fā)、匯票支付、資產(chǎn)報(bào)廢、項(xiàng)目增資聯(lián)動(dòng)異常等問題，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)兩個(gè)層級(jí)的多維度雙向信息實(shí)時(shí)共享，更好發(fā)揮了協(xié)同推動(dòng)作用。
圖6.多維雙向共享平臺(tái)原理示例
2、突出核心指標(biāo)作用，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈條管“控”
一是構(gòu)建核心指標(biāo)體系，分環(huán)節(jié)有重點(diǎn)監(jiān)控。從工程過程管理看，電網(wǎng)工程建設(shè)主要分為計(jì)劃及預(yù)算階段、需求提報(bào)階段、招投標(biāo)階段、合同簽訂階段、合同履約階段、物資領(lǐng)用階段、支出入賬階段、資金支付階段、竣工驗(yàn)收階段、結(jié)決算階段共10個(gè)階段，各階段管控重點(diǎn)不同，但通過項(xiàng)目預(yù)算連接、貫穿工程建設(shè)過程中價(jià)值鏈管理。在管理過程中構(gòu)建了涵蓋10個(gè)階段、體現(xiàn)各階段管控特點(diǎn)的56項(xiàng)核心指標(biāo)體系，以預(yù)算為脈絡(luò)，通過監(jiān)控各階段指標(biāo)完成情況、預(yù)算下達(dá)執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程實(shí)施準(zhǔn)備及建設(shè)進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控。
圖7.工程過程管控階段及核心指標(biāo)體系
二是找準(zhǔn)管控切入重點(diǎn)，靈活多樣目標(biāo)引領(lǐng)。在工程過程管理中，特別是“煤改電”大規(guī)模建設(shè)情況下，工程財(cái)務(wù)實(shí)施“全覆蓋、全口徑、全參與”式管理，必須抓住重點(diǎn)領(lǐng)域，以重點(diǎn)領(lǐng)域重點(diǎn)指標(biāo)為切入點(diǎn)，通過KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程引領(lǐng)。從工程過程管理看，項(xiàng)目預(yù)算及完工工程增資情況是工程過程管理中價(jià)值鏈管控的重中之重。因此，實(shí)現(xiàn)預(yù)算精準(zhǔn)管控可通過設(shè)置項(xiàng)目預(yù)算完成率指標(biāo)及完工工程轉(zhuǎn)資及時(shí)率指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)引領(lǐng)和績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)，推動(dòng)工程管理全鏈條的融合聯(lián)動(dòng)。武清公司結(jié)合本單位管理特點(diǎn)，對(duì)上述兩個(gè)核心指標(biāo)采取了不同的管理模式和不同的考核、管控方式。
項(xiàng)目預(yù)算完成率以部門為考核單位，設(shè)為公司一級(jí)共擔(dān)指標(biāo)，側(cè)重預(yù)算完成率考核。為實(shí)現(xiàn)考核的責(zé)權(quán)利對(duì)等，武清公司前移預(yù)算填報(bào)端口，按照“誰使用、誰填報(bào)、誰負(fù)責(zé)”的閉環(huán)模式進(jìn)行管理，按照年度計(jì)劃總控、月度分解預(yù)測(cè)，月度看板追蹤與動(dòng)態(tài)預(yù)算調(diào)整、多頻次強(qiáng)控、日例會(huì)通報(bào)相結(jié)合的過程管控模式進(jìn)行管理，年終實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，有效調(diào)動(dòng)各環(huán)節(jié)各部門實(shí)施積極性。
轉(zhuǎn)資及時(shí)率指標(biāo)從投資計(jì)劃形成資產(chǎn)比例及轉(zhuǎn)資性兩個(gè)維度進(jìn)行考核，從轉(zhuǎn)資環(huán)節(jié)逆向推動(dòng)提升投資計(jì)劃編制準(zhǔn)確性，同時(shí)，通過編制轉(zhuǎn)資計(jì)劃、實(shí)施完工時(shí)點(diǎn)監(jiān)控，編制增資臺(tái)賬，規(guī)范完工增資，提升完工增資的及時(shí)性。優(yōu)化系統(tǒng)轉(zhuǎn)資功能，前端采購(gòu)環(huán)節(jié)規(guī)范主設(shè)備與后續(xù)資產(chǎn)對(duì)應(yīng)關(guān)系，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)增資。采用零活多樣的方式，充分發(fā)揮指標(biāo)的引領(lǐng)作用，最終實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。
