摘 要：
關鍵詞：
從1985年起步至今，在中央和地方政府的大力支持下，我國在遠洋漁業領域已取得了跨越式發展。但也應看到，與發達國家相比，我國遠洋漁業整體發展水平還比較落后。隨著世界海洋資源逐漸下降，這個行業內部的競爭將更加殘酷和激烈。如何搞好自身經營，確保在殘酷的國際市場競爭中繼續生存和發展，已成為我國在這個行業中所有企業高度重視的問題。山東省中魯遠洋漁業股份有限公司（以下簡稱“中魯公司”）通過近幾年來的探索和實踐，提供了部分有益的借鑒。
中魯公司是1999年7月組建的外向綜合型遠洋漁業企業，為國內六大遠洋漁業公司之一，山東省省屬遠洋漁業產業化龍頭單位。中魯公司在2007年重組結束后，企業認真總結以往的經驗和教訓，在逐步恢復生產經營的同時，不斷探索推動企業更好更快發展的道路。
與國內其他遠洋漁業企業一樣，中魯公司的生產經營也面臨眾多困難和挑戰，主要表現在以下幾點：
1、捕撈領域競爭激烈，獲利水平下降。從整體上看，世界海洋捕撈資源的增長空間已經不大。而目前的遠洋捕撈能力卻在不斷增長。另外，發達國家依靠原有的捕撈和市場優勢，對我國遠洋漁業設置了種種障礙。再加上各沿海國家為了保護本國資源，提高了漁業合作的門檻等原因，都對包括中魯公司在內的國內遠洋企業未來的發展帶來了極大困難。同時，隨著國內勞動力和原材料價格不斷上漲，更多的發展中國家又陸續參與其中，中魯公司曾長期依賴的各種成本優勢已不再明顯，獲利能力也相應降低。
2、受全球金融危機的影響，世界經濟形勢沒有出現明顯復蘇的跡象，國際市場行情持續低迷。再加上人民幣持續升值帶來的不利因素等，對以出口經濟為主的公司大部分經營業務造成了很大困難。
3、國際燃油價格始終居高不下，對燃油消耗為主要成本來源的公司遠洋捕撈、遠洋運輸等生產活動造成很大影響。
4、“資金瓶頸”也是阻礙公司發展的重要因素。由于中魯公司資產中大部分為遠洋船舶，抵押難度大，抵押率小，導致企業貸款籌資數量有限。另外，中魯公司為純B股上市公司，受政策面影響，在資本市場進行再融資的功能已基本喪失。因此，企業發展對資金的需求在一定時期內很難得到徹底解決。
為在遠洋漁業領域獲得更好地發展，國內同行業企業采取了多種措施，主要是圍繞如何提高捕撈能力上做文章。有的是繼續增加捕撈船只的數量、提高捕撈設備的科學化程度，通過規模化、專業化手段，降低單位捕撈成本，提高整體經濟效益。有的是加強在海外漁業基地的建設，通過搞好后勤保障和配套服務，力求加強對整個捕撈生產活動的控制能力，確保捕撈作業順利進行，進而提高捕撈效率。
中魯公司認為上述方法無法成為企業主要的工作方向。因為這些措施都需要大的資金投入。而中魯公司自身的經濟實力并不是很強（綜合經濟實力在全國六大遠洋漁業企業中排名最低），且融資方面受到的制約又多，只能量力而行，逐步改善捕撈生產條件。因此，只能另辟蹊徑，走符合自身實際的發展道路。經過認真調研，公司發現，企業雖然在捕撈領域無法與國內同行業的兄弟公司相比，但也有自身的特點。那就是公司具備一條較為完善的產業鏈條，涵蓋了從捕撈、運輸、冷藏、加工、貿易等多個領域，這是其他企業很少具備的。但該產業鏈也存在一些問題，主要就是各企業獨立發展、缺乏協調，整體優勢沒有得到充分體現。那么，如果公司能夠制定合適的戰略，通過強化產業鏈各環節相互間的協調與配合，充分發揮好自身整體優勢，就可能在減輕資金依賴的情況下，仍會實現企業發展的目的。
2008年開始，中魯公司決定從發展產業鏈的角度入手，通過優化產業鏈結構、改善產業鏈經營方式，以提升整體的生產經營水平。隨后，公司結合國家及我省對經濟工作的相關部署，以科學發展觀的要求為指導，認真制定出產業鏈發展戰略。
一、 合理調配企業資源，優化公司產業鏈結構
1、維持并逐步提高捕撈作業水平。在原有的基礎上，對捕撈船舶進行維護和設備升級，確保原有的捕撈生產順利進行。同時利用自有資金和銀行貸款相結合的方式，探索新型船舶的建造和運營，進行捕撈領域的創新實踐工作。
