我們經(jīng)常提到，財務的基本職能是反映和監(jiān)督，記賬型財務只是停留在反映、記錄階段，工作內(nèi)容主要圍繞填制憑證、記賬、結賬、編制報表這幾個環(huán)節(jié)來進行，認為會計就是單純的記賬、算賬，只不過是“賬房先生”，只要記好賬，算好賬，上報完有關報表及數(shù)據(jù)資料就算完成了任務，還沒有具體深入到管理工作中去，這個階段也是財務管理的初級階段，它的重點在于反映。
核算型財務
要完整的體現(xiàn)反映和監(jiān)督，就必然對記賬型財務產(chǎn)生高標準的要求，體現(xiàn)報表結果的完整性、準確性、 及時性和可比性，這樣財務管理的基本理念就上升到了一個新的高度。報表真正的價值是用來分析，只有通過成本結構分析、異常分析，發(fā)現(xiàn)對經(jīng)營有價值的關鍵點才能體現(xiàn)報表的作用。
此外，核算型財務最重要的就是保證財務報表的及時性和準確型，而及時性和準確性的基本要義就是規(guī)范，規(guī)范是及時性和準確性的基礎。
管理型財務
管理型財務的根本點在于把財務作為一個內(nèi)部控制體系。企業(yè)管理，特別是集團企業(yè)管理的重心在控制，而財務控制是這個體系中的核心。它對規(guī)范企業(yè)行為、降低經(jīng)營風險和提高企業(yè)整體競爭能力都起著至關重要的作用。是否能夠做到，主要取決于記賬和核算的基礎是否扎實。管理型財務在集團企業(yè)中要求財務直管，要求財務負責人在公司里是業(yè)務權威，做到企業(yè)資金流、信息流、物流的完整統(tǒng)一。其中全面預算、資金集中管理等措施的實現(xiàn)，需要有很強的執(zhí)行力，能夠做到令行禁止。以資金管理為例，國內(nèi)著名民企——東方希望集團目前完全做到了收支兩條線，各子公司每天的銷售收入全部進入總部“資金池”，“資金池”的目的就是積少成多，好比將眾多坑洼中的水全部引導到蓄水池中，如此方能形成規(guī)模效應。
如果在管理方面公司決策層對你有了依賴，財務的地位也就隨之提高了。財務是否重要，在各職能部門里是否有話語權不取決于領導是否重視，而是靠自己的努力和對企業(yè)管理所取得的效果決定的。管理型財務并不是要求鐵板一塊的按制度辦事，而是要求原則性與靈活性相結合。這需要財務管理人員有較高的業(yè)務水平和較強的綜合管理能力，真正的管理型財務應該是跳出財務融入管理，既是業(yè)務權威又是管理內(nèi)行。
經(jīng)營型財務
財務人員可以經(jīng)常反思一下，公司經(jīng)營部門是不是離不開我們？如果做到了這一點，你就進入到了經(jīng)營型財務階段。
經(jīng)營型財務要求核算不斷細化，要能夠隨時拿出經(jīng)營部門想要的數(shù)據(jù)給經(jīng)營決策提供支撐并主動為其服務。我們可以根據(jù)產(chǎn)品品種進行成本核算，分析哪些品種對我們的貢獻多；可以根據(jù)市場區(qū)域進行核算，從中發(fā)現(xiàn)銷售政策向哪方面傾斜；可以根據(jù)客戶進行核算，讓經(jīng)營部門了解客戶為我們帶來的價值；還可以根據(jù)銷售員進行核算，讓我們清楚每個員工所創(chuàng)造的效益。我們要努力做到棋盤式、網(wǎng)絡式核算，這與海爾集團提出的“人單合一”理念是相通的。
決策型財務
財務管理如果能做到公司價格決策、治理結構、投資決策離不開我們，此時我們就做到了決策型財務，這也是財務管理的最高境界。
例如價格決策方面，企業(yè)可能有很多對市場反應非常敏感的產(chǎn)品，有些產(chǎn)品一天要調(diào)幾次價格，但是調(diào)價的程序是什么，依據(jù)是什么，這些都需要財務及時提供準確的數(shù)據(jù)支持。市場是瞬息萬變的，如果我們不能快速調(diào)取相應數(shù)據(jù)，我們就沒有做到?jīng)Q策型財務。
例如在存貨計價方面，管理報表要遵從后進先出法，因為后進先出法最貼近市場價格，無論是原料成本上漲或下降，先進先出法和加權成本法都不能真實反應市場信息，我們的報表也就失去了對市場的指導性。報表體系一定要分為兩套，一套是按照會計準則來做，一套是按照管理需求來做。
例如治理結構和投資方面，財務負責人一定要清楚公司的投資理念和投資方向，關注項目本身的相對競爭優(yōu)勢和我們的手續(xù)是否健全、公司法人地位如何、資產(chǎn)是否合法等關鍵問題。我們要督促公司相關部門及時辦理各種證件，絕不能圖一時節(jié)省成本而給公司埋下“地雷”，因為補辦證件的成本往往高于當初節(jié)約的成本。
