如果把我國電信體制改革比作登山，起碼需要經過兩次登頂：第一次是建立宏觀市場經濟體制，打破壟斷，把企業推向市場。應當說，隨著中國電信、中國網通的掛牌，第一次登頂已經順利完成。現在則需要第二次登頂，即改革電信企業內部的管理體制，建立符合市場經濟要求的內部運營機制。第二次登頂的難度不亞于第一次，在某種意義上，恐怕難度會更大。因為如果不順利完成第二次登頂，我國電信企業就不能真正進入市場，更無法應對加入WTO之后國際競爭的挑戰。
黑龍江聯通從組織架構重建和業務流程重組入手，在企業內部管理體制改革方面進行了積極的探索，發起了第二次登頂沖擊。
建立以損益責任為核心的專業化經營體制，各部門都形成面向市場的內在動力和壓力
中國聯通作為我國最早走入市場的電信運營企業，對構建與市場經濟對接的內部管理體制進行了艱苦的探索，“建立新機制”是中國聯通六大發展戰略的第一條。
2001年歲尾，中國聯通總部作出了一個重大決策：在全國聯通內部建立“以損益責任為核心的專業化經營體制”，由此開始了構建新的管理體制的改革歷程。
2002年伊始，黑龍江聯通按照中國聯通總部的部署，經過幾個月的努力，基本完成了新體制的構建改革，使企業管理體制實現了根本性的轉變。
“以損益責任為核心的專業化經營體制”，是一種全新的企業管理架構。在組織結構上，設立了移動業務、數據固定業務、互聯網與電子商務業務和尋呼業務單元，以四個業務單元為主體組織生產活動；在核算體制上，以業務單元為實體劃定資產界面，核算業務單元的投入、產出和效益；在責任體制上，業務單元承擔損益責任，考核其經營績效；在職能部門與業務單元的職責劃分上，職能部門負責宏觀的調控、協調、監督與服務，業務單元負責執行宏觀決策和組織專業的生產、經營活動。
由于電信企業具有全程全網的特點，加上聯通是一個綜合電信運營企業，這樣專業化經營的管理體制與企業資源的綜合利用就出現了矛盾，如果僅僅強調專業化經營，就會造成企業資源的浪費。黑龍江聯通采取三個思路解決這對矛盾：
第一，業務單元與基礎網絡部門是甲、乙方的關系，業務單元向基礎網絡部門提出使用基礎網絡資源的需求，基礎網絡部門負責向業務單元提供所需資源，業務單元要向基礎網絡部門支付使用資源的費用，雙方形成交易關系，進行費用結算。
第二，業務單元與維護部門是客戶和維護服務提供的關系，業務單元是客戶，維護部門是服務提供者。業務單元向維護部門提出維護需求和質量標準，并負責監督維護部門的工作，維護部門按照質量標準向業務單元提供維護保障服務，并接受業務單元的監督。
第三，業務單元與營業部門是委托營銷的關系，雙方是交易關系。由營業部門為各個業務單元承銷業務，并向用戶提供窗口服務，營業部門要收取承銷業務的勞務費用。
上述三個思路，使企業內部的基礎網絡資源、維護資源和營銷資源得到有效整合，實現了綜合利用，避免了資源浪費。同時，在部門之間形成了模擬市場的交易關系，相互有償服務、相互制約，把工作責任用經濟紐帶串聯起來。
“以損益責任為核心的專業化經營體制”這個全新的企業管理架構，其突出特點是將業務單元推向了市場，實現了各項業務的運營與市場接軌。由于業務單元走向了市場，并且承擔了損益責任，這就促使業務單元必須根據對市場需求的預測組織生產活動，計算投入產出，講求專業經濟效益。
由于有了業務單元走向市場這條管道，使企業各類資源都與市場經營直接聯系起來，各個部門形成了面向市場的內在動力和壓力，從而使企業管理實現了真正的對接，這就是“以損益責任為核心的專業化經營體制”的根本意義所在。根據市場需求，再造企業內部流程，形成快速響應市場、方便客戶的高效運作體系
