李 冰 內蒙古電力公司財務部
在現代經濟社會中，成本管理必須首先是全過程的管理，不應只是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效的控制，成本才會顯著降低。從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。
就電力工業企業而言，降低電價的唯一方法就是降低成本。因而，降低電力企業成本則顯得尤為重要，其豐富的內涵亦決定了降低成本具有廣闊途徑。
一、拓寬對成本內涵的認識是降低成本的前提
成本是指產品的壽命周期費用，包括以產品的研究、試驗、設計、試制、生產制造到報廢淘汰為止的整個使用期間的成本，是制造成本(含研制和生產階段的成本)與使用成本(包括使用過程中的能源消耗、維修費用、管理費用)的總和。這也是廣義的成本概念，而廣義的成本管理也稱現代化成本管理是指管理方面對任何必要作業所采取的手段，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量，其包括了一切降低成本的努力。狹義的成本是指商品生產中耗費的活勞動和物化勞動的貨幣表現。而狹義的成本管理亦稱傳統的成本管理是以產品為核心，只注重投產后的成本管理而忽視投產前的開發及設計成本管理。
我們所說的電力工業企業的成本應是一個廣義的概念，它既包括電源點和電網的建設成本，又包括發電成本、供電成本和銷售成本。是電力產品全過程的資金耗費，而非生產成本。因此，成本管理應是全過程的管理，降低成本的途徑應在電力產品制造的全過程中尋求。這是一個認識問題，亦是降低成本的前提。
二、全過程控制工程造價，提高工程質量是降低成本的基礎
所謂工程造價是指建設項目的建設成本，即完成一個項目所需費用的總和。故而工程造價的高低，不僅決定著工程耗用資金的多少，決定著產品的最初投入，亦決定了產品的生產成本和投資回報的多少。工程施工質量的好壞，同樣也決定著生產成本的高低。因此，工程造價的高低和工程質量的好壞是決定建設項目投資效果的關鍵因素，是成本的基礎。
工程造價控制就是在投資決策階段、設計階段、建設實施階段把工程造價的發生控制在合理的造價限額以內，在工程建設中合理使用人力、物力、財力，以求用最小的投入取得最大的投資效益。工程造價起始于項目立項、發生于建設實施、定價于竣工決算。要有力地控制工程造價，降低建設成本，就要把控制工作貫穿于建設的全過程，加強全過程的管理，這是由工程建設本身的特點所決定的。
三、優化企業籌資結構，合理籌措資金，降低資金成本
企業的資金結構，很大程度上決定著企業資金成本的高低。因此，合理的資金結構，選擇籌措資金的最佳途徑，是降低資金成本的有效方法。企業融資結構合理化，有利于企業產權結構和治理結構完善。目前，在我國銀行主導型融資方式的企業融資結構下，企業對銀行高度依賴，形成了國有企業難以清償的巨額債務和國有銀行的大量不良資產。要解決銀行主導型融資機制帶來的負效應，只有在市場經濟下構建多種融資方式的企業融資結構。另外，要充分發揮財務公司的融資作用，使其成為電力企業的融資中心。同時，要加強企業現金流量管理，合理調度資金，減少資金隱性損失，挖掘資金潛力，并達到生產、基建資金相互融通，相互調劑補缺，以降低融資成本的目的。在建設項目資金的籌措上要保證資本金先到位，貸款資金后到位。根據企業的資金狀況，靈活調度資金，安排合理的資金結構，做到勤借勤還，節約利息支出，以降低資金成本。
同時，為了增加企業自我發展的能力，提高企業稅后收益，既要繼續深化電價改革，使電力企業能得到合理回報；又要眼睛向內，增收節支，挖潛增效。還要加強企業固定資產折舊的管理，電力企業的基本建設項目較多，尤其在近兩年城網改造、農網改造已相繼開工，工程量大，資金量也大，單個電網工程建設工期不是很長，一般在一、兩年內，企業應在工程完工后迅速移交生產使用，并及時做出竣工決算。這樣可及時按資產原值提取折舊，增加企業自有資金及時還貸，減少在建期利息。還可將現有的存量資產的一部分，經過評估后，實行有償轉讓，所得資金用于對新的項目法人的資本金投入和其他籌資的來源，從而減少貸款，節約利息支出。
四、財務預算管理是降低電力成本的有效方法
首先，轉變企業經營觀念，使企業在正確的預算軌道上運營。
預算是企業一切行動的大綱，企業的一切生產經營管理活動都需要納入預算范圍內。企業實行全面財務預算管理實際上是經營者策略的具體體現，財務預算同時也是約束規范企業職工的要求，使企業職工能夠提前掌握企業的經營決策思想和自己肩負的責任。財務管理是企業管理的中心工作，所以完成財務預算就是每個職工的中心任務，無論是保證安全生產還是搞好經營管理，只要是企業中的一員，就自然而然地與經營有關。所以制定一個符合企業實際、具有可操作性的財務預算是一個十分重要的問題，在企業中培育全員職工的經營意識、保障財務預算得以順利實施也是一個十分迫切的問題。
其二，制定財務預算管理辦法，使財務預算管理有章可依。在制定財務預算管理辦法時，首先要明確公司財務預算管理領導小組、職能部門、各資金歸口管理單位及各車間的職責分工權限劃分，做到橫到邊、豎到底，既不疊、又不留死角，形成高效有序的財務預算管理體系。其次要明確財務預算管理的內容程序、方法、步驟及時間安排。同時根據財務預算管理辦法制定相應的考核辦法。
其三，建立健全財務預算管理的指標體系，編制出較為科學、合理、切實可行的財務預算。財務預算指標一般可分為六類，即收入、稅金、利潤指標；成本、費用指標，主要按成本費用的項目劃分；物料消耗指標；物資儲備指標和相應的價格指標，還本付息、往來款及銀行存款指標；運行小指標；違約電量指標。在制定各項指標、定額的過程中管理人員一定要深入實際，與生產人員緊密配合，掌握第一手材料確保制定出的指標科學合理、切實可行；要明確指標的先進性，即本單位指標的最好水平、全國最好水平、世界先進水平以及目前的差距有多大。通過以上財務指標的分類、分解、細化，形成比較完備的財務指標體系，制定出適合本單位的財務預算。
其四，通過強有力的手段，強化財務指標分析和信息反饋，加強對財務預算執行過程的控制。首先必須有較為先進的方法和手段，如通過微機程序設定和聯網運行，可以對超預算付款和領料亮黃牌警告及紅牌停牌；其次，要制定財務指標分析制度定期進行財務指標分析，發現財務預算執行過程中的問題和矛盾，并提出解決辦法，及時反饋給有關的領導和部門；最后要根據反饋的信息，按規定程序調整預算并制定相應的措施。
其五，加大對財務預算執行情況的考核，突出一個“嚴”字，確保圓滿地完成財務預算
