全面預算管理作為為現代企業發展與成熟起到極大推力作用的管理系統，對企業長期發展無疑是有益的，但在管理實踐中，全面預算管理的效果并不明顯。一方面是復雜的經濟環境使得管理方案的制定與控制變得難以駕馭。另一方面是外部經濟環境中的一些因素影響到企業產品和服務的供給狀態。為了應對這一矛盾，企業應該充分利用信息技術的優勢，簡化傳統的預算編制、控制流程，使全面管理系統在企業中發揮真正作用。
一、全面預算管理系統失敗原因
許多企業的全面預算管理未能發揮其真正效用，究其根源無非是兩種情況，一是預算執行者未能完成預算指標；二是預算作為一種量化的管理制度，在應用或實施的過程中因為某些原因中斷，或者在應用或實施過程中為中斷但是已形同虛設。
（一）預算執行者未能完成預算指標
1、預算起點的選擇問題
現代企業大多采用利潤觀起點論的預算模式，現代公司制的主要特征就是所有權與經營權分離，所有者與經營者之間是一種委托代理關系，雙方存在明顯的信息不對稱現象。這使得“預算這存在追求無限利潤的動機”沒有存在的現實土壤；銷量決定利潤的模式使得企業難以從本部門資產實際產能出發，在做生產決定時處于被動地位。
2、預算指標水平的有效性問題
預算指標的制定是預算管理活動的起點。預算的制定、執行、控制及差異分析都是根據年初所制定的預算指標展開的。有些企業以過去的活動為基礎，直接采用歷史指標作為當年的預算指標值。如果企業經營活動變化不大，這種方法尚可接受。但是在企業活動變化較大的情況下，這種方法使企業的預算與企業的實踐活動相脫節，難以作為考評員工表現和評價企業績效的標準。
3、基于預算的激勵機制不合理
現今公司的主要特征是所有權與經營權分離。在企業預算管理的過程中，用預算指標對考核方進行考核，并根據相應的考核結果進行獎懲時，過高或過低的預算都不是可取的。過高的指標會挫傷員工的信心，使領導班子的績效評價工作處于被動；過低的預算又會助長企業內部懶散的氛圍。
（二）預算管理中斷或已形同虛設
1、信息不對稱導致的“預算松弛”或“逆向選擇”
當預算目標分解到各責任單位并成為獎懲的根據時，下級人員就會利用信息不對稱的優勢，以局部利益最大化取代公司整體利益最大化，導致 “逆向選擇”和“預算松弛”。例如一些投資中心為規避支出放棄投資.由于企業分級掌握了相關的信息優勢，通過參與到預算的制定和控制，管理者可以構建有利于各自部門的相對寬松的預算指標。
2、預算決策機構成員不獨立
預算委員會成員包括預算制定者和預算執行者。制定者往往兼有執行者身份的管理者。例如，我國一些企業的副總同時管理一個或多個子企業，在這種體制下的副總具有雙重身份，難免不會偏袒與自己相關的利益集團。
二、全面管理預算框架的構建
在全面預算管理系統構建的總體思路的引導下，企業還有許多需要考慮的細節問題。全面預算管理系統從流程上看包括預算的編制、執行、控制和差異分析，主要有以下幾個方面的問題：
（一）預算編制者供給：預算的編制
1、預算編制的數據來源及編制方式
80年代我們引進西方的教科書中無采用銷量為起點的編制模式，而后又有學者提出采用以利潤為起點的編制方式。從企業內部來看，企業應該切實做好預算系統與ERP各個子系統的對接，從各系統中直接獲取相關數據。從企業外部來看，當前的企業競爭是市場價值鏈的競爭，企業之間強化競爭與合作形成強大的協同優勢。企業在編制自己的預算時應該考慮到業務伙伴組的實際情況：上游生產商和下游銷售客戶組。
2、編制流程及權限配置
規范的流程和嚴謹的審批是編制一份預算的基礎。編制過程中，不僅要求“自下而上”的匯總預算，也要求“自下而上”的分級預算，預算編制過程中企業上下級管理人員需要不斷的溝通，保證預算流程有條不紊的進行。這就決定了參與預算制定的人員分工應該盡可能明確，方便根據不同的崗位分派相關預算項目表格，配置修改、瀏覽權限等。
（二）預算執行者需求：預算的執行、控制及差異分析
1、人工控制與自動控制結合，實現有效的資源配置
在企業的管理信息系統中存在兩種控制模式：自動控制和人工控制。自動控制能簡化操作、但相對死板，需要與人工控制相結合靈活使用才能實現資源的有效配置。自動控制主要用于處理企業日常經常事項，對不具穩定性但具有重要經濟意義、后果的事件則通常采取人工控制。
2、形成“責、權、利”三點一線的預算體系
在企業預算管理中，責、權、利相結合的原則指企業就預算執行是否達到目標要求進行考評分析，并將考評結果與企業員工的薪酬、獎勵建立聯系，以此激勵員工，實現企業經營目標。考評指標的設置應遵循可控性原則，各責任單位在其控制力范圍內承擔責任，僅對其可控的預算差異負責；考評指標應該落實到每個員工。
