在新唐山一個不起眼的丁字路口，始建于1878年、前身是開灤礦務局的開灤（集團）有限責任公司的總部就默默地坐落在那里。從步入這棟大樓的大門開始，開灤集團嚴格管控的風格已然開始顯現：沒有相應部門人員的指紋“開路”，任何人都無法進入到大樓里的任何部門。
百年開灤的嚴格集中管控傳統可見一般。在全球經濟形勢緊張、煤炭行業深陷結構性過剩困局的當下，開灤集團總會計師張志芳帶領下的財務團隊，在十幾年的時間里，一步步踏實前行，潛心構建了8個子系統無縫對接下的財務集中管控系統，彰顯出開灤財會人廣闊的全球視野、精準的前瞻眼光、扎實的預算功底、嚴密的控制能力和系統的全局觀念，也為開灤集團應對行業困境奠定了扎實基礎。
張志芳以注重價值創造的管理會計思維賦予了百年開灤的財 務系統新的活力，讓市場原則主導了企業的資源分配，使管理會計隨同資金管理和風險控制注入了企業的全身，貫通了企業戰略與經營業務的緊密銜接。同時，這一思維又有機地融合了財務會計，兼顧了財務管理和監督檢查的“雙面”職能，充分展現了財務系統輔助價值創造的強大“馬力”。
在這里，管理會計已自然地滲入了企業的投資、融資和日常經營之中。無論資金還是風險，都能管得住、放得開，價值創造和風險管控同樣活躍在管理的細節中。正如對外經貿大學國際商學院院長湯谷良的評價一樣，“開灤集團進行了構建價值型管控體系的有益探索”。
隨資金和風控“流遍”企業全身
“財務是企業管理的核心，它的使命就是為企業的價值創造服務。”這是張志芳一直信奉的工作理念。
但企業環境的不斷變化，顯然要求財務管控也要隨之而變。
對此，開灤一直都在身體力行。
隨著企業規模的不斷擴大，財務管控模式也在不斷探索中成長，開灤集團從制定財務戰略、實施財務集中管控、構建內部控制體系、構建全面成本管理模式，逐漸形成了具有開灤特色的財務管控模式。
張志芳告訴記者，開灤集團的財務集中管控系統由8個子系統構成，即資金集中管理體系、全面預算管理體系、財務風險防范體系、總會計師組織體系、財會政策制度體系、會計信息報告體系、財務監督檢查體系、工作考核評價體系。
這8個系統中，資金集中管理體系是當之無愧的核心，而其關鍵則在于財務風險防范體系。
在張志芳看來，通過全面預算管理體系這個平臺，使用總會計師組織體系這一有效手段，在財會政策制度體系建設這個根本和會計信息報告體系建成的基礎上，用財務監督檢查體系有力地保障了財會集中管控系統的實施，用工作考核評價體系堅實地支撐了財務集中管控系統的落地。這些都是財務集中管控系統不可或缺的有機組成部分，“一個也不能少”。
這就像是財務集中管控系統的大腦，把緊緊圍繞著企業戰略制定的財務戰略，通過資金管理和風險管控注入了企業全身，通過全面預算管理體系接進了各個部門的業務流程，再通過工作考核評價體系落實到各級人員的工作之中。
從企業戰略的承接到業務細節的落實，這是真正的“動脈式” 貫通。
但這些還不夠。無論資金管理還是風險管控，無論全面預算管理還是工作考核評價，都要通過制度和人實實在在地進行信息傳遞和監督檢查，才能知道企業這個有機體到底在運行中有了什么樣的癥狀？不斷變化的環境到底給它帶來什么樣的影響？哪些地方被阻滯了？哪些地方在活躍？哪些地方需要破舊立新？哪些地方需要深入推進？……這些信息的反饋和收集是會計信息報告體系的工作。而信息真實性和可靠性的保障，則是財務監督檢查體系的職責。
當然了，所有這些工作都是通過財會政策制度體系的建設傳遞下去的。而所有系統的有效流轉，都是通過高效的總會計師組織體系來得以執行的。
正是建章與管人的緊密關聯，也是做事與用人的高度融合，讓開灤的財務集中管控系統從一開始就帶有企業戰略的深刻烙印，走到了企業業務和資金運作的最底層。
這種從宏觀戰略到微觀運作的轉化是財務集中管控系統的大功勞。
奏響資金集中管控“三部曲”
放大財務集中管控系統，資金集中管控必然是企業集團財務管控的第一要務。
一筆資金，從進入開灤集團的第一天開始，就有了兩條“出路”。一條是購買原材料，進入日常生產系統，也就是進入了全面預算管理體系下某個生產部門的 一個分項之中，通過生產工序的流轉，最后賣出產品獲得收益，完成了業務上的一個資金循環。另一條是由于企業“不差錢”，進入了投資系統，在資本市場上經財務人員運作，獲得理財收益，完成了財務上的另一個資金循環。
無論“土豪式生產者”還是“白骨精式金融家”，左右都離不開開灤財務公司這個“金庫”。開灤集團實施的全面預算管理將生產安全、外部投資、內部投資、籌資預算、收益分配預算的等資金全部納入集團財務管控之中，從而確保集團資金鏈安全、提高資金運行效益、實現企業價值最大化，起到了不可或缺的重要作用。
