近年來，不少眾人追捧，媒體渲染的明星而大企業紛紛倒閉，如德隆集團、三九集團、普爾斯馬特等等，面臨倒閉的原因又驚人的相似，都是因為企業資金流的斷裂，導致企業經營失敗。企業出現資金流的斷裂導致企業失敗，只是直接問題的反映，實質上是企業缺乏財務風險防范和現金流的管理的能力，企業的發展貴在持續，生命力的強盛，而企業的管理，保障又體現在系統和安全。筆者就聯系企業的經營談如何建立企業的財務風險的防范和企業的現金流的管理。
-、企業經營的目標與財務風險的保證
傳統企業作為一個經濟社會活動的載體，以獲取利潤最大化為目的，而利潤是以運作各項資源而產生的，具體表現在對社會化的資源，如原材料、生產設備、資金及人才等生產要素。這個效能是體現在投入產出生最大化上。這個效能與同行業，同社會化的企業相比，就體現在比較競爭優勢上。
企業真正能力的落實點應在投入產出最大化的效能上的。而我們看到的很多企業一旦做大了一點，就會違背了企業經營效率的這個根本，而是以簡單地擴充，以金融化的手段來代替了企業經營，而我們又往往會為企業家的遠大理想和豪言壯語而激動，卻忽視了如何做到、如何保證、如何去實現。德隆的創始人―唐萬新給大家畫了一條概念鏈條：并購交易完成――銷售額增加――利潤增加――股價上漲――價值提升――被并購交易完成。這個概念看似完美，但缺遺漏了一個環節-“價值創造的過程”，實質上這才是企業真正需要關注的問題，企業的經營過程就是價值創造的過程，而這個過程就是企業財務保障實施的過程，企業身處于市場競爭風險之中，充滿了危險性，而企業的財務風險是：確保企業在運作過程與保證目標之間找到平衡。企業的財務風險防范是體現在保障企業先“活”著，才能“前進”這個基本道理。只有在保障的前提下，才能保證目標的實現。
二、財務的風險來源于經營的風險，伴隨著企業的一切活動
企業投資是從現金轉化資產再轉化到現金收益，企業投資者準備了資本金，投入到企業經營中，變成為資產投資，及原輔材料，加工費用，管理費用等等，而后產生了產成品，產品銷售實現就變成為現金，增值部分就是利潤了。這就形成了：現金—資產—現金(增值)的循環
這個循環就是企業經營的過程，企業要維持運轉就必須保持這個循環良性的不斷的運轉，這個經營的循環就有了保障財務風險的六大要求，，第一安全，只有安全的，連續的才能保證企業正常的經營活動，不能突然中斷資金的運作鏈。如短期內現金循環不順，就需要補充現金，這個循環才能完成。第二增值，循環要有增值就是要有增值效應也就是利潤，也體現企業的經營的目的。第三順暢，循環要順暢，不能在存貨和應收賬款上，停留過多資金，從而造成下一步企業活動沒有必要的資金，循環不暢。第四速度，經營循環速度要快捷，加快企業的加工物流和變現，提高資金的周轉率。第五現金，一切經營活動要圍繞實現現金利潤，如有的企業有帳面利潤，但無現金分配，都不可稱之為收益獲得。
這個循環維持的資金連，我們稱之為營運資金，企業一旦做大之后，一般來講，企業的營運資金規模就會隨著經營規模擴充而增大，但營運資金的增長速度快過銷售增長的速度，就意味著企業的經營效率的下降。企業當進入多元化投資之后，就有了多項，相互關聯不高的營運資金鏈，就很容易導致營運資金使用效率的下降，直接表現在銷售收入增加，而應收賬款和存貨增加，如德隆中的上市公司新疆屯河2001年的狀況，番茄主營業務收入人民幣3.72億元，軟飲料主營業務收入人民幣2.95億元，兩項共占新疆屯河主營業務收入的86.92%，主營收入比上年增加3.13億元，增幅68.97%，凈利潤卻下降了人民幣4119萬元，凈利潤率猛然從20.20%下降至6.6%，應收帳款增加1.3億元，增幅為100.12%，存貨增加2.45億元，增幅75.7%。可見，這種銷售的增長是靠犧牲效率換來的，而這就相應地增大了企業的財務風險。
