隨著經濟形勢的起伏和人們消費趨勢的變化，身處這個大環境中的企業發展也面臨各種各樣的機遇與挑戰，不同發展階段的企業面對問題和解決手段又各有差異。隨著經濟形勢的起伏和人們消費趨勢的變化，身處這個大環境中企業的發展也面臨著各種各樣的機遇與挑戰，而不同發展階段的企業面對的問題和解決手段又有所差異。作為快速成長階段的企業，其規模一般不是很大，但反應迅速，擁有廣闊的市場前景，但抗風險能力有限，很多東西都需要去建立，但又有輕重緩急之別。成長型的企業，管理得好，可以進一步擴大規模、樹立品牌，成為一個標桿；管理不當，則可能錯過發展的良機，甚至迅速隕落，被新的企業所替代。
“新元素”(新元素餐飲管理有限公司)就是一家成長型企業，成立于2002年，在人民生活水平提高和健康生活理念盛行的今天，秉承“健康飲食”的理念，經過多年的發展，已經成為覆蓋北上廣，擁有17家餐廳的中國高端餐飲連鎖企業。作為這家企業的財務副總裁，也是企業發展歷程的見證者，朱烜已經陪公司走過了5個年頭，她對公司的管理和發展有著深厚的感情和深刻的理解，通過她獨特的財務視角，我們可以真切的感受到“新元素”健康成長的原因以及她本人的“健康”財務管理哲學。
細雨潤物，服務業務
財務職能在企業的定位是什么，可能不同的企業會給出不同的答案，或許有些管理者還沒有認真考慮過這個問題。但是在朱烜看來，財務的定位非常明確，就是服務。“餐廳經理們每天要看客戶的臉色，我們不能讓他們再來看我們的臉色，相反我們要服務好他們”，朱總說，“但財務服務業務決不是對業務指手畫腳，我們只用數據說話”。
對于怎么做好服務，朱烜舉了一個治水的例子。發大水的時候，災情是表現在下游，但是作為管理者，治水的最有效措施還是在上游。不能不提新元素的“業務培養”的理念。我們知道，財務最有效的武器是數據，數據只有被整理成可供使用的信息才能發揮其價值。如果得不到有效使用，那永遠只能是數據。可是怎樣發揮其作用呢？朱烜用了三步：
第一步，公開財務的數據，即向餐廳的經理及其下屬公開財務明細賬。這一點看似很簡單，卻是很多企業沒有做，也不敢做的事情。沒有公開的理由有很多，比如財務數據是公司機密，比如一旦公開被發現賬目錯誤會影響財務威信等等。但在朱烜看來，某個餐廳的財務數據本來就是來源于業務，應該讓餐廳的員工知道。即便因此暴露出我們財務處理過程中的某些失誤，及時修改就是了，這不應該成為妨礙財務信息共享的障礙。一旦這些數據能夠幫助餐廳經理做決定，財務工作的價值就體現出來了。
第二步，針對性的培訓。一個普遍的現狀是餐廳的經理們一般對財務數據都不太熟悉，甚至一些基本的財務概念都不明了，更別說其他員工了。新元素的做法是把財務數據具體到最細的科目給到業務人員，手把手的教他們各個科目的含義以及和具體業務操作的對應關系，讓他們不再排斥報表，理解報表。這也是閱讀和使用財務數據的必然環節。
第三步，使用數據。財務會把一些及時的數據給到各個業務單元，比如每天從ERP系統導出的成本數據，引導各個餐廳經理和公司平均數進行比較，并且和餐廳的每一個人去深入溝通，幫助他們分析問題的所在，和他們一起去改進。當然，整個過程中也存在信息安全的問題，因此餐廳工作人員只能看到自己餐廳的數據。
經過兩三年的過程，基本上所有的餐廳，多數的人都能夠理解財務報表的含義，業務人員已經習慣了索要和使用財務信息。更重要的是餐廳的工作人員已經建立了財務意識，知道自己的工作對最終經營結果的影響，主動地去維護餐廳的經營成果，這在很多企業是難以想象的。從此很多原先覺得困難的事情變得順理成章，餐廳變成了一個個以店長為核心的“利潤中心”，和財務有著共同的目標，財務和業務在這個過程中建立非常穩固的信賴和合作關系。
