摘 要：公司治理結構是現代企業制度的核心，完善公司治理結構，對企業科學確定財務管理目標、防范財務風險和提高經營績效將起到積極的作用。
關鍵詞：完善；公司治理結構；防范；財務風險
公司治理結構是現代企業制度的核心，它包括兩個層次的內容：第一層是外部治理機制，如產品市場、經理人才市場和資本市場對企業內部的約束激勵等；第二層是企業內部治理機制，也就是法人治理結構。公司治理結構被當作增強經濟活力、提高經濟效益的基本手段。不同的公司治理結構將產生不同的財務管理目標，因此完善公司治理結構，對企業科學確定財務管理目標、防范財務風險和提高經營績效將起到積極的作用。
一、 對公司治理結構的認識
公司治理結構主要包括三個方面的內容：1、治理主體，即誰參與治理。企業治理主體就是利益相關者，如股東、債權人、經營者、職工等。2、治理客體或治理對象，即對企業剩余索取權和控制權的合理分配。3、治理手段，即達到合理配置剩余索取權和控制權所必須具備的一定程序和機制，常見的有表決程序、利益分配程序、人事任免程序和股東大會、董事會、監事會和經理層等機構。
有效的公司治理結構本質在于利益相關者的平等參與及合作。傳統的主流經濟學認為，企業剩余應按股東主權的邏輯分配，由此得出的推論是有效的公司治理結構是股東主導型的。然而，事實上，現代社會中大量處于主導地位的公司恰恰是偏離股東主權邏輯的。
從產權理論上看，產權即財產所有權已被分解成兩部分：股權和公司法人財產權。前者已是被弱化的所有權，而法人財產權包括對財產的占有、使用、收益和如何分配的權力。現代公司里，真正能支配財產所有權的是公司法人，公司憑借其法人財產獲得相對獨立的法人財產權，由此得以成為人格化的獨立法人實體。顯然，公司生存和發展的物質基礎是法人財產，而不是股東的財產，其權利基礎是法人財產權，而不是股權。企業本質上是利益相關者締結的一組合約，其中每個產權主體向企業投入專用性資產，有股東投入的物質資產，也有職工投入的人力資產以及債權形成的資產等。按照誰貢獻誰受益的原則，這些產權主體都有權參與企業剩余分配。這就意味著股東對公司的絕對權威是不存在的，因為股權的運用受到來自債權人、經理層、職工等共他利益相關者的制約。
企業治理結構是一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權和控制權，以形成科學的約束機制，其目的是協調利益相關者之間的責權利關系，促使他們進行長期合作，以形成效率和公平的合理統一。
二、對企業風險的認識
市場歷來是機遇和風險并存的。低風險低收益的謹慎和高風險高收益的誘惑，往往使企業在決策面前進退兩難，因此，風險管理就顯得尤為重要。充分衡量風險的程度，結合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權衡得失，選擇最佳方案，以較小風險取得較大效益，是現代企業所共同追求的。企業在作出決定之前就要針對不同風險制定一系列防范和補償措施，使企業能夠沉著應對不同風險的出現。
企業的風險主要有經營風險、市場風險、政策風險、行業風險、制度風險、管理風險及財務風險，上市公司還有股市風險。財務風險是以上風險（主要是經營風險和管理風險）共同作用的結果。廣義的企業財務風險指財務方面的風險，包括由財務活動引發的企業風險和由各方面活動引發的財務所面臨的風險。狹義的財務風險就是指企業現金支付風險和籌資風險。按照成因財務風險主要有以下幾種類型：
1、資產風險，包括資產質量風險，如不良資產（三年以上應收賬款、長期虧損的對外投資、長期閑置的存貨和固定資產等）比例失調；資產結構風險，如流動資產與固定資產的比例失調、速動資產比率失調等。
2、資本風險，包括資本結構風險，如股本構成比例不當、所有者權益組成畸形、負債與權益比例失調等；分配風險，如是否分配的選擇、派現與送股的選擇、是否資本公積轉贈股本的選擇；籌資風險，如是否發行股票或債券及不同發行方式的選擇、長期借款與短期借款的選擇、股東的選擇及信譽等級的評定。