當然，這只是資金集中管控的一個片段，資金集中管控系統的建立讓開灤集團受益良多。
為此，開灤集團經歷了從內部銀行到資金結算中心再到財務公司的蛻變過程。對資金集中管理體系的“三部曲”，財務公司總經理董養利介紹說：“在2005年上半年之前，我們公司都是內部銀行階段。2005年開始，進入了資金結算中心階段。從2012年，進入了財務公司階段。”顯然，財務公司是當前政策允許的最高水平的資金管理方式了。在這“三部曲”中，開灤集團資金管理效益可謂步步高升。如在2005年10月資金結算中心全面試運轉之際，53個單位的156個賬戶中的存款歸集到資金結算中心的數額就達2.65億元，資金結算中心在2006年、2007年累計集中資金73.2億元，減少流動資金貸款3.7億元、節約財務費用2187萬元、爭取到利率下浮貸款 節約利息及利用協定存款增加收益3177萬元。而2012年1月1日正式營業的開灤集團財務公司，更是開創了資金管理的新局面。僅是通過成員單位資金存貸利息差這一項政策，一年就能為集團增收1億元以上。
助飛“雙翼”：制度規范與用人體系
全面規范的制度建設和總會計師體系的構建，是開灤集團財務集中管控系統能夠實施到位的保障。對這一點湯谷良深表贊同。
開灤看重制度體系的建設。
比如，2006年6月，修訂完成的《開灤集團公司會計制度實施細則》，包括會計基礎工作在內，達到了33章、50萬字。2008年6月，完成的《開灤集團公司會計準則實施細則》，包含了38章內容、58.5萬字。
這些只是冰山一角。此外，開灤還制定了《財會崗位作業手冊》、《防范會計信息失真管理辦 法》、《關于開灤集團公司治理與管控模式財務集中管控模式的落實意見》、《開灤（集團）有限責任公司財務風險管理辦法》、《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》等一系列文件。
從普通財會崗位的工作到總會計師的職責，開灤都一一落在了紙面上。很多管理會計的思維方法和企業戰略的承接，正是通過制度規范的形式，傳遞到了企業的每個角落。
制度再好，也需執行。人就是執行中最重要的動因。為此，用人同樣是開灤集團財務管控體系建設的重點。
湯谷良點評說，開灤把總會計師隊伍建成了財務集中管控的抓手。“只有擁有一批德才兼備、綜合素質強、勇于變革創新的財會人員團隊，財務管控體系建設才有‘主體’。我覺得我們中國一批企業難以推進有效的財務管控體系，一個明顯的‘短板’就是企業內部財會人員的數量尤其是素質不達標。”的確，總會計師體系是保障財務工作能夠實施到位的“軍隊”。
開灤規定，集團公司和各二級公司配備符合任職資格的總會計師，相對控股以上的多元投資企業由集團公司派出財務總監，三級公司中資產規模較大的控股及全資子公司配備總會計師；同時，完成了二三級單位財務機構單設工作，形成了集團公司及所屬二、三級單位財務機構的完整體系；對財務機構負責人實行下管一級辦法。
截至目前，開灤集團專職總會計師已達41人，其中12個二級公司中已經配備11名專職總 會計師。
領導重視與支持是前提與保障
任何成果的取得，都離不開每一個角色的協作。
“領導的重視與支持是前提與保障。”張志芳誠懇地說。財務集中管控體系的建設離不開集團領導層的大力支持和各部門對財務環境的共同打造。
“必須持續打造實施與財務管理制度相匹配的內部環境。”是開灤集團讓湯谷良印象非常深刻的一點。他告訴記者，在開灤集團的財務實踐中，讓他印象最深刻的就是，持續重視財務管理體系變革與創新的公司治理機制。
正如湯谷良所說，內部財務管控機制的創新決不是財務專業議題，而必須納入公司內部治理和集團母子公司治理體系中。為此，開灤集團可以說是全體動員。
從現行的財務集中管控系統可以看出，財務戰略實施涉及到集團所有二、三級單位及總部大多數部門。為此，在實施過程中，董事長親自對財務戰略的實施進行專題部署，總經理親自做財務戰略實施工作的動員報告，成立了由總經理任組長的財務戰略實施領導小組并下設辦公室。
全員開動結下碩果滿枝。開灤集團財務集中管控體系建設，榮獲“開灤2006年十大創新獎”、“省級一等企業管理現代化創新成果獎”、2007年度“煤炭工業企業管理現代化創新成果（行業級）二等獎”。
財務集中管控系統是開灤集團全員的成就，也是全員的支持，讓管理會計得以迅速成長,持續前行。