圖8.靈活多樣的KPI目標(biāo)引領(lǐng)方式實(shí)踐
圖9.系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)收轉(zhuǎn)資界面
三是建立過程管控模型，追蹤進(jìn)度多頻強(qiáng)控。在KPI指標(biāo)引領(lǐng)下，實(shí)施“煤改電”工程、財(cái)務(wù)兩個(gè)日碰頭機(jī)制，首次開啟業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈雙碰頭模式及完成情況“一把手”報(bào)送機(jī)制；通過領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會(huì)、協(xié)同監(jiān)督推動(dòng)會(huì)、重難點(diǎn)問題聯(lián)席會(huì)等實(shí)施分層級(jí)推動(dòng)；編制工程預(yù)算、執(zhí)行、完成數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)模型，實(shí)現(xiàn)工程預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)按部門、按類型、按單項(xiàng)工程快速更新共享，使大規(guī)模大批量工程建設(shè)下日計(jì)劃、日通報(bào)成為可能，通過預(yù)算下達(dá)、執(zhí)行的精準(zhǔn)監(jiān)控，為資源統(tǒng)籌配置、預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整及指標(biāo)評(píng)價(jià)提供了科學(xué)依據(jù)；基于不同時(shí)間段工程成本歸集曲線，固化自三季度開始實(shí)施過程強(qiáng)控的時(shí)點(diǎn)，形成雙月、月、半月、日多頻次監(jiān)控模式，跟蹤實(shí)施進(jìn)展情況，及時(shí)組織指標(biāo)提升。
圖10.工程數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)模型套表
四是關(guān)注效益影響動(dòng)因，實(shí)行效益變動(dòng)可控。針對(duì)“煤改電”大規(guī)模建設(shè)過程中，新增資產(chǎn)折舊、拆舊資產(chǎn)報(bào)廢損失會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生巨大減利影響，在“煤改電”實(shí)施過程中，結(jié)合工程實(shí)施過程中項(xiàng)目預(yù)算的精準(zhǔn)管控，實(shí)施減利因素滾動(dòng)測(cè)算機(jī)制。一方面，實(shí)施資產(chǎn)報(bào)廢損失滾動(dòng)測(cè)算機(jī)制，隨工程實(shí)施滾動(dòng)測(cè)算拆舊資產(chǎn)報(bào)廢損失，更新固定資產(chǎn)清理?yè)p失預(yù)算數(shù)據(jù)，做好溝通對(duì)接、爭(zhēng)取指標(biāo)調(diào)整，結(jié)合滾動(dòng)測(cè)算情況，安排拆舊資產(chǎn)評(píng)估及廢舊物資處置批次，通過“煤改電”建設(shè)時(shí)期大規(guī)模資產(chǎn)報(bào)廢經(jīng)驗(yàn)積累，開通了資產(chǎn)報(bào)廢損失預(yù)算調(diào)整、廢舊物資處置批次增加、資產(chǎn)報(bào)廢流程優(yōu)化綠色通道，大大提升了管理效率。另一方面，結(jié)合完工工程增資情況，開展新增資產(chǎn)折舊、保險(xiǎn)費(fèi)用變動(dòng)滾動(dòng)測(cè)算機(jī)制，及時(shí)掌握減利影響，準(zhǔn)確把握公司經(jīng)營(yíng)變化，為后續(xù)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供支撐。三是組織“煤改電”專題經(jīng)營(yíng)效益影響分析，合理預(yù)測(cè)“煤改電”對(duì)公司核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的影響，提前制定應(yīng)對(duì)措施。
3、規(guī)范基礎(chǔ)管理要求，實(shí)現(xiàn)一體風(fēng)險(xiǎn)“防”范