對于提升財務地位，發揮財務價值，朱烜有一套自己的理論，用她的話說叫“建立財務品牌”。 她認為，企業的財務部門往往會陷入“默默無聞”的悲哀，像賬務處理、資金管理，如果什么問題都沒有，說明你管的很好，但領導也可能因此不會關注這一塊。所以財務人員一定要在做事情之前主動向領導匯報，讓領導知道你整天在做什么，以及這么做的意義。同時財務人員應當做一名好的銷售，他銷售的不是產品，而是財務理念。只有讓公司領導，讓業務部門，讓更多的人接觸到財務理念，認可財務理念，學會財務的思維去思考，財務和業務的溝通才能更順暢，財務的價值才能得到最大限度的發揮。
抓大放小，張弛有度
在“新元素”，財務部門管的事可以說非常多，也可以說非常少。說它多，是因為大到戰略制定、投融資項目、選址開店，小到備用金、禮券、折扣、刷卡收入管理，甚至是單個菜品的成本核算，都少不了財務的身影。說它少，是因為在諸多因素中，財務最關注兩件事：成本和現金流。
餐飲業的凈利潤本來就不高，再加上近幾年持續的人工成本上漲、原材料價格和租金上漲，利潤空間被進一步壓縮，所以成本管理的好壞就對企業起著至關重要的影響。為了準確控制成本，朱烜要求財務部門盡可能的預估業務的每一種影響因素和其變化的幅度，設計不同情境和風險因素下對經營結果的影響，形成了可供參考的標準。進而通過對標分析，減少預實差距，避免由此產生的資源的浪費和不可控性。對于原材料采購和物流環節，新元素采用的是中央廚房模式，統一采購和加工，每日配送，既保證了原材料成本的可控和菜品的品質，又杜絕了一些可能的風險點。同時，對單一菜品的管理，財務堅持從源頭參與，即從每個菜品的設計階段就針對菜品的成本、定價等提出建議，并制定相應的標準成本。
朱烜舉了這樣一個例子。色拉一直是新元素的特色菜之一，最近餐廳又推出一款新品大明蝦色拉。早在主廚有這個菜品的想法的時候，財務已經開始關注了。當菜品設計出來的的時候，財務就在旁邊計算產品的標準成本，看是否符合公司的要求。因為如果等菜品真正批量上市了，那時候再談什么成本管理已經晚了。當時菜品剛設計出來，財務說這個菜肯定不能上市，成本太高。雖然看起來不怎么大，就兩只蝦和醬汁，但作為主推菜是精心選材和配料的，只有很高的定價才能維持正常的收益。為此朱烜和研發者以及其他幾位領導在會議室里商談了很久，最后大家找出來兩個預設的價格，一個是企業認為客人能夠接受的價格，一個是按照企業的標準成本報算出來的價格，最后還要征詢客人的意見。經過一個很艱難的過程以后，最后這個菜定價148元，是這批新菜中最貴的，卻也是最受歡迎的。類似的例子還有很多，很多不合理的菜品在初始階段就已經被淘汰。
但是新元素的成本控制也并非是一味的嚴格，有些方面其實也很“寬松”，這又是其一大特色。以日常差旅報銷為例，這是一項令很多人都對財務抱有微詞的工作，但在新元素，財務不會過于計較出差的天數和房間的標準等等費用額度方面的問題，財務只控制總預算。因為在朱烜看來，這樣做的好處，一是可以避免因為這些事情和業務鬧不愉快，二是讓財務可以節約大量的精力，然后去做一些對公司和業務整體發展更有價值的事情。
新元素對菜品制作過程的成本控制也非常細致，但同時也認可一些“合理”的浪費。“操作過程當中不可避免有一些人為的失誤，比如我們的醬汁第三天肯定扔掉的，我們的蔬菜當天如果吃不完也扔掉，我們允許一定的浪費額度。這一塊我們會看，我們沒有下定額，下定額可能導致第一客人盤子里面東西少了，第二是把過期的給客人吃，因為到第四天的時候感覺不出來，但是我們公司死規定，到第三天必須全扔掉。這些方面在我們公司都是不能容忍的，這是我們成本控制的尺度”，朱總說。
作為餐飲行業，同時又是連鎖企業，財務管理的另一個核心是現金流。
首先是日常資金的管理。新元素目前在北上廣和南京都開有分店，而這些店面大都是以非獨立核算的子公司形式存在的。這樣做的好處一個自然是節約了人力成本，更重要的是資源的集中管理。現在各營業點每天的現金收入都會在當日存到公司指定的賬戶，整個資金池的調撥和使用也都由總部統籌管理。另一方面是公司整體的投融資管理，財務需要根據公司的戰略要求和發展現狀，提供合理的投融資規劃和建議。
朱烜之前曾經幫助公司引入了一次風險投資，成為公司長遠戰略布局的一個重要步驟。回憶起當時的情景，朱烜說，當時把公司每個細節都梳理一遍，公司優勢在什么地方，不利在什么地方。公司為了走長遠的路投入了很多，比如說研發上的投入，人事上的投入，怎么體現，不利的地方怎么轉為有利等等。
