一、引言
多元化經營的企業集團作為現代企業發展壯大的一種重要形式，其管控體系的構架一直是實務界和理論界探討的核心問題。盡管理論上公司戰略領域一直強調“核心競爭能力”的重要性，實務中“歸核”一直是中國大型企業集團戰略愿景中的“核心關鍵詞”，但在我國企業界存在著一個不爭的事實：一批大型國企、大型民企集團等步調一致地開始了多元化經營之旅，從而產生了稱為“中國企業第二次無關多元化之路”的進程。這些多元化經營的企業集團的邊界越來越模糊，經營范圍越來越廣泛。多元化經營集團的管理控制系統的構建是一個兼有理論、實操和政策層面的復雜議題，這種復雜性源于這些集團所涉及的行業普遍無關多元化和跨區跨國運作，企業規模通常非常大、并始終呈現“母-子-孫公司”縱向多鏈條式的集團內部科層組織結構。在多元化經營過程中，難以避免地出現了諸如成本費用控制不力，投資決策不科學、債務規模增長過快，虧損子公司增多，經營風險不斷積累等問題，一些企業集團管控能力不足，管理層級過多，管理風險不斷累積，內控機制不健全甚至嚴重缺失。可喜的是，近年來，國資委和一些大型集團在管理制度和控制體系創新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各級國資委在對企業的產權界定、規范董事會試點與法人治理結構、戰略計劃與全面預算管理、深化信息化手段和企業信息系統、EVA考核、高管公開招聘、內部控制與全面風險管理（ERM）、平衡計分卡（BSC）與戰略地圖等，這些管控制度已經系統地進入到國企集團內部。但這些制度在設計和貫徹中缺乏系統性、全面性、協調性和有效性。如何有效整合這些管理控制工具，使其能有效支撐多元化經營的企業集團“做強做優”，成為一個十分迫切的現實問題。對此，部分集團企業在管理實踐方面也進行了一系列探索，包括：中糧的6S管理體系，華潤集團“調整總部的管控模式、設置戰略業務單元管理層級序列”，新興際華集團全面推行“模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動機制”，中國五礦對境外企業貿易融資實行統一授信、集中管理境外自有資金和中長期融資，海爾集團“自主經營體ZZJYT”，以及美的集團推出的“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”原則框架下的“分權體系”，但這些管理創新的案例，有的只適應于核心業務比較聚集的企業集團，有的因其獨有的企業文化等制約很難被其他企業集團復制；有的則是處于過于制度的“技術”層面，缺少必要的“頂層設計”。這些疑問、局限和挑戰，也促使了對多元化經營集團管理控制系統的進一步探討。
二、管理控制系統文獻綜述
管理控制系統（MCS）是指一種管理過程中所形成的權責結構，這種權責結構相應地表現為一定的決策結構、領導結構和信息結構。Simons （1995）強調所有組織都必須搭建起三種相互支撐的控制結構體系，即：決策權配置體系、經營業績評價體系以及基于業績的薪酬體系。Ferreira & Otley（2009）將MCS定義為變革的績效管理系統PMS：組織為了傳達由管理層確定的關鍵目標和目的，通過分析、計劃、計量、控制、獎懲等手段來推動戰略性過程管理和廣泛推行績效管理，以及為支持和促進組織學習與變革而采用并不斷發展形成的所有正式與非正式的機制、流程、系統和網絡。即，MCS 旨在提升組織的效率和效益，重心在于控制主體的能力建設、對受控對象的可控性以及在動態環境中管理績效（ 即結果） 與企業目標之間的關系上。
