近年來，我國經濟發展逐漸陷入一種新局面中，其發展速度及方式轉變正不斷放緩，同時國內外貿易量以及港口吞吐量也在發生下浮現象，如果世界經濟一旦出現復蘇乏力的情況，勢必會造成我國對外貿易受到影響，甚至導致港口吞吐量長期得不到有效的增長，更嚴重的還會使其呈持續下降狀。基于這一背景下，各港口間的競爭顯然無可避免，而且還會愈演愈烈，特別是區域間港口的競爭尤為慘烈，最終將造成錯配或是嚴重內耗其資源的問題。為此，要解決這一問題，實現港口營運效率及資源的提升與優化配置，就必須積極進行港口整合。
一、財務管理視角下港口整合存在的問題
港口整合既是重組的最終進程，更是重組工作取得成功的前提。這主要在于成功重組整合前，重組價值仍具有潛在性，從法律角度來說，交易完成僅僅表示與重組對象經營權、所有權等相關權利發生了轉變，同時也確定了相應的價格，但對于重組的預期目的與整合、緊縮的價值能否得到實現，以及重組成本可否收回，主要取決于重組后有無成功整合。
而基于財務視角下，港口重組涉及的財務問題不同于一般財務，幾乎隨時皆會出現，為此從時間上來看，重組財務決策具有間斷性特征。但企業重組又是資本經營行為，更強調用資本購買具備發展潛力的企業控股權，進而形成多港口企業組成的集團；通過參股、并購、投資等形式，突破地區和行業的界線桎梏，以達成跨地區、行業的經營或企業規模經濟的目的，促進資本多觸角優勢形成，實現全面的進取拓展。因此，重組財務決策涉及范圍比一般財務更為寬廣、影響更深遠，風險性更大。
另外，港口整合在解決合并報表的編報時需要較長周期，即便使用相應合并報表的計算機軟件，至少也需要半個月時間來實現財務主表及附表的合并。由于整合港口后，相互間存在某些內部交易，但往往會因財務監管松散的原因，造成無法對上帳的現象。還有港口整合的合并計算易出錯，比如，集團股權發生增減變動或關系雜亂時，以及產生權益類抵消問題時，將造成少數股東權益和商譽計算出現嚴重偏差。
二、解決港口整合存在問題的有效措施
（一）統一制定財務管理目標
在財務理論中財務管理目標是極為關鍵的一個問題，可以說是一種理論化的企業理財行為優化描述，可謂企業將來發展的宏觀構圖。而由于企業環境的差異，各個企業的財務管理目標不不相同。如果投資方要最大程度實現企業價值，打造富有時代氣息的大型供應鏈服務性生產事業集團，獲取更多利潤收益，并有效保值增值原有的國有資產，就必須統一制定財務管理目標，進行科學合理的整合。
一方面，財務管理目標必須以投資方發展戰略為基礎，以最大程度激發企業價值為目標，確保整合后的集體企業財務運營能夠與投資方保持達成一致。另一方面，通過整合財務管理目標，促進新集體企業財務決策的合理性、科學性，保證投融資活動規劃和日常理財行為的統一規范。
（二）統一建立財務組織機構
港口企業整合后的傳統財務管理模式以集權制為主，通常只有一個職能財務部，主要職能包括整個集團企業日常財務核算、投資等相關事宜。同時集體企業對下屬各獨立核算的分公司與子公司以及外理公司分別實行會計兼職制和委派制，所謂外理公司即下屬控股子公司，這種組織機構難以明確會計人員職責，明顯存在“僧多粥少”崗位重復的現象，導致財務核算只能被簡化成后臺記賬，而根本不能與企業的生產經營有效融合，也就是說財務分析被形式化，無法提供給領導階層做出經營決策的科學依據。特別是在港口整合不斷推進的當前，這種傳統的財務組織機構職能顯然是限制企業價值全面實現的關鍵性因素。
基于此，整合后的集體企業要堅持精簡高效的原則設置財務組織機構，保證集權與分權的程度能夠相互適應，同時還要確保享有和承擔的財務管理職權及責任也能相互迎合。為此，必須基于投資方在設置與整合組織機構及財務一致性的原則上，充分考慮到成本效益問題，采取財務總監委派制對整合后的集團企業進行有效財務控制。首先，對財務總監要明晰其職責權限，特別是在整個集體企業受到重大事件影響的情況下，必須賦予其一定的決策權。另外，財務總監之下應分別設立會計核算和資金運營兩個部門，在各機構部門責權分工充分明確的基礎上，保證其能夠互為制約；并對每個下屬公司日常財務活動委派組織監控的財務人員，使之能走出后臺融入企業經營活動中，全面關注企業的實時生產動態，確保財務活動與生產經營完美融合，以便對財務數據進行動態合理的管理。
