2014年國資委在《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見（2014年8號文）》中指出了“應注重提升以經濟增加值（EVA）為核心價值的管理水平”的指導思想。因此，構建以公司戰略目標為導向，經濟增加值為核心的資產經營業績對標體系，從而建立長效的激勵約束機制以及對標結果應用機制，能最大限度地激發企業活力，強化企業管理，提升經營業績。資產經營業績對標工作是電網企業提升經營業績、強化管理的重要手段。本文對公司現有的資產經營業績對標體系進行深入研究，通過分析EVA關鍵價值驅動因素，定位公司經營管理中的短板，構建從價值創造出發的層次化指標體系，促進公司強化運營管理，提升經營業績。
一、電網企業資產經營績效管理現狀
電網企業自2000年左右開展資產經營對標工作。資產經營對標分為業績對標和管理對標，分別從定量和定性兩個方面衡量電網企業的績效管理情況。其中業績對標指標，從成本水平、資產效率、發展能力、償債能力、經濟效益五個維度，設計指標，采用內部標桿績效管理方法，綜合反映電網企業經營績效的水平。
經過十余年的實踐應用，資產經營業績對標指標體系在電網企業內部形成良好的激勵效果。各電網企業不斷改進劣勢指標，以先進單位為標桿龍頭，在降低運營成本、優化資產效率、提高增長水平、控制債務風險、提高經營效益等方面，不斷提升。但在實踐過程中，該指標體系仍然存在不足。一是指標的系統性不強，對電網企業的引導作用沒有形成合力，指標的導向性和關聯性不明確；二是指標可比性受到質疑，一些電網企業受地域客觀條件影響，或者受總部安排的統籌項目影響，業績指標長期排名落后；三是對個別長期落后單位的激勵性不強，沒有通過動態變化的角度反映落后單位的進步是造成該單位沒有激勵效果的主要原因。
2014年，公司針對原有的資產經營績效管理現狀，在原有的指標體系基礎上，設計新的指標體系，避免電網企業過于重視指標排名本身，輕視分析指標背后的經營管理薄弱問題，力爭真正發揮對標績效管理的激勵效果，以設計業績對標指標為抓手，改善企業經營管理水平。
二、電網企業資產經營績效指標體系設計與應用
（一）設計原則意義
經濟增加值（EVA）指的是企業可持續的投資收益超過資本成本的盈利能力，是全面考核企業經營者有效利用資本和為股東創造價值的重要工具，也是企業價值管理的基礎和核心。完善以EVA為核心的資產經營業績對標體系，是以經濟增加值理念為出發點來繪制價值樹和識別關鍵價值驅動因素，從而設計基于價值創造的資產經營對標指標庫，對企業價值相關因素進行監測、診斷、控制、提升，有利于建立長效的激勵約束機制，最大限度地調動企業的創造性和積極性。
在設計對標指標體系時，應把握五大原則，即導向性、關聯性、可比性、動態性、全面性，確保指標體系符合“少而精、可量化、易操作”這三個特點。具體來說：導向性，指在指標的設計中始終以價值創造為導向。關聯性，指在新設計的對標體系中，確保指標與指標之間存在有機銜接。可比性，指要求指標計算方法和取數標準明確，評價機制設置科學合理。動態性，指要求指標能從動態的、連續的角度對企業經營成長能力進行評價。全面性，指指標能夠全面考核經營績效和日常財務管理工作。
（二）基于價值創造的層次化指標體系
構建從價值創造出發的層次化指標體系的重點，是完善以經濟增加值為核心的考核體系。首先，將EVA逐級分解，形成EVA價值樹，揭示價值形成的途徑。其次，為增加對標結果的可比性，需要對特殊因素以及核算列報方式進行優化或調整。再次，EVA經逐級分解后，開展EVA經營監控診斷工作，識別關鍵價值驅動因素，定位薄弱環節。最后，將EVA價值樹的絕對價值樹轉化為相對價值樹，同時結合公司歷史運營情況和未來發展戰略，形成盈利能力指標、資產效率指標、償付能力指標、獲現能力指標、發展能力指標，最終集合成一個指標覆蓋全面、細度高、關聯性強的資產經營對標指標體系。
（三）EVA價值樹分解
將EVA值層層拆解，追溯到業務源頭指標。繪制出“全要素、可計量、易識別”的EVA價值樹，揭示價值形成的途徑。
（四）特殊經營因素調整
在分解后的各項價值創造因素上，考慮調整總部決策因素（如上劃資產、總部注資等）、自然環境因素（如重大自然災害損失等）和政策性因素（如接收用戶資產等）三個方面的特殊事項；優化核算列報方式，使核算方式與指標考核目的相符，以增強各單位指標結果的可比性。
通過調整特殊因素，包括對自然因素、總公司決策因素，以及政策性因素等的調整，更客觀地反映企業價值管理水平；通過優化指標調整其構成因素的核算列報方式，能加強指標結果真實反映公司經營狀況的作用。
（五）EVA關鍵驅動因素分析
EVA關鍵驅動因素分析是構建從價值創造出發的層次化指標體系的難點，主要是要開展企業的經營監控診斷工作，通過歷史運營數據，識別反應靈敏、影響重大關鍵價值驅動因素，及時發現經濟增加值變化的主要原因，并將關鍵短板因素納入指標體系。
EVA值貢獻度考察了某項指標變化引起的EVA值變化，貢獻度大的因素意味著對EVA值的影響程度大。下圖以A公司為例，介紹EVA值貢獻度分析。將A公司2012—2013年主要因素對EVA貢獻度的影響程度排序，排序結果如下。
正貢獻度高的要素是需要重視的正面發展力量，從圖中可看出首要為售電量；而負貢獻度高的要素則是需要規避的負面拖累力量，從圖中可看出為固定資產。通過EVA貢獻度分析，找到需要重點關注的經營短板，形成對標設計的主要考慮點。
（六）績效指標體系
在EVA價值驅動因素分解的基礎上，與不同因子（收入、資產等）進行相對化價值衡量，兩者交叉形成未來各方面發展能力的關鍵指標，如下圖所示。其中橫向可以選擇EVA價值驅動因素分析中的重要/短板因素，縱向則根據未來公司發展的核心能力有所側重。最終形成含118個指標的對標指標庫，作為對標體系構建的基礎。
在“五大原則”的前提下，以EVA價值創造為主線，輔以特殊政策因素調整，以提升價值創造引領能力、資產配置調控能力為目的，設計的資產經營績效指標體系，將更科學地反映企業價值管理水平。該指標體系的設計符合電力企業的發展以及經營特性，兼具理論價值和實踐意義。