Merchant & Van der Stede （2007）提出的MCS包括結果控制、行為控制、人員控制和文化控制。Kaplan & Norton （2008）提出了一個閉環式管理控制系統，該系統由戰略制定、戰略轉化、規劃運營、監督與學習、檢驗與調整戰略五個階段構成，并為每個階段提供了工具。一個有效的、閉環型MCS應該能夠集成“遠景、戰略、資源分配從公司頂部向下流動；執行、創新、反饋及學習從前方和后方向上回流”。也有學者把MCS 劃分為機械型和有機型。機械型控制主要依賴正式的規則和標準化的操作流程，有機型系統則比較靈活，更注重快速反應，同時還意味著減少規則和標準化流程，以及提供更豐富的數據。Malmi & Brown（2008）指出MCS是一個由文化控制、計劃、集成控制、獎勵與薪酬、行政控制的“組合”。高質量的MCS同時具有“松和緊”的特性，既有嚴格的控制同時各層級也有自主權和創新能力，MCS應為企業創新提供制度導向和資源支持。
MCS又分為正式控制和社會（非正式）控制，其中正式控制主要針對企業常規的、可預見因素而采用的規則制度、信息系統、激勵機制、預算制度、績效管理、差距分析等控制機制，這些機制又分為要求員工達到實現特定目的的結果控制和對員工的行為進行實時監控的行為控制。社會控制關注組織內部的非計劃因素、自發行為等問題，主要采用非書面的政策、企業的文化、共同的價值、信念和行為模式、共同的目標和遠景。以前不少學者認為社會控制僅僅是正式控制系統的補充，但最新的研究結果越來越強調以文化、信任、溝通、學習和培訓機制為主要方式的社會控制，這在很大程度上是無形的，且在變革決策流程、提高管理效率、引導員工行為、實現總體目標上的作用至關重要。
也有學者認為MCS構建具有十分明顯的路徑依賴性，即在理論研究和實踐操作中形成了目標導向、過程導向、因果關系導向這三種范式。目標導向范式以德魯克主張為代表，組織應設置績效目標來指導和控制管理者的行為，可以依托財務指標本身的勾稽特性對績效目標進行逐級分解，進而通過對指標的監控來達到管理控制的目的。過程導向范式以全面質量管理為代表，強調通過設計一整套組織層面的控制系統和設置若干關鍵的控制節點來規范和約束員工行為，進而保證整個績效產出過程受到控制。
Simons（1995）將MCS 定義為一套與企業戰略共同演進的動態控制機制；同時，將戰略視為一個具有動態邊界的系統，將戰略制定過程視為一種交互過程。在此基礎上，提出了四種管理控制杠桿：信念控制杠桿、邊界控制杠桿、診斷控制杠桿和交互控制杠桿，并把每一種杠桿都置于一個使其發揮作用的系統中。
基于上述研究，筆者認為，日趨整合型的管理控制系統MCS理論應成為引領我國多元化經營集團的理論基礎，也指明了構建整合性的集團管控系統的基本方向。
三、多元化經營集團管控系統基本定位
（一）整合運用各種管理控制工具，提高工具間的匹配度 目前已有的管理控制工具較多，如預算系統、KPI、EVA、 ABC與AMB等，每一種管理控制工具都能在一定程度或某方面實現管控目標，但各自有其導入與運行前提條件，也各有制度上的利弊。因此，一個企業尤其多元化經營企業僅僅導入一種管理控制工具遠遠不夠，但如果同時導入一批管理控制工具也非常危險，最危險的是對于這些管理控制工具的使用“朝令夕改”。這個度的把握需要每個企業認真研究每種工具的內在價值、需要的運行環境和可能出現的制度后患，再審時度勢，相互匹配地導入相關的管理控制工具，謀求獲取管理制度創新上的集成效果。