傳統電信企業的內部流程是自我封閉式的，很少考慮或者說不考慮市場和客戶的需要，這樣的內部流程成為企業發展和信譽提升的極大障礙。
企業內部管理體制的改革，必須對傳統的流程進行再造，否則，無法保障新體制的順利實施和高效運作。黑龍江聯通充分意識到了這個問題的重要性，把內部流程再造作為十分重要的任務提上了改革的日程。
內部流程再造是一個復雜的系統工程，需要精心而科學地進行設計。為此，黑龍江聯通提出了內部流程再造的基本思路：以快速響應市場、方便客戶、建立閉環管理系統為原則，對現有的內部流程進行重新審視評估，在此基礎上，設計、建立新的工作流程和管理流程。
目前，運行維護部門的流程再造工作取得了積極成效。公司運行監督部組織制訂了各類網絡管理流程，在移動網工作上，制訂了無線網絡運行維護管理工作流程，交換專業工作流程，日常維護管理及網絡資源統計流程，局數據修改、網絡調整測試流程，故障處理流程，運行維護人員素質能力考核流程；在傳輸網工作上，制訂了省內長途電路調度流程，省內本地網電路調度流程，省內二級干線故障處理流程。
為了確保管理流程和工作流程的切實落實，公司運行監督部推行了“紅榜管理法”，即在企業網的網管中心工作區設立一個紅表專欄，該欄目由網管中心根據統計數據，將全省網絡每周質量未達標的情況列入其中，這些內容自動從紅表轉發給本部門各專業主管和部門正副經理，各專業主管必須在主管經理規定的時間內給出解決方案和處理意見，并將落實情況按時回復紅表欄，紅表欄再將解決情況自動轉發給各主管及正副經理。在解決問題的過程中，需要正副經理協調相關部門的，由各專業主管向主管經理匯報，主管經理按時限協調，協調未果的向主管副總經理匯報。同時，將問題形成材料轉發至運行維護部信息專欄紅榜專欄，紅榜將內容自動轉發給公司相關主管領導及相關部門經理，由公司綜合部按時限督辦。公司相關領導的批示會按規則自動轉發。這個辦法推行以來，對提高工作效率、促進部門協調和對工作績效進行量化考核等發揮了積極作用。
快速響應市場、方便客戶、建立閉環管理系統，這個流程再造的思路是正確的。因為內部流程只有能夠對市場信號作出快速響應，只有方便客戶，才是有用處的，否則就只是一種障礙。而只有形成了閉環管理系統，才能使內部流程真正高效率地發揮作用。以經營績效考核為切入點，為新流程提供全面的配套改革和運行支撐
新的管理體制和業務流程能否有效運轉，員工積極性、創造性的發揮是關鍵。對黑龍江聯通來說，對經營績效考核辦法進行深化改革，是層層落實損益責任的重要環節。為此，省公司的業務單元經理與省公司總經理簽訂了業績考核責任書，考核內容包括經濟效益指標、管理指標；地市分公司總經理與省公司業務單元經理簽訂經營發展目標責任狀，考核內容包括經營績效指標、管理指標，通過這兩級經營績效考核，建立起全公司的損益責任體系。
對員工實行月工作績效考核和年終業績考核相結合的制度。省公司各部門按月對員工的工作數量、工作質量、工作態度和工作能力等進行定量與定性雙重績效打分，根據工作績效評價結果發放薪酬，獎優罰劣。為了給員工工作績效評價提供依據，實行了員工工作“日事日清周結”制度，要求制訂月、周、日工作計劃，并逐日記錄工作完成情況，由部門領導按周作出評價，為月考核提供原始依據。
2002年1月，黑龍江聯通面向社會公開招聘省公司部門副經理和地市分公司總經理等6名高級管理人員，一時間省公司人力資源部的應聘咨詢電話接連不斷，全省有50多人報名應聘。這是黑龍江聯通為實施新的管理體制，建立能上能下的用人機制而采取的重大配套改革步驟。省公司部門經理、副經理集體辭職，經過述職重新參加競爭，并面向公司內部和社會公開招聘。員工經過考試，實行雙向選擇、競爭上崗。一個省級大型企業，上千號人競爭上崗，這件事本身就夠震撼人的，搬倒了鐵交椅，砸碎了鐵飯碗，一個新的用人機制誕生了。