在朱烜看來，財務總監如果能站在價值設計的角度去思考和行動，就能夠發揮出巨大的作用。“就好像地上撒了很多珍珠，用你的優勢把它串起來，這個串的過程當中你設計和生產的過程。財務在價值整合的機會中完全可以展現自己的價值，你可以設計成一個精品，就看你用了多少心，用了多少智慧在里面”，朱總說。
固本培元，把握節奏
新元素成立超過10年，發展速度不是最快的，但卻有自己的章法。由于是從西餐起家，又定位中高端，因此之前的餐廳都集中在北上廣三個一線城市。這里對西餐有很高的接受程度，并且有規模龐大的高消費人群，非常適合新元素連鎖餐廳的拓展。目前，新元素已經在這些城市樹立了自己的品牌，培養了一批認可度非常高的客戶，一些周邊城市的人也會在經過這些地方時選擇新元素。對于在二線城市開店，新元素顯得很謹慎。目前在北上廣之外唯一一家餐廳開在南京，之所以選擇在這里，是因為之前已經有足夠的市場積累，所以當這家店開出來時，出現了一個小時之內就客滿的盛況。
談到未來的發展，朱烜充滿期待。按照公司的戰略規劃，公司將會選擇IPO，通過公開融資來獲取更大的發展空間，但肯定不是現在。按照新元素現有的規模和經營狀況，其實已經能夠達到上市的要求了，但是公司還想再做大一些，通過后續幾年的良好業績給予市場更多的信心和更大的想象空間。到時候門店可能會超過50家，人員超過3000人，輻射到多數省會城市。
對于企業的發展節奏，新元素的財務會提供自己的意見，尤其是在資金方面。在企業不同的發展階段，資金實力不同，有限的資金如何使用，是開新店，還是做一些品牌建設的長遠投資，需要財務總監利用專業知識，根據企業的長、短期戰略目標，對收益、風險做一個綜合的考慮，同時要和其他業務條線的領導進行充分的探討和溝通。
具體到新元素未接下來來的戰略布局，應該還是以北上廣為核心向周邊輻射，即京津唐、長三角、珠三角三個戰略重點區域。之所以如此，一個重要的考慮因素就是供應鏈的能力。財務算過一筆賬，按照一般的水平，冷藏車的運送范圍是600公里，以北上廣為核心，可以充分利用現有的中央廚房資源，極大地降低了新市場開拓的風險。在許多餐飲企業曇花一現、一些現存的企業又不得不通過多元化的增值服務轉型的今天，新元素能夠10年來保持穩健的發展，其審慎的發展戰略不能不說是一個好的選擇。
“創業”文化的烙印
談到企業離不開它的管理文化，很多政策和方法只有在特定的企業文化中才可行，才能充分發揮作用。新元素的管理團隊被稱為“創業團隊”，我們也不妨將其企業文化被稱之為“創業文化”。所謂的“創業”，并非原始意義上的“創始”概念，而是指這個團隊一直在創新、在探索，不斷開啟一個又一個新的篇章。
新元素的創業團隊文化有幾個特點：充滿激情；目標統一；定位清晰、各展所長；相互間的信任與合作。其實他們核心管理團隊的構成是非常有趣的，一個做市場推廣出身的大老板，一個管理極其嚴苛的經營者，一個極富天分的總廚，還有一個充滿智慧的財務總監。看似互不相關的幾個人走到一起，卻體現出驚人的能量，創業團隊的文化得到了很好的詮釋。
正是由于創業的熱情和統一的目標，他們才會毫不介意的提出自己的意見；正是由于定位的清晰，他們才能在不斷接受他人意見的同時發揮自己的長處；正是由于相互的信任與合作精神，他們才會日復一日的在辦公室里商討、辯論、甚至爭吵，只為得出一個更好的結果，而這些絲毫不影響他們的關系。
正是在這個基礎上，作為財務總監，朱烜有了更多施展自己才華的空間。當一些工作沒有明確的界定的時候，當一些管理職能缺失的時候，當一些價值整合的機會出現的時候，充滿她都自信地去拓展、建立和完善。她對自己和財務團隊有更高的要求，期望更多地從價值管理的角度去思考工作。“如果說財務能夠站到足夠的高度，比如說你能夠站到老板的角度，甚至是你能夠比老板走的稍微前面一點，你就很容易拉著老板走，而不是天天被老板攙著”，她說。