（三）統一制定財務管理制度
整合財務管理制度涉及方方面面，包括如財務核算、內部控制、投融資、股利分配及信用管理等各項制度的整合。由于港口集體企業整合之前處于利益主體地位各不相同，其財務管理制度均根據各自需要實現要求及總體目標來選擇或制定的；但港口集體企業整合后就應屬于新型的企業群體，擁有統一的總體目標，所以選擇或制定財務管理制度就必須根據整合后的港口集體企業目標利益來進行。一方面，投資方應全面合并集體企業的營運，以及編制會計報表的方法、財務帳薄設置和會計科目、憑證的使用管理等，進而有效融合財務業務，確保投資方各種會計信息需求得到滿足。另一方面，新集團企業在制定內控制度時，要基于投資方的完善內控制度之上，建立一致的內控體系，并借助制度形式合理固化集體企業的內控，形成規范的內控管理，做到有章可循，有法可依，補充集體企業內控制度的不足。除此之外，還應有效整合集體企業投融資等相關制度，對資源進行科學配置，為整合后的集體企業奠定良好的發展基礎，從而真正實現投資方財務及經營的戰略。
（四）合理建立財務訊息平臺
由于整合前企業使用的財務分析軟件相對較為混亂，只能單純地進行日常業務財務核算，無法進行更好的財務數據分析。為此，整合成新的集體企業后，必須積極吸納投資方的優秀管理模式：首先，基于會計電算化之上，科學建構財務數據管理系統，包括預核算等一系列子管理系統，在為內部控制提供查詢相應財務數據方便的同時，也能及時編制財務分析報告與各類統計分析資料，并形成自動化業務流程，達到提升財務管理效率，全面掌握整體業務動態，以及對下屬子公司實際運營狀況進行監控的目的。其次，合理建立財務訊息平臺，保證財務訊息能夠及時反饋給集體企業和下屬分公司，充分共享財務信息，進而完美融合財務與業務的訊息，提供給企業領導階層科學分配資源和做出經營決策的依據。這里需要注意一點，財務訊息平臺必須涉及財務群、網站及網絡培訓等一系列內容，確保財務人員之間能夠增強交流，并有效分享自身的知識。
（五）科學整合相應財務業務
港口企業整合后要想實現財務業務的一致性，就必須集中適度的管理財務業務，尤其是投資方應不斷增強管控新集團企業的能力，對核算和資金管理做到集中統一，并建立一致的財政稅收等制度。同時要進一步強化管理監控考評，全面實行風險責任制和全面預算管理，認真執行觀察業績評價考核制度，以及預算和獎懲評價促進戰略，確保財務預算與政策能落到實處，進而才能實現預期設想，從真正意義上起到預防財務風險的作用。除此之外，更需要加強財務工作規范的制定，針對整合后的港口集體企業實際情況，完善建立全面的內部審計管理制度及自我約束機制，并不斷深化其內控監查與審計，及時修正運營期間存在的財務問題，使之逐步形成完整系統的財務管理規范體系。
三、結束語
眾所周知，港口整合特別是區域內港口整合，不但能重新配置、有效結合分散于不同地理空間的資源要素，實現對資源效能最大限度的發揮，達到提升區域經濟水平的目的；還能形成高效合理的空間組織，降低對水資源、土地資源和生產性能源的損耗，充分發揮出資源的節約效應。盡管從財務管理視角下來看，當前港口整合過程中還存在諸多問題，但只要相關人員加強探討研究，通過進一步改進財務供應鏈管理，提高財務效率；設立長效問責制，合理調整現有管理體系等，就能確保港口整合取得成功，為國家社會經濟建設做出卓越的貢獻。
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