資金是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心工作。中鐵大橋局集團有限公司在實際工作中通過戰(zhàn)略管理、預(yù)算管控、考核落實等手段，建立了比較完善的資金管理體系，盤活了存量資源、節(jié)約了財務(wù)費用，創(chuàng)造了較好的資金管理效益。
在工作實踐中，中鐵大橋局采取了如下一些措施以加強資金管理：
一、建立資金管理戰(zhàn)略體系。各級資金管理者在集團總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下，逐步建立并完善了資金管理體系。目前，集團已基本確立了簡稱為“1342”的資金管理體系，即：一個目標(biāo)，以推行全面資金預(yù)算管理為目標(biāo)；三個層次，建立集團公司、子（分）公司、項目部三個層級的資金管理體系；四個中心，逐步建立資金管理中心、外匯融資中心、采購融資中心、項目融資中心等四大中心；兩個方法，推行法人資金集中管控方法和直屬項目部ABC賬戶管理方法等兩個資金管控方法。在資金管理趨于穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，又根據(jù)建筑行業(yè)的資金流動特點，提出了“優(yōu)攬、早收、晚付、快清”的理財文化。即：優(yōu)先承攬付款條件好的工程項目，施工過程中采取多種措施來實現(xiàn)盡早收回工程資金的目的，資金支付環(huán)節(jié)合理進行債務(wù)籌劃、延長支付周期，項目收尾后積極進行清收清欠、加速資金回籠。資金管理體系的建立為各級資金管理者開展資金管理工作搭建起高效的平臺，理財文化的推廣則強化了他們的理財意識。
二、建立預(yù)算體系，加強資金管控。集團財務(wù)部以建立全面預(yù)算管理體系為目標(biāo)，推行以年度、月度和日為不同周期的資金預(yù)算管理，建立了以年度預(yù)算為依據(jù)實施總體把控、以月度預(yù)算為依據(jù)實施過程控制、以資金日報為依據(jù)實施頭寸調(diào)節(jié)的全級次資金預(yù)算管理體系，資金預(yù)算管理信息平臺持續(xù)優(yōu)化，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、差異分析和考核控制等環(huán)節(jié)不斷加強，資金信息傳遞鏈條逐步縮短，資金預(yù)算的預(yù)見性和針對性逐步增強，為各級管理者進行資金安排決策提供了科學(xué)依據(jù)。
三、建立考核體系，落實管理責(zé)任。集團每年定期開展企業(yè)內(nèi)部財務(wù)績效考核、財務(wù)總監(jiān)考核、資信等級評定、先進單位評比等工作，通過下發(fā)考核指標(biāo)來引導(dǎo)各級管理者實現(xiàn)資金管理的目標(biāo)，通過嚴(yán)格執(zhí)行制度來維護制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，促進各項資金管理理念和要求的有效落地。在各個層級考核中突出資金指標(biāo)權(quán)重，完善考核方法，以有力的考核落實各層級資金管理責(zé)任。
除了以上措施，集團還通過以下手段進一步加強資金管理工作。
四、重視制度宣貫，提高各級管理者認(rèn)識。為了將資金管理體系和理財文化落到實處，集團出臺了《中鐵大橋局集團有限公司資金集中管理標(biāo)準(zhǔn)》等一系列制度和文件。集團總會計師親自宣貫，在各種會議、場合宣傳資金管理體系和理財文化，提高了各級管理者對資金管理工作的認(rèn)識。集團每年定期召開資金會，通過會議宣講等形式，借助集團內(nèi)部OA等辦公平臺加強宣貫，使各級管理者充分理解制度訂立的目的、意義和具體要求，強化資金管理規(guī)則意識。制度的生命力在于完善。通過堅持問題導(dǎo)向，及時掌握分析制度執(zhí)行中存在的問題，有針對性地加以修訂，促進了制度的不斷完善。
五、專人專崗，推動工作落實。資金管理體系的核心是實行資金集中管理。2003年，集團成立了資金結(jié)算中心，作為資金集中管理的專門機構(gòu)，設(shè)立專人專崗?fù)苿勇鋵嵸Y金集中管理工作。資金結(jié)算中心成立以來，通過開發(fā)資金管理軟件為實現(xiàn)資金集中管理提供技術(shù)支撐，多措并舉提升資金集中管理效益，組織年度工作會議進行工作布置和經(jīng)驗交流等各種手段，有力推動了各項資金管理工作，落實了集團資金管理工作目標(biāo)。
六、暢通內(nèi)部流轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。為了解決內(nèi)部拖欠問題，集團制訂出臺了《中鐵大橋局內(nèi)部債權(quán)債務(wù)清算辦法》，建立以半年度為周期的內(nèi)部清算體制，定期清理內(nèi)部債權(quán)債務(wù)，發(fā)放專項調(diào)劑款幫助債務(wù)方歸還長期拖欠的內(nèi)部債務(wù)，維護債權(quán)方的合法權(quán)益。此外，還制訂了《中鐵大橋局調(diào)劑資金管理辦法》，以規(guī)范內(nèi)部調(diào)劑資金在發(fā)放和收回各環(huán)節(jié)的操作，加大調(diào)劑資金回收力度，促使各級管理者進行資金籌劃。
七、完善內(nèi)控制度，防范資金管理風(fēng)險。根據(jù)不相容崗位分離的原則，在一系列財務(wù)管理文件中對財務(wù)人員配備、財務(wù)印鑒和銀行網(wǎng)銀鑰匙管理等進行規(guī)范和明確，建立了一套較為完善的內(nèi)部控制制度。定期組織各個層級開展內(nèi)控自查工作，檢查和防范內(nèi)控管理中出現(xiàn)的漏洞。集團財務(wù)部還發(fā)揮賬戶集中管理的職能，定期查詢疑似久懸賬戶清單，通知相關(guān)單位及時處理。通過一系列內(nèi)控制度的實施，降低了資金管理過程中的風(fēng)險。
通過戰(zhàn)略管理、預(yù)算管控和考核落實等管理會計手段的運用，和一系列具體工作措施的推行，中鐵大橋局的資金管理工作初見成效，資金管理體系基本完善，四大中心建設(shè)穩(wěn)步推進。資金管理中心每年盤活數(shù)十億沉淀資金，節(jié)省的財務(wù)費用連年增多；外匯融資中心借助海外項目上馬的機會，將多筆外匯資金匯入境內(nèi)資金池，有力支持了集團內(nèi)部資金需求；采購融資中心充分發(fā)揮集團采購的優(yōu)勢，通過承兌匯票等方式延緩了數(shù)億資金支付需求，有效緩解了即期債務(wù)支付壓力；項目融資中心運作有序，先期開展的鸚鵡洲大橋、墨北路項目、楊泗港大橋等BT項目不但拓寬了資金運作渠道，還為目前政策大力支持的PPP項目資金運作提供了經(jīng)驗借鑒。資金管理理念和理財文化逐漸深入到各個層級管理者的腦海之中，各級管理者均對資金管理工作有所了解，能夠遵照集團管理要求開展工作，為實現(xiàn)資金管理工作目標(biāo)提供了保障。（撰稿：宋令威）