存貨變現金的風險;應收帳款的風險都直接導致企業現金流的短缺。實際上，在進入新經濟環境下，隨著大工業的成熟，信息化的到來，企業的競爭已進入了新階段，直接表現在企業的財務風險的直接性，這就體現出新經濟環境下，優秀企業的具有競爭力的標準，并非規模化而是營運資金歸零的企業，這直接要求企業能夠縮短整體供應鏈，在速度上取勝，在變現能力上高出一籌，這成功的例子：如戴爾。戴爾電腦，放棄層層經銷模式，走直接消費模式并在供應鏈反映速度上不斷創新，從而創造出高性價比吸引了消費者，從而使得它以產品7天之內送達消費者手上，要求消費者提前收款，供應商滯后付款，制造組裝時間縮短(如制造一臺筆記本電腦，只有13個小時)，使得自由營運資金占用極低。采取了一個非常成功的經營模式，并做到極致，將企業的財務風險降到很低，從而在IT業這個經營風險極高的行業里，快速成長，短短二十年，成為全球最大的個人電腦供應商。因此，企業經營的良性循環，營運資本歸零是重要的衡量指標，才能避免企業財務風險的根本，是這個指標的達成，取決于存貨控制，應收帳款最小化，應付帳款的最大化，這和企業經營管理水平密切聯系。
三、財務風險必須與經營風險反向配合
筆者接觸了很多企業經營者，往往只注重經營風險，而就忽視了財務風險，實質上忽視了非常關鍵的問題。經營風險是指企業的經營活動和所實施的具體競爭戰略之間的內在風險。為更多地體現企業運營市場的能力上，如一個新建的專注于單一產品的高科技公司(如一個新型超效電腦公司)就有非常高的風險，而與此相反的另一個方面是，一個創建時間長，高度多之化(踏行業、海地區)復合型的企業集團，有著相對低的整體經營風險。
財務風險的特點：是一個硬幣的正反兩面。資金的來源：債務性質，資金提供者(債主，銀行)風險低，而資金的使用者(公司)風險高。資金的來源：股本性質：資金提供者(股東)的風險高，資金使用者(公司)的風險低。很明顯，任何一個債權人，比如銀行，都要通過一系列的舉措來減少自己的財務風險，這些舉措包括，保證在歸還本金和支付利息兩個方面的有優先權，要求公司在特定資金上投保堅持在貸款協議上，訂立法律限制性條款，因此在用錢方面，在發生財務危機時有權利被要求，提前和迅速還貸。很明顯，這些措施把很大一部份的財務風險轉移給了企業，因為對貸款協議條款中任何一條的違約(比如沒能按時付利息)都會把企業的繼續生存推到危險境地。相反，企業股東們對公司使用資金約束權是很小的，因此他們面臨的財務風險也是最高的。企業有權自主決定是否付股東們紅利，即使企業有足夠的可供分配的利潤。而按期付息，都是法律強制要求的，普通股東甚至在公司長期沒有分紅的情況下，也無權要求公司歸還他們的股本，(除非公司陷入清算的境地，股東才有權收回股本，但此時他們是剩余財產的最后的索取者，在此之前公司所有債務已經全部償還)。
股東缺乏對所投資本的控制，也承擔著很高的風險，他們圖的是預期無限回報。而債權人承擔的風險較低，但他們更有保證地得到回報(本金和利息)，公司應當將經營風險與財務風險并重對待，以減少公司總體風險，這些風險可按可能的方式不同組合形成公司總體風險，也即數字上用各個因素相乘產出的一個復合的結果，如高經營風險與高財務相匹配，那么企業總體風險將非常高，(如新創立的生物科技公司全部資金都是介借入)，因此，經營風險和財務風險應該采取反向搭配，通常情況下，公司的核心業務趨于成熟或者轉向其他領域，經營風險會下降，相應地，財務風險開始相應的增大。;如：上舉的集團公司，經營風險是下降了，但財務風險則是加大了。