一是超前研究管理變化，做好管理變化應(yīng)對(duì)。結(jié)合“煤改電”建設(shè)實(shí)施過程中，工程量變化調(diào)整大的特點(diǎn)，關(guān)注中標(biāo)價(jià)格偏差，組織工程量預(yù)算變動(dòng)測(cè)算，簡(jiǎn)化公司內(nèi)部預(yù)算調(diào)整流程，做好管理變化應(yīng)對(duì)；關(guān)注政策要求變化，結(jié)合政策變化編制課件，組織全員宣貫，提示管理變化，明確最新要求，提升工程財(cái)務(wù)管理制度的落地執(zhí)行能力；開展項(xiàng)目預(yù)算編報(bào)標(biāo)準(zhǔn)化研究，規(guī)范填報(bào)模板，固化填報(bào)項(xiàng)目，細(xì)化填報(bào)要求，探索投資預(yù)算引導(dǎo)下的便捷的預(yù)算填報(bào)模式，提升填報(bào)內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化和填報(bào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
圖11.工程主題財(cái)務(wù)制度集中宣貫課件
圖12.工程預(yù)算填報(bào)模板示例
二是規(guī)范細(xì)化基礎(chǔ)管理，嚴(yán)防合規(guī)管理風(fēng)險(xiǎn)。組織工程培訓(xùn)，開展業(yè)務(wù)研討，結(jié)合工程專項(xiàng)檢查等內(nèi)外部問題整改，編制印發(fā)《報(bào)銷業(yè)務(wù)操作指引》，明確各類工程費(fèi)用報(bào)銷要件及要求，嚴(yán)格無預(yù)算不支付的管理要求，規(guī)范成本入賬。編制下發(fā)《工程全過程管理制度索引》，從工程前期、招投標(biāo)管理、合同管理、工程監(jiān)理、工程管理、物料管理、工程結(jié)算、檔案管理、竣工決算等方面匯編涉及的系統(tǒng)內(nèi)規(guī)章制度及條款，指導(dǎo)管理工作，常態(tài)規(guī)范管理，提升工程管理風(fēng)險(xiǎn)防范能力。實(shí)施工程單項(xiàng)管控、專人負(fù)責(zé)、建立“一個(gè)工程一個(gè)專責(zé)、一個(gè)要求一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)指標(biāo)一個(gè)考核、一個(gè)問題一個(gè)答復(fù)”的“4個(gè)1”過程跟蹤管理模式，確保過程管理不脫節(jié)，職責(zé)、要求、考核到崗到人，防范工程合規(guī)性檢查風(fēng)險(xiǎn)，提升工程管理風(fēng)險(xiǎn)防范能力。
圖13. 工程全過程管理制度索引
圖14. 武清公司工程資產(chǎn)管理系列手冊(cè)
三是嚴(yán)格大批量支付審批，防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)。在“煤改電”大規(guī)模建設(shè)下，工程建設(shè)資金支付數(shù)量及金額大幅增加。武清公司一方面加強(qiáng)精準(zhǔn)現(xiàn)金預(yù)算填報(bào)研究，合理預(yù)計(jì)資金需求，科學(xué)安排資金頭寸，合理安排匯票支付，降低資金使用成本，提高資金效率效益。另一方面，針對(duì)“煤改電”大批量資金結(jié)算支付支付任務(wù)，啟動(dòng)線上線下雙重同步審批模式，提高資金支付效率，嚴(yán)格支付把關(guān)，確保資金支付安全。
四、取得成效
1、構(gòu)建了良好的管控環(huán)境。從思想上，提高了認(rèn)識(shí)，樹立了全員、全鏈條、全工程的協(xié)同管控意識(shí)，形成齊抓共管氛圍；組織上，構(gòu)建了常態(tài)管理和協(xié)同推動(dòng)兩種組織保障體系，有力保證了工作效果；流程上，按照“建管同責(zé)、一管到底”完善雙鏈融合流程，更貼近工作實(shí)際需要，有利于工作開展和落實(shí)責(zé)任；在溝通上，搭建了以例會(huì)及各類專題會(huì)議為基礎(chǔ)的多維雙向溝通平臺(tái)，提升了跨部門信息共享能力，很好解決了過程中的一系列重難點(diǎn)，更好實(shí)現(xiàn)了協(xié)同推動(dòng)作用。
2、創(chuàng)新建立了動(dòng)態(tài)分享模式。通過零基預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算結(jié)合應(yīng)用，動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算偏差；通過建立部門內(nèi)、部門間、單位間三個(gè)維度的預(yù)算分享機(jī)制，優(yōu)化了日常調(diào)整流程，更有利于支撐工程建設(shè)需要，降低虛增預(yù)算幾率，減少資源浪費(fèi)，提升資金效益。
