，而且必須找原因，否則不知道問題出在哪里就無法提升。但“原因不能成為完不成指標的借口！”否則業(yè)績導向勢必大打折扣。而對于合作，“前提一定是要分工明確！也就是該當前鋒就是前鋒，該守門就要守好。”通過清晰的考核和團隊激勵的導向性，來實現(xiàn)團隊的共同目標。“越不清晰，越?jīng)]法合作，越清晰，越容易合作，這是我們的一個哲學。”他特別強調(diào)。
高情商的領(lǐng)隊什么樣
23年前，年輕的中國小伙曹瑋進入施耐德電氣的合資企業(yè)天津梅蘭日蘭，從工程師做起，一步步從經(jīng)理助理、銷售經(jīng)理，做到副總經(jīng)理。12年前，他已升任施耐德電氣中國公司配電電氣產(chǎn)品部總監(jiān)，到2004年，出任工業(yè)/民用建筑市場銷售部總監(jiān)。4年后，升任施耐德電氣中國副總裁，全面負責配電電氣事業(yè)部。
20多年的職業(yè)生涯，一步步升遷，從負責小團隊到帶領(lǐng)大團隊，曹瑋承認，他也曾是個低情商的部門主管。“完全業(yè)務(wù)導向，不太關(guān)注人。”他回憶說。
那是1999年左右，曹瑋剛從梅蘭日蘭進入施耐德中國區(qū)，公司正在經(jīng)歷從區(qū)域型向交叉矩陣式組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，曹瑋突然發(fā)現(xiàn)，自己主管下的業(yè)務(wù)，居然有那么多崗位沒有合適的人做。而對于公司新的變化，他自己雖然很快適應(yīng)了，但不少高級經(jīng)理仍止步于原地。大換血顯然是不現(xiàn)實的，新人一時也接替不上，這使得曹瑋開始明白，對人的關(guān)注和培養(yǎng)是多重要。“后面的十年里，我的最大的變化就是關(guān)注業(yè)務(wù)，更關(guān)注人。”他說。在他看來，這也是高情商領(lǐng)導的特征之一。
也正因此，曹瑋格外強調(diào)員工的素質(zhì)和能力的成長。事實上，他所帶領(lǐng)的配電事業(yè)部在施耐德內(nèi)部被譽為“黃埔軍校”，不但常常把培養(yǎng)的人才貢獻到其他部門去，而且一旦有員工離職創(chuàng)業(yè)，也總能得到他的鼓勵。“如果你五年前進公司的時候，是一個銷售業(yè)務(wù)，五年后還是做銷售，其他方面沒有長進的話，這是一個失敗。”他說。
這個看上去很北方的男人，在關(guān)懷下屬方面卻做得極其細致，而更讓下屬喜歡的，還有真誠、激情，以及公正、負責。
“什么是高情商，你要真誠，其實這個領(lǐng)導是虛情假意還是真正地關(guān)心這個業(yè)務(wù)，員工都看得出來。大家所希望的，無非是你能夠說實話，能夠真誠地、公平地、公正地去對待下屬。”曹瑋說。
“鞋子論”
高情商不僅體現(xiàn)在對下上，對上亦然。作為企業(yè)一個部門的負責人，難免充當“夾心餅干”，在為下屬爭取資源和上級之間煞費心思。曹瑋不像一般主管那般痛苦。“沒關(guān)系，夾心餅干里面的芯是最甜的。”他大笑著說。因為他有自己的“鞋子論”。
“鞋子論”，即：你要穿他(上級)的鞋子，同時你要準備好一雙鞋子，他能穿得進去。也就是說，你想從上級那里要資源，就要先穿上他的鞋，站在他的角度來考慮。比如：你要求的預(yù)算過高，甚至超出上級能拿到的預(yù)算，那就根本不可能。同時，你也要給他一雙鞋，要合腳，合腳既非妥協(xié)又非折中，而是——將眼光向外，讓市場和客戶說話。
“不光對上，對下也一樣，只要這樣做，你都會找到合適的鞋給他們。”曹瑋說，“一方面要站在他們的立場體諒他們的難處，同時要找到讓他們接受的理由，這個理由不是來自你自己，而是外面的客戶。”
在向配電部各個地區(qū)負責人分配業(yè)務(wù)指標的時候，曹瑋就常常用這個辦法。所有地區(qū)都不希望負荷太重，怎樣制定每個地區(qū)的增長任務(wù)，而又使大家認為公正而心服口服呢？很簡單，和該地區(qū)的外部經(jīng)濟增長掛鉤，和該地區(qū)的投入掛鉤。甲地已經(jīng)有50個客戶，乙地才剛兩個，那么甲地的銷售額就要高一些，但增長率可以低；而乙地的銷售增長率就需要高一些，但絕對數(shù)要求不高。
“你有一個市場的調(diào)查了解，把客戶和市場的情況拿出來，這時候你就給了他一雙他必須要接的鞋。”曹瑋說。
一個團隊的整體戰(zhàn)斗力，就蘊藏于這種種點滴間。
