漫談財務共享服務中心
楊 輝 王洪剛
隨著公司的發展，在國內投資的分、子公司逐漸增多，傳統財務的運作方式是在每家公司配置五六個財務人員，有做會計處理的，也有做數據分析的，但基于其財務經理及財務人員自身的素質，每家企業的財務質量水平以及運作的方式理念在很大程度上，難免會有參差不齊的現象。要徹底解決以上問題，目前國際上最流行的就是通過實施財務共享服務中心的方案促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，把工作重心轉到高價值的決策支持上來，更好實現財務職能，滿足核心職能的需要。
一、財務共享服務中心的含義
所謂財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。工作理念是把管理機關或部門的戰略與決策、執行與支持職能相分離，使管理者更加集中或關注戰略研究和決策，對執行或支持職能實施共享服務管理。
二、財務共享服務中心在國內外發展的歷程
隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行——摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。
20世紀80年代初，福特在歐洲第一個設立財務共享服務中心；
1999年, 摩托羅拉公司在天津成立摩托羅拉全球會計服務中心；
2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務中心；
2004年，惠普在大連成立共享服務中心，為北亞區的國家提供共享服務；
2005年，中興通訊引入財務共享服務管理模式；
2005年，長虹集團成立財務管理中心和財務服務中心，財務服務中心為部分子公司提供核算服務；
2006年2月，中英人壽保險公司建立外資保險業中第一個財務共享服務中心；
2006年7月，物美正式開始共享服務中心的建設；
2007年，輝瑞在大連成立全球財務共享服務中心亞太分部；
2008年，施耐德電氣（中國）投資有限公司財務共享服務中心在中國建立。
三、財務共享服務中心適用范圍
當前國內企業比較適合建立財務共享服務中心的應符合如下特點：一是企業達到一定的規模，分支機構眾多；二是企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。
國內證券、保險、銀行、電信等行業的大部分集團企業符合以上特點，筆者工作所在的中國石油天然氣集團公司全部符合以上特點。
四、財務共享服務中心的優勢
（一）運行成本降低
運行成本可利用量化計算與比較。例如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。
（二）財務管理水平與效率提高
對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受；“共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。
（三）財務數據準確性與可靠性提高
在共享服務中心模式下,對財務人員的要求不再像從前那樣全面。沒有共享服務中心之前,各地分公司都設有自己的財務部門,在控制成本的前提下,要求每個財務人員都熟悉整套財務系統,能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心,每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。在大量節省人力資源及人力成本的同時,還保證了操作的準確性和可靠性,并且明確了各人的責任,有助于員工的績效考核。
（四）企業整合能力與核心競爭力提高
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。
五、財務共享服務中心給企業帶來的效益
（一）全方位數據支撐
財務共享服務中心成立后，基礎財務業務統一由共享服務中心中專業化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業務工作中解放出來，公司財務為預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等提供全方位的數據支撐。
（二）人工成本減少
財務共享服務中心建立后，基于流程和業務分工的財務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中，業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。在公司規模不斷擴大、財務業務量不斷增加的情況下，財務人員規模能夠維護相對固定，減少培訓和人工成本。
（三）信息披露準確及時
財務共享服務中心人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業，嚴格遵守企業會計準則和公司財務規定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。
（四）財務職能轉變
財務共享服務將很多基本財務職能集中到共享服務中心后，由于基礎業務被共享中心所替代，先前的人員編制得以釋放，財務人員開始從繁瑣的基礎業務中解脫出來，并向業務財務及財務管理決策轉型。
（五）強化財務核算
財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，把工作重心轉到高價值的決策支持上來，更好實現財務職能，滿足核心職能的需要。將財務核算體系由目前滿足對外披露為主演進到內外兼顧、強化財務對業務的核算支撐功能。
（六）人才資源共享
財務共享服務中心促進了人才分化。傳統的財務人員被分化成為高端財務決策人員、業務財務人員和共享服務中心財務業務人員。高端財務管理決策人員負責宏觀業務，需要具體業務知識，并且具備綜合管理知識。業務財務人員必須對業務具有敏感性，需要掌握包括財務核算、預算、融資、風險管理、金融等多方面的綜合知識。
六、如何推進財務共享服務中心
作為一種新型的管理模式，共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務中心既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外，那么要如何更好地推進財務共享服務中心，應達到以下條件：
（一）信息系統支撐
財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。利用ERP系統和其他信息技術，“財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。在財務共享服務模式下，只有通過IT平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現“協同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的IT信息平臺，讓分、子公司把數據導入系統，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務模板，盡可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息；可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統自動提示例外和預警；可以利用系統的開放性建立各數據共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。
（二）管理模式變革
財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分、子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。這時，企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。
（三）財務組織變革
在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效、多維度地提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規?；?、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。而財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務集成芯片，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好地實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。
（四）財務制度與政策統一
如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
（五）人力資源配置
由于整個流程的規模統一性要求所有員工對流程有一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。
任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來，變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式，企業也應取其精華，去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。
總之，財務共享服務并不是簡單合并重復性的日常工作，也不是單純的把人員集中在一起辦公和服務。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，把工作重心轉到高價值的決策支持上來，更好實現財務職能，滿足核心職能的需要。