四、大企業財務風險來源于三大企業活動的平衡
企業的三大活動即：經營活動，籌資活動和投資活動，企業的發展過程時三大活動，逐步形成的過程，也構成了企業財務風險逐步加大的過程
企業在初創時期，關鍵是經營活動，這個時候財務風險來源于經營活動的變化能力，并維持下一輪的經營循環，這個時期最困難是市場的經營與開拓。在企業經營穩定之后，就需要企業有籌資的能力，以支持企業迅速做大，而僅僅依賴企業贏利來積累再發展，資金是難以支撐企業發展的速度，這個時候企業要有融資的渠道和融資的能力來支撐企業的發展，這個時期，企業的高發展帶來高銷售增長，高現金需求，高負債及有可能帶來的管理效率的流失，和利潤率的下降，企業的財務的風險就加大了，財務支撐能力足夠就可支撐企業做強，做大。而一旦完成之后，隨著主營業務做到國內第一，第二。市場居于領先地位，業務成熟，企業成長有受限，利潤增長緩慢，而現金流充沛，這個時候，企業就進入了新的階段――投資活動，尋找新的增長點，以培養新的主營業務。而進入第三階段，企業就要在經營活動，籌資活動，投資活動進行的平衡。
如圖：
這個同時三大活動，也應呈現良性的態勢，經營活動的正現金流入(銷售商品、勞務提供)和現金流出(購原料、費用、稅金)，二者相抵為正數，表明主營業務經營活動正常并有能力支撐投資活動。企業的籌資節余有正有付，說明借貸正常，有借有還。為投資活動現金節余，初期可能為負，但經過一個經營期之后也應為正，有貢獻現金。以使投資資產出收益
這三個活動之間的平衡就是一個高度的財務風險，需要動態的控制力，稍有不慎就會導致全盤崩潰。德隆三大上市公司，新疆屯河，湘火炬，沈陽合金 ，其主營業務在德隆入主之后，擴充驚人，新疆屯河7年間，業務規模擴大到原來的19.54倍，沈陽合金6年來時間擴大到原來的22倍，而湘火炬的變化更驚人，6年來時間里，主營業務收入增長142倍，但利潤率卻成反比：以1997年—2003年為區間，新疆屯河從27.64%降至5.49%，沈陽合金利潤率23.18%降至6.29%，湘火炬利潤率18.62%降至2.15%。三大上市公司歷年來共創建的凈利潤只有14.1億元，而產生現金流量凈額只有當期凈利潤的平均只有1/3不足，三大上市公司只有沈陽合金在2003年10月，每股分了0.05元。6年間三大上市公司從未分紅利，其實是無現金可分啊!可見經營活動的質量之差。
而籌資活動:這時三大上市公司6年間配股獲得8個多億資金，只有4.8億用于上市公司擴大生產，這對三大上市公司來講，只是杯水車薪，而銀行大舉融資以中，投入企業改造資金6年相加只有不足11億，而用于并購，參股等投資活動達60億元，銀行融資之中短期借款，高達整個融資比率80%，定金是用短期籌資的活動支撐長期活動。