一、內(nèi)部控制的涵義
1994年由國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會（IIA）、美國注冊會計(jì)師協(xié)會（AICPA）、美國會計(jì)學(xué)會（AAA）、管理會計(jì)師協(xié)會（MAA）和財(cái)務(wù)執(zhí)行官協(xié)會（FEI）等共同組成的Treadway委員會發(fā)布了一個綱領(lǐng)性文件——《內(nèi)部控制的整體框架》（又稱COSO報(bào)告）。該報(bào)告對內(nèi)部控制定義如下：“內(nèi)部控制是為了保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的效率性，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和相關(guān)法規(guī)、制度的遵從性，而由董事會、經(jīng)營者及其他成員實(shí)施的一種過程”。
二、財(cái)務(wù)控制的涵義
財(cái)務(wù)控制的一般定義為：“對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。是按照一定的程序和方法，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面落實(shí)及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程”。
三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式
1．集權(quán)型財(cái)務(wù)控制，指母公司集中了重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的管理控制模式
其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：一是由集團(tuán)公司的最高管理層進(jìn)行統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的活動，從而促進(jìn)貫徹和實(shí)施集團(tuán)公司的總體政策目標(biāo)；二是能夠最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司各項(xiàng)資源的整合優(yōu)勢，集中力量以達(dá)到集團(tuán)公司的整體目標(biāo)；三是可以避免集團(tuán)公司擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э兀档拓?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
但其缺點(diǎn)也較為明顯，主要反映在：一是集團(tuán)公司總部管理必須要具有極高的素質(zhì)與能力，需要高效地匯集各方面的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯誤；二是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷下屬子公司的積極性，抑制子公司發(fā)展的靈活性和創(chuàng)造性；三是集團(tuán)公司內(nèi)部信息的傳遞時(shí)間可能過長，以致延誤決策時(shí)機(jī)；四是集團(tuán)公司的集權(quán)管理可能降低對市場的應(yīng)變能力與靈活性，出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。
2．分權(quán)型財(cái)務(wù)控制，指子公司集中了大部分的重大決策權(quán)，母公司對子公司以間接管理方式為主
其主要特征反映在：集團(tuán)公司的最高管理層只集中少數(shù)有重大影響的財(cái)務(wù)決策，對子公司的財(cái)務(wù)充分放權(quán)，子公司可自行掌握財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。但這種絕對分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理性，無法發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢，現(xiàn)在已經(jīng)較少采用。
3．混合型財(cái)務(wù)控制，即適度集權(quán)與適度分權(quán)相結(jié)合的一種較為成熟的財(cái)務(wù)管理體制，其決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。
四、江蘇SH集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的實(shí)踐
江蘇SH集團(tuán)公司成立于1979年，抓住新世紀(jì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的機(jī)遇，公司不僅做大做強(qiáng)了進(jìn)出口外貿(mào)業(yè)務(wù)，還將經(jīng)營范圍擴(kuò)展至國內(nèi)銷售、繭絲綢產(chǎn)業(yè)鏈、船舶制造、醫(yī)藥高科技項(xiàng)目、房地產(chǎn)開發(fā)和股權(quán)投資等多個領(lǐng)域，開創(chuàng)了適度多元的經(jīng)營格局。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化的迅速發(fā)展，為了找準(zhǔn)集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的平衡點(diǎn)，SH集團(tuán)進(jìn)行了積極的管理創(chuàng)新和嘗試，通過設(shè)立財(cái)務(wù)中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中管理。江蘇SH集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的運(yùn)行模式主要體現(xiàn)在以下方面。
1．預(yù)算管理
江蘇SH集團(tuán)針對公司實(shí)際情況，制定了公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法。規(guī)定了預(yù)算內(nèi)容主要包括：集團(tuán)本部管理部門的費(fèi)用預(yù)算，各子公司的進(jìn)出口總額、內(nèi)貿(mào)銷售額、利潤總額、月度年度資金計(jì)劃等預(yù)算，以及集團(tuán)本部的進(jìn)出口總額、投資收益、投融資額、利潤總額等預(yù)算。年度終了，由集團(tuán)總部審核、評估預(yù)算執(zhí)行情況。
盡管SH集團(tuán)目前的預(yù)算管理深度還不夠，偏重于預(yù)算指標(biāo)，特別是業(yè)績考核指標(biāo)的下達(dá)和分解，預(yù)算的過程控制作用尚未充分發(fā)揮，與全過程預(yù)算管理及精細(xì)化管理要求還存在一定差距。但隨著預(yù)算管理理念深入全體員工，將從財(cái)務(wù)預(yù)算管理為起點(diǎn)，逐步涉及銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金流預(yù)算等。不僅涉及到預(yù)算前的預(yù)測規(guī)劃，還涉及到預(yù)算執(zhí)行中的控制、調(diào)整，以及事后的考核、分析和獎懲。
2．制度管理
江蘇SH集團(tuán)在實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理過程中，制定了集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會計(jì)核算制度、財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度以及SH集團(tuán)2011版的《制度匯編》。該制度匯總了公司所涉及的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人力資源等相關(guān)管理辦法，其中包含了財(cái)務(wù)管理辦法20個，業(yè)務(wù)管理辦法7個，人力資源管理辦法6個，集團(tuán)公司要求本部及各子公司嚴(yán)格按照制度要求遵照執(zhí)行。這本《制度匯編》便于業(yè)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)算處理時(shí)有章可依，便于財(cái)務(wù)人員實(shí)施監(jiān)督職能時(shí)有章可循。
3．共享服務(wù)管理
江蘇SH集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理過程中，體現(xiàn)共享服務(wù)的理念，提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心即資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，下設(shè)財(cái)務(wù)管理科及各子公司財(cái)務(wù)科，財(cái)務(wù)管理科對集團(tuán)本部及子公司在資金管理、財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)管理、復(fù)核管理等方面提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)。如通過資金管理，統(tǒng)一管理各單位資金，統(tǒng)一對外籌資和融資，統(tǒng)一對內(nèi)調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，從而降低交易成本，盤活資金存量，減少整個集團(tuán)公司的銀行賬戶，提高資金的使用效率。同時(shí)，集團(tuán)公司總部能整體把握資金的投向，操控資金的運(yùn)作過程和成果。