3、形成了過程數(shù)據(jù)收集模型。有利支撐了以重點(diǎn)指標(biāo)為引領(lǐng)，多頻次過程強(qiáng)控跟蹤的數(shù)據(jù)更新問題，使多維度日計(jì)劃、日通報(bào)成為可能，為預(yù)算精準(zhǔn)監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核提供了科學(xué)依據(jù)。
4、增強(qiáng)了投入產(chǎn)出及損益影響管控意識(shí)。通過建立滾動(dòng)測(cè)算機(jī)制、實(shí)施損益影響測(cè)算，將業(yè)務(wù)活動(dòng)與價(jià)值鏈變動(dòng)結(jié)合，提升了前端業(yè)務(wù)人員對(duì)效益影響的重視程度，提高了公司科學(xué)決策能力。
5、形成了一系列規(guī)范管理成果，提升了防范風(fēng)險(xiǎn)能力。先后開通了“資產(chǎn)報(bào)廢”、“項(xiàng)目預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算調(diào)整”、廢舊物資處置綠色通道，提高了工作效率；制定了年底發(fā)票短缺情況下發(fā)票開具解決方案，編制了一系列制度標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)課件，形成線上線下資金支付雙重同步審批等機(jī)制，夯實(shí)了管理基礎(chǔ)，有力防范了風(fēng)險(xiǎn)；開展前瞻性研究，實(shí)施“4個(gè)1”模式、預(yù)算填報(bào)端口前移，編制預(yù)算填報(bào)標(biāo)準(zhǔn)模板，提升了財(cái)務(wù)支撐服務(wù)業(yè)務(wù)能力。
總體來看，經(jīng)過武清公司的探索，武清公司圓滿完成了年度既定目標(biāo)，按時(shí)全面完成“煤改電”建設(shè)任務(wù)。建設(shè)期間，武清公司累計(jì)消納匯票1.27億元，月均資金支付680余筆，從未發(fā)生重復(fù)支付情況。年度累計(jì)完成工程成本入賬13.98億元，成本入賬率95%以上，累計(jì)增資11,72億元，轉(zhuǎn)資及時(shí)；累計(jì)報(bào)廢資產(chǎn)703項(xiàng)，原值1.24億元，完成四批報(bào)廢資產(chǎn)處置，收回處置收入0.34億元。
五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
本案例是管理會(huì)計(jì)與企業(yè)實(shí)際管理需要結(jié)合的產(chǎn)物，是財(cái)務(wù)人員自覺運(yùn)用管理工具實(shí)施職能轉(zhuǎn)型的有益嘗試。
1、領(lǐng)導(dǎo)高度重視。本案例得到了國(guó)網(wǎng)天津市電力公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和幫助，建立綠色通道，壓縮流程環(huán)節(jié)；同時(shí)得到了武清公司主要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，建立了“一把手”報(bào)告制，三層分級(jí)推動(dòng)制，領(lǐng)導(dǎo)班子成員參與目標(biāo)制定，督促督辦難點(diǎn)問題，提高了全員對(duì)該項(xiàng)工作的重視程度，通過總體全局性業(yè)財(cái)融合規(guī)劃，為后續(xù)協(xié)同工作環(huán)境建立打下了良好基礎(chǔ)。
2、良好的協(xié)同工作模式。建立起了職責(zé)清晰、流程順暢的協(xié)同模式，大大提高了效率，特別是預(yù)算填報(bào)端口前移，建管同責(zé)、一管到底的過程管控職責(zé)，最大限度實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利對(duì)等，營(yíng)造了融合聯(lián)動(dòng)的協(xié)同工作模式。
3、規(guī)范的基礎(chǔ)管理。本案例從基礎(chǔ)入手，形成了一系列基于全過程的一體化的基礎(chǔ)管理成果，通過加大宣傳培訓(xùn)，擴(kuò)大覆蓋面，為管理鏈上各部門規(guī)范管理提供依據(jù)，大大提升了風(fēng)險(xiǎn)防范能力。
4、基于需要開展創(chuàng)新。追求創(chuàng)新的實(shí)際管理效果，通過模型、模板等便捷工具制定，零基、滾動(dòng)預(yù)算管理、績(jī)效管理、投入產(chǎn)出等管理工具使用，多形式多頻次過程監(jiān)控等方法使用，提高工作效率和效果，激發(fā)了研究實(shí)踐熱情。
六、附錄
本文管理要求參照《國(guó)家電網(wǎng)公司工程管理辦法》、《國(guó)家電網(wǎng)公司報(bào)銷管理辦法》、《國(guó)家電網(wǎng)公司資金管理辦法》、《國(guó)家電網(wǎng)公司原始憑證管理辦法》執(zhí)行。