3、支付風險，現金短缺，不能支付到期債務的風險。
4、投資及投資控制風險，如投資方向、投資品種、投資方式的選擇，對投資項目的控制能力及效果。
5、機會風險，即機會收益或機會成本，指選擇這一個放棄另一個從而失去一個機會。
6、納稅風險，如納稅品種的選擇、納稅時機的選擇、稅收政策水平等，也稱納稅籌劃。
7、資產、債務重組風險，如重組類型、重組內容、重組方式、重組伙伴的選擇。
8、財務政策、會計政策與財務預測、決策風險。指選擇不同的財務會計政策的風險和進行近、中、遠期財務情況預測（引導經營行為）偏差及財務決策失誤的風險。
9、內部控制風險，指內部控制不到位，制衡機制不能有效發揮作用導致的風險。
10、金融風險，主要是來自資本市場的利率、匯率、股票和債券價格波動風險。
11、對外擔保風險。不同類型的財務風險對公司經營的影響一般不是同時發生，而是各在公司所處的不同階段產生影響或相對重要的影響。如公司初建期的籌資風險、資本結構風險，成熟期的納稅風險、資產結構風險、分配風險、投資風險，衰退期的支付風險、資產質量風險、資產結構風險、分配風險、投資控制風險、資產重組風險。
財務風險與經營風險、管理風險密切相關，財務活動本身就是經營與管理的結合。經營、管理決定財務風險，財務風險伴隨經營、管理風險，同時又對經營風險、管理風險起抑制或加速作用。
三、國有企業在財務風險管理方面的薄弱環節
由于國有企業的特性，在生產經營過程中可能存在以下財務風險：1、投資及投資控制風險。2、機會風險。3、對外擔保風險。4、內部控制風險。國有企業會出現上述財務風險，主要是因為這些企業存在的特有弊端所致。目前大部分國有企業的一把手都是由上級主管部門任免，因此企業的中層干部對企業所作重大決策的影響度很低，久而久之，國有企業就成了一言堂、家長制，企業的大小事情都由企業領導人說了算，因此出現上述財務風險在所難免。
1、投資及投資控制風險
在企業財務、資產管理等相關部門研究分析后否定的投資行為，只要領導堅持，最終還是會形成一致意見進行實施。福建省省屬外貿公司在90年代初風光一時，積累了雄厚的資金，但最終大都因為投資失誤而一蹶不振。相反，民營外貿企業卻發展迅猛。
2、機會風險
國資委作為國有企業的出資人，在目前監事會和財務人員派出機制還不太健全的情況下，難免會出現出資人與其出資企業間的信息不對稱。在信息不對稱的情況下，通過談判、協商等各種方法制定出的企業年度考評指標亦難免能完全符合實際。目前制定企業年度考評指標的做法大多是以企業前三年實現凈利潤的平均數為基礎，結合現狀作適當調整后決定。對于國資部門而言，要求其對各公司制定出完全科學、切合企業實際的考評指標確實有較大難度。由于任務指標與企業經營班子乃至員工的薪酬掛鉤，因此各公司都很關心該項指標。任務定低了，企業歡喜，任務定高了，企業沒積極性。當企業當年完成不了任務時，將出現隱藏當年利潤的現象，與其兩年完成不了任務，不如今年虧損，明年扭虧為盈。產生這樣的現象的根源在于考評任務指標上。國有企業還有一個不正常的現象：不論企業盈虧多少，工資總額的增減幅度都有一定的控制范圍，這種薪酬政策對反謂的盈余管理創造了良好的條件，而這種盈余管理卻造成了很多的機會收益的損失，如不及時處理積壓庫存等。
3、對外擔保風險。
企業對外擔保行為產生的后果有時是致命的。90年代福建省屬國有外貿企業在中國銀行辦理貸款時必需提供互保，當時不少企業還沒有意識到互保的后果。到最后企業還貸問題互相牽連，嚴重影響企業正常的生產經常之秩序。
4、內部控制風險
內部控制風險在國有企業也是普遍存在，主要是受國有企業的人事體制問題上。盡管會計法中有不少規定，但事實上大多數國有企業的財務部門是沒有什么控制權限的，會計傳統的反映和控制兩大職能只能做好反映職能，而控制職能實施的前提在于公司董事會或總經理室給財務部門多少權限，從而內部控制力度相對薄弱。在國有企業內部控制風險薄弱的具體行為有：企業領導人持有公司卡及每隔幾年一次的清產核資工作。公司卡的持卡人為企業的董事長或總經理，他們的刷卡消費行為在發生前得不到任何監督，發生后肯定進企業的相關費用，100%由國家買單。而清產核資工作對國有資產的保值增值起不到任何作用，相反卻給國有企業相關領導人逃避責任提供了最好的途徑。已經損失了的資產仍要做到賬銷案存，一年一匯報。試想賬銷哪來案存？