全面推行財務預算管理制度，從省公司到地市分公司以及各個部門都要制訂財務預算，按季度、月度分解，嚴格按預算執行。對地市分公司財務實行派駐制，強化基層財務監督和資金管理。
實行運行與維護分離制度，制訂各個專業網絡的質量評價標準和考核辦法，對光纜等網絡設施實行社會化代維，建立了新的運行維護管理運作體制。
配套改革措施的制訂是一項復雜的系統工程，其實施也需要一個過程，需要探索的問題很多，其中包含著諸多難點問題，關鍵是要行動起來。黑龍江聯通已經邁出了十分重要的第一步，這是難能可貴的。管理架構改革和業務流程再造，在企業內部釋放出了巨大的能量，產生了積極的市場效應
黑龍江聯通內部管理體制改革和流程重組實施幾個月來，企業的市場意識、成本意識、利潤意識顯著增強，工作效率大大提高，對市場的回應速度加快，企業的經濟效益也大幅攀升。
公司每年都要制訂投資建設計劃，而今年各業務單元制訂計劃時，普遍認真地進行了市場調查和市場需求預測，反復計算投入產出效果，計算投資效益，注意從源頭控制和節省投資成本，有效地改變了以往只注重要項目、要資金的現象，投資的成本意識、效益意識大大增強了。談到為什么會出現這個變化，計劃建設部門經理感慨地說：“這就是體制改革的驅動?！庇捎跇I務單元成為損益責任主體，他們要承擔損益責任，所以促進了業務單元投資觀念的改變，提高了講求投入產出的自覺性。
今年頭幾個月，在省公司機關形成了一股調查研究熱。負責各個業務單元的公司領導帶領業務單元和職能部門的管理人員，深入到地市分公司和縣級業務處，了解市場需求、了解基層需要解決的問題，現場指導工作，幫助基層解決問題，領導決策的效率明顯加快，管理部門的服務意識大大增強。
維護部門觀念的轉變恐怕更能說明問題。傳統的維護工作，對網絡質量的評價關注的是“以自我為中心”，以指標論質量，往往忽略對客戶感受的關心。今年，這個現象得到了極大改變，公司提出了“以客戶為中心”的維護觀念，以客戶的評價為網絡質量的主要標準，引入了第三方評價，建立了CQT測試制度，把客戶對網絡質量的投訴視為改進維護工作的重要依據。
體制改革的成果在企業的經濟效益上得到了體現。公司業務收入在上年快速增長的基礎上，今年前幾個月保持了快速增長的勢頭，增幅在35％以上。CDMA業務市場的啟動獲得了成功，在不到兩個月的時間，就發展用戶數萬戶，在全國聯通中處在前列。
業務流程重組是對經營過程從本質上進行重新思考和大膽的重新設計，使衡量工作的重要指標如成本、質量、服務和速度等方面獲得巨大飛躍。業務流程重組突破了傳統的勞動分工理論的思想體系，強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的企業組織形式，以基于信息技術的方式，迅速應對市場變化，更好地滿足了客戶需求。一切為了客戶，一切為了方便客戶，而不是為了方便自己，是面向客戶滿意的業務流程改造的出發點和歸宿。業務流程重組是一項戰略性的系統工程，必須在企業戰略范圍內，以未來的理想模式為指導，才能提供業務流程重組的內容和實現它的動機。業務流程重組的核心任務是要將技術和人這兩個關鍵要素有效運作起來，推進組織的技術性（如技術、程序、標準、結構等）和社會性（如組織文化、行為規范、作業風格等）的轉變，以取得良好的經濟效益。