2、保持和壯大優勢產業，增強企業盈利能力。冷藏運輸是遠洋漁業領域發展潛力較大的領域，也是公司成立之初就開始發展的產業，盈利能力在產業鏈各環節中曾居于首位。但在一段時間內，該業務的發展停滯不前，運輸船舶船齡老化嚴重，科學管理的意識和水平也不高。為此，公司近幾年來對經營冷藏運輸業務的公司進行了較大的調整，在充實了懂管理、會經營的人才后，又幫助其引進了四艘技術先進、船齡較輕的冷藏運輸船，并相應淘汰落后船只，使該公司資產質量有了明顯提升，迅速恢復并提高了原有的盈利水平
3、著眼未來，培植新的“利潤增長點”。公司從企業發展的長遠角度出發，決定一改以往過多的注重捕撈業務而對其他相關聯領域支持較小的局面，利用自身優勢，構建競爭能力強的新產業。公司根據子公司煙臺食品公司擁有全國唯一的萬噸超低溫冷庫，對金槍魚的冷藏保存能力全國第一的獨特優勢，使其具備了金槍魚加工和貿易的功能。這樣，該公司在比一般的企業節省較多的加工成本和費用的同時，還可借助捕撈企業擁有的國外銷售網絡，促進金槍魚加工品的對外出口工作。2009年7月，中國唯一的國家級金槍魚交易中心在煙臺食品公司正式掛牌，加大了企業開拓國內市場的力度，為加工和貿易領域的發展增添了新的動力。截至目前，煙臺食品公司已連續兩年實現利潤大幅度提高，將有望在短期內成為公司新的“利潤增長點”。
二、轉變傳統經營方式，發揮產業鏈整體優勢
中魯公司以往的經營方式是所有經營單位獨立運作，總公司不對各單位相互間的行為進行過多的規定。雖然各分、子公司擁有充分的經營自主權，但在缺乏總公司統一調度的情況下，難免只從自身利益考慮問題，導致整體利益無法最大化。為了扭轉這種不利形勢，中魯公司打破了以往所有經營單位各自為戰，無法形成合力的局面，從全局的角度出發，統一規劃、統一調度。比如，改變了以往捕撈企業將漁獲直接銷往日本、歐美市場的做法，將大部分自捕金槍魚回運至煙臺食品公司進行加工再銷售。這樣，既保證了加工環節原材料的供應，又改變了捕撈環節魚貨對外銷售長期受制于人的被動局面。既節省了直接外銷的進口關稅和銷售代理租金等費用，同時又享受到了國家對自捕魚回運免稅和出口退稅的優惠政策，最終獲得了良好的經濟效益。2009年，公司初步嘗試這種經營方式后，僅此一項，全年收益即比上一年度提高400多萬元，效果較為明顯。另外，公司還建立以財務數據為主的信息平臺，管理層隨時對各、子公司的經營狀況進行監控，及時發現問題、及時解決，企業經營效率因此有了很大提升。另外，利用該平臺對企業資金進行統一管理，將資金運用到產業鏈中最急需的環節，確保該單位生產經營需要，由此加速了中魯公司資金周轉的速度、提高了資金使用效率，從而減輕了企業的資金壓力。
三、充分運用扶植政策，促進產業鏈的強化和延伸工作
中魯公司近幾年來一直將用足用好國家和省里對遠洋漁業的扶持資金和優惠政策作為工作重點，積極探索通過綜合利用，相互促進的辦法來加快產業鏈的強化和延伸。公司通過財政貼息的優惠政策，積極進行船舶的建造和購買，從而增加了捕撈規模，提高了捕撈產量。通過回運措施，又增加了冷藏加工和銷售環節的業務量和市場占有率，進而又得到了國家進一步的扶植。中國唯一的金槍魚交易中心在煙臺食品公司掛牌成立就是一個最好的例子。它標志著公司經營與國家爭奪金槍魚國際定價權以及擴大內需政策聯系在了一起，使得企業在鞏固出口業務的同時，利用這個“金字招牌”又擴大了國內市場的占有率，業務范圍又有新擴展、經濟效益又有新提高。而下游企業的順利發展又對上游捕撈企業的發展提供了強有力的支撐。最終，企業整個產業鏈在有效利用各類扶植政策的基礎上，進入了良性循環的發展道路。
總之，中魯公司通過實施產業鏈發展戰略，生產經營得到了明顯改善。2009至2011這最近3年的財務數據顯示，公司在利潤總額、凈資產收益率（見表格一）等各方面的指標均有較大幅度的提升。
中魯公司在生產經營領域內的實踐，符合中央及山東省對做好經濟工作轉方式、調結構的指導要求，證明了通過創新發展道路，可以徹底擺脫以往高投入、低產出的循環狀態，在完善遠洋漁業整體功能的前提下，提高綜合經濟效益，增強發展的后勁，確保企業未來的全面、協調、可持續發展。