四、完善公司治理結構，防范企業財務風險
公司治理結構影響財務管理目標，因此企業要進一步完善公司治理結構，科學確定財務管理目標，從而防范財務風險和提高企業經濟效益。面臨日益復雜的外部環境，企業生存和發展越來越依賴員工的素質及創新能力。即使企業想維持現狀，若沒有一批忠實和高素質的員工的支持，也是不可能的。物質資本所有者要想獲得更多的收益，必須依賴人力資本所有者，與人力資本所有者長期合作。因此，把企業目標簡化為追求股東利益最大化是不符合現實的，與企業的目標相比，股東權益的目標不過是第二位的。由此可見，企業法人財產理應歸物質資本和人力資本所有者共同擁有，企業的生命力不是來自股東，而是來自利益相關者之間的合作。這就要求一項制度安排必須平等地對待每個利益相關者的產權利益。具體來說，就是通過剩余索取權的合理分配來實現各自的產權增值，通過控制權的分配來相互制約，以達到長期穩定的合作。簡而言之，有效率的公司治理結構是利益相關者共同擁有剩余索取權和控制權，并且對每個利益相關者來說，相應的兩種權利都是對應的。這種雙邊或多邊合作模式就是共同治理模式。
在完善公司治理結構的同時，為防范財務風險，企業在財務管理方面要做好以下幾項工作：
1、加強制度建設，規范管理。
為確保國有資產的安全完整，防止、預防、發現和糾正錯誤和舞弊，保證公司經營的效率和有效性，保證會計信息的真實和完整，防范風險，必需建立健全規章制度。通過制度建設，努力防范經營風險。通過執行統一、穩建的會計政策，進一步夯實資產，保證財務信息的真實性。
2、進一步完善財務信息化系統。
財務信息化系統能夠在內部會計核算實現了一致性，集團實現了權屬公司各項報表指標、格式、上報時間的統一性，簡化了報告數據采集過程，提高了集團報表匯總的準確性和時效性,同時集團總部可以適時查詢權屬公司的相關會計信息，加強了集團對權屬公司的管控。通過財務信息化系統的建設，，加強財務監管力度，提高財務管理水平。
3、加強資金集中管理。
加強資金集中管理，強化和完善資金在企業內部的循環和余缺調劑，是保證實現企業集團整體戰略目標的一個重要前提；加強企業集團的資金管理，選擇合理的資金管理模式是促使企業集團健康發展的有效途徑。企業要結合自身特點，充分利用集團財務信息化系統，積極探索最佳的資金集中管理模式，加強以現金管理為主線的財務管理，有效集中、合理調配閑置資金，提高資金使用效率，降低運營成本。同時與銀行密切協作，創新思維，充分發揮金融工具作用，努力創造新的利潤增長點。
4、建立完整的財務監督和預警系統。
財務監督應事前預警、事中控制、事后分析。財務監督和預警系統包括投資監督和預警、人員業績監督和預警、應收賬款監督和預警、費用監督和預警、成本監督和預警等。因為任何財務危機都有一個逐步顯現、不斷惡化的過程，所以防微杜漸非常重要應對企業的財務運營全過程進行跟蹤、監控，一旦發現某種異常征兆就應著手應變，以避免或減弱對企業的破壞程度。同時要加強對國有企業的國家審計工作。
6、加強財務經理委派制。
不少國有企業都宣稱實行了財務委派制，但這些委派的財務人員的人事、工資關系都在任職公司，這種委派制實際上起不到什么作用。財務委派制要落實到位，應加強對相關派出人員的激勵措施。如人事關系、工資待遇都要應統一到派出單位來，讓派出人員有歸屬感、責任感。
7、人事制度改革勢在必行。
傳統的人事制度制阻礙了企業的發展。政府部門官員到企業當一把手，缺乏對企業工作的了解。而做得好的企業一把手又提拔到政府部門工作。企業領導人經常變換影響了企業正常的生產經營，同時對企業出現的經營風險又找到了所謂的歷史原因。因此選拔懂經營、有責任感的職業經理人工作應給予充分的重視，同時健全職業經理人的風險保障制度。