4．財(cái)務(wù)體制管理
為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理，江蘇SH集團(tuán)在本部設(shè)立財(cái)務(wù)中心即資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，其機(jī)構(gòu)設(shè)置為財(cái)務(wù)管理科加各子公司財(cái)務(wù)科的形式。對于機(jī)構(gòu)設(shè)在外地的控股子公司，由集團(tuán)公司本部派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，由財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)監(jiān)督駐外控股子公司的日常經(jīng)營，及時(shí)向集團(tuán)本部報(bào)告財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)駐外控股公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)必須經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)。
江蘇SH集團(tuán)為了保證財(cái)務(wù)人員對下屬成員單位的獨(dú)立性，集團(tuán)公司的資產(chǎn)財(cái)務(wù)部人員及外派財(cái)務(wù)總監(jiān)、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等均由集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一管理，人員定期輪崗，其人事關(guān)系、工資關(guān)系及福利待遇等均在母公司，由集團(tuán)母公司對其職權(quán)和責(zé)任作出明確規(guī)定，以保證財(cái)務(wù)人員開展工作、履行職責(zé)。SH集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的集中管理制，不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在各成員單位得到較完整的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范各成員單位的財(cái)務(wù)活動，確保公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
5．財(cái)務(wù)信息化管理
江蘇SH集團(tuán)具備運(yùn)用信息技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)，集團(tuán)信息化工作起步較早，在集團(tuán)設(shè)有專門的信息中心，負(fù)責(zé)公司的硬件和軟件維護(hù)。SH集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)在省級外貿(mào)企業(yè)中也是較為先進(jìn)的，由集團(tuán)母公司制定財(cái)務(wù)管理信息規(guī)劃，應(yīng)用宏橋ERP@SOHO、用友NC集團(tuán)報(bào)表系統(tǒng)等財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和控制管理；應(yīng)用用友NC資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理。
目前，SH集團(tuán)使用的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理系統(tǒng)（宏橋ERP@SOHO）已運(yùn)行6年了，該系統(tǒng)將集團(tuán)本部及下屬主力子公司的財(cái)務(wù)信息集中管理，母公司可以對下屬主力子公司的財(cái)務(wù)資料進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢與監(jiān)控，適時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營與財(cái)務(wù)情況，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度。駐外控股公司可針對自身情況選擇合適的財(cái)務(wù)管理軟件進(jìn)行財(cái)務(wù)核算管理，每月將財(cái)務(wù)信息匯總至集團(tuán)財(cái)務(wù)中心。
SH集團(tuán)通過使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理系統(tǒng)，減少了信息處理環(huán)節(jié)，提高了信息傳遞速度，提高了信息及時(shí)性，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，促使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作重心由會計(jì)核算轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)分析、決策支持，使財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)控制的職能更加突出和有效。
盡管目前SH 集團(tuán)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資金管理系統(tǒng)尚未能對接，還存在需要財(cái)務(wù)人員手工操作的環(huán)節(jié)。技術(shù)的不斷進(jìn)步，為未來更加完善的信息系統(tǒng)創(chuàng)造了條件，將實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算、結(jié)算、核算“三算合一”體系，物流、信息流、資金流“三流合一”體系的全新方式。
五、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的對策
1.合理配置授權(quán)
在實(shí)施集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的過程中，要注意做到“集權(quán)有道，授權(quán)有序”，要始終從公司資源和公司整體利益的角度出發(fā)，集中應(yīng)該集中的權(quán)限，同時(shí)要充分考慮到各子公司的積極性，給予一定范圍內(nèi)和一定程度上的授權(quán)。如一般授權(quán)，指對處理一般經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)的權(quán)利等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定；特別授權(quán)，指對特別業(yè)務(wù)的權(quán)利等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定。授權(quán)時(shí)需要明確具體的授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，做到有章可循。通過科學(xué)授權(quán),可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動的規(guī)范,從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。
2．強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)
集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)是監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效措施，是促進(jìn)財(cái)務(wù)控制制度不斷完善的重要力量。組織科學(xué)合理的內(nèi)部審計(jì)，對內(nèi)部會計(jì)控制進(jìn)行評審，判斷識別企業(yè)潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提醒履行職務(wù)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識，促進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部控制的進(jìn)一步完善。
3．加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)
要全面提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平，財(cái)務(wù)人員不僅應(yīng)懂得計(jì)算機(jī)知識、熟悉業(yè)務(wù)，還應(yīng)具備一定的管理知識和分析能力，建立一支職業(yè)道德素質(zhì)高、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的財(cái)會隊(duì)伍。集團(tuán)公司一方面需要調(diào)整和充實(shí)財(cái)會人員，招賢納士，廣泛吸納人才；另一方面還要加強(qiáng)對現(xiàn)有財(cái)會人員的培訓(xùn)。