（二）淡化傳統思維定式，導入創新思維 在管理控制系統的構建中要淡化諸如“嚴格控制”、“結果主導”、“數字”、“客觀”、“集權”等傳統思維定式，逐步加大導入“管理服務”、“過程監管”、“定性分析”、“主觀判斷”、“授權”等創新性思維。傳統管理制度建立與運作的思維完全定位于簡單的委托代理關系，以及管理者與被管理者對立明顯的制度前提，這一制度思維模式隱含許多假設，如管理者（股東、高管和集團總部）是企業各類資源的唯一提供者、管理者擁有決策的全部信息、管理者的各種能力超強，被管理者主要任務就是提高這些資源的使用效率。目前，央企已全面導入EVA指標考核，這一制度安排充分彰顯了股東價值與超額收益的種種理念，但EVA指標也隱含著“財務結果至上，不太關注業務經營過程”的管理理念，還隱含“總部（股東）對經營戰略的決策是正確無誤的，無需修正”的假設。顯然，這些管理理念與假設越來越遠離企業管理現實，這也是很危險的管理理念。在不確定性競爭外部環境和多元化經營的內部情景下，必須放松這些苛刻的理念與假設，逐步加大導入“管理服務”、“關注過程”、“定性判斷嵌入”、“主觀評價”、“分權授權機制”等創新性思維。在新型MCS的構建中，集團總部（母公司）必須克服“居高臨下”、“領導者”、“救火隊”等管理理念，提高“管理服務”、“咨詢建議”、“指導老師”、“制度研發”、“無為而治”等扁平互動、上下聯動的管理理念。
（三）全面整合正式控制和社會控制，構建融“制度、流程、員工、文化”于一體的管控系統 正式控制機制主要基于傳統科層制下的管理控制系統，以保護企業擁有的資源不被競爭者所復制為目的，以控制員工的行為為主要方式，將重心聚焦于企業資源利用效率的提高，力求通過對員工實施的控制來降低員工的機會主義行為和道德風險，確保組織目標的實現或績效的提升。在企業集團完全以正式控制為主導的管控體系中，正式控制制度主導下的弊端和制度風險顯而易見。因此，有必要在國企集團管控體系中加大“非正式控制”的嵌入力度，而多元化集團管理制度設計與實踐中應該全面整合兩類觀點：一是組織觀點，即將管理控制定位于一個信息溝通、目標設定、業績評價和以業績為基礎的報酬確定；二是行為觀點，即關注管理控制的人性方面，強調包括充分授權方式如上司如何激勵下屬實現目標等。
（四）立足企業集團“做強做優”構建管控系統 要架構集全面洞察動態的外部競爭環境、產業發展態勢、企業品牌、內部業務模式、財務資源、技術創新與人力資源等各類資源獲取與利用，并可復制的管理控制系統。當今企業集團管理控制系統的構建，必須摒棄以往的理念，如保護現有資源免受侵害，或提高現有資源利用效率；執行與落實戰略；防止錯誤、損失和防范風險等制度防護功能等；轉向一種新的理念，即：面對日益動蕩的商業環境，持續發現和修正企業所面臨的機遇，感知市場變化、攫取動態能力和整合內外各種資源；不斷評估、修正、揚棄現有戰略的能力；從保駕護航，到價值創造型MCS。也即從組織制度的視角驅動企業的競爭能力和發展優勢，這種管理能力是高水平的制度慣性，因此新型的MCS必須具有組織慣性和管理慣例的基本特征，即高度程式化、可重復或可復制、更開放的管理體系。
四、多元化經營集團管控系統構建方案
（一）明確多元化經營集團總部的定位，重塑總部的權力范圍與責任功能，持續提升總部管理能力 集團管理控制的主體無疑是集團總部。很多集團治理與管控理論都把總部（母公司）視同“黑箱”不予關注，或者假設基于一個“功能齊全、能力超強”的集團總部的視角來研究母子公司治理問題，顯然這種主張非常偏頗，尤其對于我國集團公司管控的一個不可回避的問題是總部的管理能力問題，因此如何構造總部的管理功能和管理能力，是集團管控的基礎。打造“做強做優”集團管理系統離不開集成集團投資決策權、制度安排、資源配置的“權力總部”；此外，各種管理控制工具的有效使用也特別需要配置一個有決策力、判斷力、話語權的“強勢總部”。我國不少集團管控體系中也是把總部定位于戰略規劃中心、投融資決策中心、資本運營中心、財務控制中心和人力資源管理中心等。