我們從以上數據可見，德隆的經營活動主體三大上市公司造血能力，產生的現金不足，并不能支撐德隆龐大的產業投資活動，而德隆的融資平臺又以短期資金為主，為德隆的投資行為卻驚人，進入了水泥、電動工具，機電設備，汽車零部件，重型卡車，精密化工，金融，保險，農業，礦業，旅游，文化，體育等幾十個行業，多達177家企業，購并速度很快，需要大量資金，而產業產生的效益現金是需要時間來培養的，而德隆以做金融以速度來期望產業效益，事實上德隆龐大的新投入的并購的投資項目，絕大部分處于吸血階段，再加上德隆不擅長在產業效益管理，使之這些項目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高風險的融資成本，使得一旦籌資活動緩慢就導致經營活動，籌資活動，投資活動三者不能有效，連續循環，導致一個走過18年奮斗歷史的企業集團在半年之內轟然倒下，企業經營規模越大，經營模式多元化，企業的財務風險就越大，一旦發生就是致命并且是迅速的。
五、企業戰略行為與財務策略不匹配，加大企業財務風險
加速企業死亡，有的企業經營者在描繪，設計，推行企業未來的發展戰略之時，往往根據市場機遇，戰略目標，而往往忽略企業能力，特別是企業的財務與戰略的匹配，事實上，他們往往會就企業財務策略視為一個工具而已，只作為戰術使用，記得有一位企業家咨詢過我：如何解決其企業的資金鏈的問題，三大業務模塊，手機電池生產，手機連鎖店經營和房地產開發。這三個業務均起步很早，手機電池投入早于比亞迪，手機連鎖店已達15家，早于6年前，房地產已有10年，三個業務機會抓得都好，可惜都沒有集中力量，做強，資金缺乏，是因為使用不當，融資再多只會使自己背上更大的財務風險。他需要的是調整戰略，集中能力投入一個產業之中，變投機為持續性的投資，培養自己的真正的核心的競爭能力，否則只會讓財務風險拖垮自己。
如何進行對戰略進行財務風險控制，并制造出匹配的財務戰略，要引入經濟增加值EAV，(ECONOMICVALUE ADDED)即稅后利潤減去資本費用，對企業現狀，及未來進行預測，區分不同狀況進行不同的戰略選擇和財務風險控制的匹配，我們選擇EVA及現金量作為衡量坐標，以下圖例：
我們將企業的數據個放入這四個象限之中，根據不同的區域選擇不同的財務風險控制方式，處于A區可選擇積極的財務政策，采取猛進，爭奪市場份額，使用剩余現金加快增長，分配剩余現金，回購股份。處于B區的企業，減少股利，籌建資金，降低銷售增長率到可支持水平。處于C區的企業，提高獲利能力，提高效率，增加營業利潤率，調整資本結構，降低資本成本，如果以上失敗只要出售這個業務，。而處于D區，就要重組或出售該業務，資源重新分配。而現實中有些上市企業，在身處A區卻財務策略過渡保守，受到了股市投機冒險家攻擊，在B區的企業不擅于調整產品結構，淘汰低的邊際利潤和低資本周轉率的產品，在C區的企業，不擅于利用現金剩余作資本調整，盡快調整企業經營效益。而在D區的企業不選擇重組，卻選擇融資(如上市)結果做到C區，越做越錯，股東的利益越多。采取以上分析，還要參考市場發展趨勢。我們可以普遍發現許多企業的行為是左手不知右手做什么，導致自殺多多 。
同樣，以EVA來衡量企業價值是保障企業股東利益和財務風險重要手段，而在中國A股市場，近半數上市公司EVA為負的企業是很有參考促進意義的。
六、企業的發展階段的資金組合及產品的發展期的組合方式，配合現金流的平衡，以控制財務風險
融資結構在企業發展階段以配合管理資金流，從而控制財務風險。企業在初創時期，經營風險較高，融資需要依賴于低風險性的資本性資金，而企業進入高速發展時期，股東不要被稀釋股權比例和節稅的目的，就會選擇借款融資，這就增加了財務風險。這里必須要衡量企業現金利潤率要高于融資利率稅，才符合贏利目的和資金 企業要以的現金流分析企業產品生命周期的組合。以四個產品生命周期階段來分析現金流的貢獻，從而來組合培養不同時期的產品流的要求。