這些定位主要是明確總部的“權力”。集團總部（母公司總是作為子公司的股東）權力是法律賦予，這與“誰投資-誰擁有企業-誰控制企業”的財務資本邏輯完全一致，如何定義總部的“權力”法理上都沒有任何障礙。但從現實出發，總部的權力與責任“超強”，也就必然要求總部的決策與管理“能力超常”。而且多元化經營集團的總部能力肯定需要更超常的管理能力。為了梳理多元化經營集團總部的能力，還需要梳理、明確集團總部應該履行的責任范圍。我國的各類集團總部能力要求包括：運籌帷幄、高瞻遠矚，在市場趨勢、政策感知、信息獲取、決策轉換等方面呈現極強的領導力，能夠有效關注企業面臨的需求、風險和機會，決定企業發展的方向與目標，包括經營范圍、組織結構、資源配置方式、運行機制等。這種總部必須具有戰略決策、配置資源、集中操控的能力。總之，多元化集團總部的能力是一種組織領導力，通過各種正式和非正式的控制手段對下屬企業進行有效控制，并協調資源，解決沖突，控制風險，實現組織整體目標的復合能力。
（二）厘清集團管理控制的基本范圍，清楚各層級的權責邊界控制 所有多元化經營集團都是多級法人的集團制企業，從會計上說合并會計報表是這些集團企業的主體報表。這些集團具有三個特征：一是集團母子公司的層級結構表現為“一級控股、二級為主、多級并存”，即集團母公司經常僅以股東身份出現，沒有實體業務；二級子公司集中了集團的主營業務和主要資產；孫公司（三級企業）數量有時最多，部分企業還有更多層級的企業結構；二是總部對受控企業的控制有全資、絕對控股、相對控股，還有合營、聯營子公司；三是業務多元化，特別是無關多元化，這類集團業務之間集合效應低下。管理控制系統的構建重要任務就是在這種復雜的內部結構與組織系統中，明晰各責任層級“不能做什么？”或者“什么事情只能由總部統一做？”或者“只能在總部明確授權范圍內做？”無疑這一邊界要謀求集團整體運營效率，更重要的是通過嚴格的制度與統一的流程，防范集團管控風險。在一個復雜的集團系統內，這種權責邊界的劃分肯定是動態的、權變的。但在每個特定階段，要通過集團一系列制度加以明確界定、清晰規范，這些制度包括集團的授權制度、職責分離、細化預算指標、固化的IT系統和信息管理、苛刻的內部審計、公開的會議與嚴格審批流程、違規問責等。盡管這一要求是多元化經營集團管控制度所必須的，但與集團是否多元化經營無關。
多元化集團特別要關注財務邊界問題，尤其要關注：（1）資金流動邊界。集團集中統一而不是分散的資金管理系統，現金資源是集團化管控的基本要素，集中和統籌全集團現金資源是集團化管控的基本導向。對于多元化經營的集團，由于各業務板塊的現金余缺差異性使得這種集中管控與配置的經濟效果更明顯。（2）信息透明邊界。為避免各業務板塊、下屬企業的“信息孤島”和“信息不對稱”，提高集團各類信息的決策與管控的相關性，集中統一全集團的管理信息系統也是集團制度安排和總部的責任范圍。（3）風險受控邊界。集團發展的最基本前提就是持續經營，其基本狀態就是要使企業始終處在戰略方向上和安全邊界內，致力提高營運效率，即始終平衡效率與風險。管好財務結構就是確保財務結構始終處在安全邊界內，以防范各類風險。
（三）推行以確保集團戰略目標、資本績效、財務業績為目標，以外部競爭性標桿為依據的診斷控制 從戰略推進、資源配置與集團目標的角度，多元化經營企業集團的管控呈現出諸多極具挑戰性的理論與實踐問題：一是如何獲得與配置多元化經營戰略所需要的各種資源（尤其是財務資源）？二是總部如何設定這些不具有可比性的各類產業發展所需財務資源的依據或標準？如何在多種業務中合理地分配資源，提高資本使用效率，并管控好擴張集團經營規模與提升企業集團核心競爭能力之間的關系？三是集團總部如何簡捷、有效地確定對各不同產業、不同業務板塊的年度經營目標？四是作為股東（或控股股東）的母公司總部如何用簡捷直觀的指標評價全集團和各業務板塊的財務、人力、技術資源利用效率、投資資本效率？
集團管控系統的基本目標和主體任務始終離不開集團戰略目標、業績合同、計劃預算指標、質量與服務、業績評價與薪酬激勵計劃等。管控系統必須致力于集團戰略發展和經營效率提升，多元化集團尤其要通過內部治理與管控系統優化資源配置和提高生產效率。能夠支持企業戰略、資源利用與績效的管控系統必須具備三個制度條件：（1）財務承諾。即企業必須能夠把財務資源用于促進企業競爭能力、技術創新的生產性投資。（2）組織整合。把人力和資本資源整合到一個集團組織內部集中開發并配置。（3）內部人的戰略控制。把戰略控制權置于對企業具有組織承諾和能力的管理者手中，使其能夠把資源配置于各項有效投資。 顯然，實現價值目標的過程中完善公司內部治理與管控機制才是關鍵。
實現上述目標的管控體系與制度流程就是導入“診斷控制”模式。所謂診斷控制是指高管高度放權的例外管理，高管確定目標并下達預算指標，聚焦關注核心成功因素（KPIs）。下級對結果負責，有權采取自己認為合適的方式完成關鍵績效指標。高管與下屬之間除了正式的書面報告之外并無直接討論，強調提供必要的激勵、資源、信息，確保組織戰略與預算目標的實現，目標確定以自上而下的流程，但數據確定要大力引入來自各相關行業水平和競爭對手的外部標桿，提升業務單元的市場競爭能力。即集團內各業務板塊的子公司主要不是跟其過去比，而是橫向比，明確自己在這個行業中所處的位置。以競爭力標桿為標準的目標設定、差距分析績效考核有兩大特點：首先，它是一種相對指標；其次，是橫向比，跟標桿企業、跟外部市場比，而不是縱向比。各業務板塊的經理人的報酬水平與價值貢獻，是由市場決定的，而不是由一個基于歷史的絕對指標決定的。當然在標桿選擇過程中也需要總部高管的“診斷”能力：（1）如何選擇恰當的標桿企業？參考標桿企業如何制定戰略？如何把握標桿企業的選取是否具有適當的挑戰性和全球視野？分析各子公司的業績指標為什么有差距？（2）對于對標過程中的各種問題具有超強的判斷力與處理能力。根據標桿企業指標，如何制定進取性預算？（3）總部是否能夠為各業務板塊達成目標提供必需的資源和管理服務？
（四）著力導入交互控制，構建多元化集團內部差異化、多樣化的管控模式，提升集團的創新能力 多元化經營集團除了內部組織結構復雜性外，還具有同時經營多種產業、需要面對不同的商業競爭市場等特征。這種集團是多種產業、相異的戰略主張、不同盈利模式、產品不同壽命周期的有機組合，有的業務崇尚“低成本戰略”，有的推行“差異化競爭”或“聚焦戰略”；有的產業奉行“輕資產戰略”，有的是“重資產戰略”；有的產業優勢是源于“技術領先”，有的則源于“品牌優勢”；有的盈利模式比較成熟，有的還很不成熟；有的產業打算長期經營，有的準備擇機退出，有的還在孵化期間等。多元化經營集團業務現實，離開對各類業務經營及其組合的思考，集團管控系統就成為無源之水。從這個復雜多變業務的視角，多元化集團總部不可能采用整齊劃一的、可以簡單復制的管理制度與控制工具，需要集中集團全體智慧，尤其是要充分調動直接面對外部市場的下屬企業經理員工的積極性與創造力，大力導入交互控制。
與診斷控制不同，交互控制主要有以下特點：（1）高管嚴肅認真的關注和參與。中層經理及下屬的主要職責在于收集大量的信息，向高管匯報交流，交互控制的方式在高管的持續關注和下屬的自主決策權之間達到制衡的狀態。（2）高管和下屬之間面對面的匯報、質詢與對話。區別于診斷控制，在目標的執行階段交互控制中下屬需要在執行過程中不斷向高管報告。（3）聚焦于戰略的不確定性。診斷控制僅僅對于事前確定的核心績效指標進行關注；而交互控制是聚焦于導致戰略高度不確定的環境因素，通過與下屬的討論交流，掌握最準確的信息，從而不斷對戰略以及實現戰略的方式進行調整。
在企業實務中，由于多元化企業經營的環境迥異、不確定性高，高管很難對眾多子公司的經營情況充分掌握，在這種情況下，集團管控系統不僅要遵循和服從既定的戰略，同時還要關注和應對戰略本身的不確定因素，發現新的戰略機會，調整在各個子公司間的資源配置。在公司預算指標的制定上充分賦權子公司經理，將預算目標制定的權力以及根據市場變動隨時調節預算的權力下放至子公司經理，充分調動子公司的積極性和忠誠感，提高子公司的自主性。同時，增加非財務目標在預算計劃中的重要性，提高預算的彈性，降低預算與收入的關聯性，以使變化的信息可以隨時被捕捉、考量并融入預算，降低預算松弛等行為問題，促進新產品、服務和流程開發。總部也可以通過交互控制將組織的目標、理念傳達給組織成員，促使有關組織的機會、威脅、優勢和弱勢等重要信息在子公司和總部之間的交流分享，從而形成組織內部共同發現、商討和解決問題的平臺，成為一種組織交流、學習、產生創意和新的戰略的管控系統。
（五）構建極具文化凝聚力和價值觀高度一體化的集團信念控制，持續提升集團軟實力 嚴格來講，信念控制區別于文化控制。“信念”主要是一些類同的元素，是共同的價值觀、信念和行為規范的總和，它特別強調企業共同的信念與精神。而“文化”除了這些共同信念外，還強調員工個人心理、行為傾向對組織運行與績效的影響，包括對組織的認同度。筆者將兩者結合起來統稱“信念文化控制”。從管理經濟學角度分析，文化是一種低成本的創立和強化契約、合作、信任的系統，良好的組織文化能節約交易費用、降低溝通成本、強調共同目標、改進效率，成為一種難得的戰略資產。信念文化是集團企業的軟實力，不僅是多元化集團企業組織凝聚力的體現，也是集團總部組織領導力的載體。
對于多元化企業集團，信念控制有著特殊的意義。由于集團的經營領域和產品復雜多樣，子公司在各自的領域內高速發展，加之集團內部的頻繁重組和結構調整，為企業集團系統內的員工理解企業集團的存在目的和發展方向、以及對企業集團產生歸屬感和忠誠感提出了較大的挑戰。推行信念文化控制，從母公司控制力視角，首先要探討、識別多元化集團的信念文化陳述內容與方式，并研究各子公司的文化陳述受母公司文化陳述的影響程度，以判別母公司對各子公司的信念文化控制力的差異及其具體表現。其次要從集團發展戰略出發，著眼于企業文化建設長遠發展，研究企業文化發展規劃，彰顯信念文化引領作用和企業特色的文化建設體系。再者要把企業價值理念融入集團管控系統，尤其重視用集團信念、文化理念引領總部能力、邊界控制、診斷控制與交互控制，注重把信念文化融入到集團的具體管理制度中，并做到有要求、有目標、有評價、有考核，實現信念文化科學管理，并形成集團優秀、獨特的信念文化。
五、結論
筆者從央企集團自身的經營特征出發，將央企財務治理機制與其經營特征相結合，從而創新性地提出央企集團財務治理模式及其管控制度體系。由于具體的財務治理機制的提出是基于央企集團的經營特征和目標，并針對央企集團所面臨的現實問題，這一創新體系更具有實操性和現實意義。一方面深化了央企治理問題的理論研究，另一方面也有助于改進和完善央企集團的內部治理機制，從而實現資源的優化配置和央企經營效率的提升以及其社會責任作用的實現。
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作者：湯谷良
