一直以來，建筑行業都是采取粗放經營，信息化技術相對落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個市場，遠離集團總部異地進行生產活動，這些都決定它將比其他行業更需要信息系統的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財務方面進一步降低企業的運作成本，如何同國際規范化、標準化的財務管理模式接軌，如何提高財務業務水平及響應速度，根本的問題就是在新環境下進行財務管理信息化建設，提高企業的核心競爭力。因此，建筑企業集團公司建立一個高度集中的財務管理信息系統是十分必要的。
1 建筑企業集團公司財務管理信息化現狀及存在的問題
隨著市場經濟的發展，大型施工企業集團在我國日益呈現出規模，企業發展越快規模越大，在當前企業財務管理模式的問題也日益表現突出。突出表現在以下幾個方面。
1.1 財務信息失真，資金管理失控，使用效率低下
當前施工企業集團財務沿用總部—子（分）公司—（二級分公司）—項目部三級或四級核算方式。由于現行的財務管理未實現集成和統一，集團公司制定的財會管理制度難以切實得到貫徹。子（分）公司可能會通過編制虛假會計信息隱瞞當期利潤，拖欠管理費的上繳。更嚴重的是，對子（分）公司（項目部）財務收支疏于管理會造成集團巨大的經營風險。當前很多集團總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監控困難等問題。
大多數建筑企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上。缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳輸渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來。無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。
1.２ 財務管理信息化基礎薄弱
目前大多數的建筑企業集團公司已成功運用了會計電算化或處于以會計核算為導向的會計電算化階段，但這種使用只是解決會計核算問題，缺乏從集團企業總體角度對財務工作進行網絡化設計，財務管理的主要職能依然是事后核算管理，會計電算化網絡也基本上局限于財務部門內部，預算管理、資金管理、會計報表信息管理缺乏有機聯系，沒有真正實行財務業務一體化，更沒有實現財務信息資源的共享，迫切要求財務管理模式的改革。
1.3 缺乏健全的預算控制體系
目前各類建筑業集團公司預算管理現狀并不樂觀，各公司雖然明確了預算管理體制，預算管理機構，編制了年度預算，可預算實際執行實際效果難以檢驗，預算僅為生產經營計劃的參照，預算的控制作用無法真正實現。既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業務部門由于對業績評估差異導致的矛盾。
2 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的整體思路
2.１ 指導思想
企業財務全面信息化的指導思想是一個集團信息化的基礎和出發點。它決定一個集團將建立什么樣的信息系統，怎樣組織、實施、控制與管理。充分認識財務管理信息化在集團企業管理系統中所處的核心地位，樹立以財務管理信息化為核心的管理思想和理念。
2.２ 信息化的目標
信息化目標是集團組織的信息化要達到的目的，其一，總體目標是為了構建一個集中管理或控制下的分權管理的集成化管理平臺，實現財務信息共享。其二，具體目標是在總體目標的指導下，針對某一階段、某一企業、某一個系統、某一項目甚至某一環節處理所要達到的目標。在這一目標的指導下，推動財務管理信息化工作的進程。改變過去信息孤島，子企業各自為戰，財務各自為戰，管理數據支離破碎的局面，實現集團財務資源的全面整合。
2.3 信息化模式
信息化模式是對信息化的規劃、組織、實施、控制和管理的方式和途徑的規定，集團信息化模式主要取決于集團管理模式，是集團管理模式信息化中的具體化，目前常見的財務管理模式有3種即相對集權型、相對分權型、相對平衡型。財務決策管理權限的劃分，是整個財務管理體制的核心，集權制與分權制之差別，并不是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。
2.４ 信息化環境
信息化環境是對建筑企業集團公司所處的對其信息化的影響的各種要素的總稱，集團財務控制目標、模式及企業管理者及員工對信息化的認知、重視程度和能力及企業規模和結構，整個集團及下屬企業內部控制的建設信息技術水平、社會信息化程度等等都是信息化環境的重要內容。集團的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環境上的。
2.５ 關鍵技術
建筑集團公司要實現財務管理信息化需要技術的支持，計算機集成制造系統（ＣＩＭＳ）技術，計算機網絡和通訊技術、電子商務（ＥＣ），電子數據交換（ＥＤＩ），數據倉庫與數據挖掘，中間件技術都是構建信息化平臺必不可少的技術基礎。
3 建筑企業集團公司財務管理信息化建設的解決方案
3.1 總體規劃，科學決策，有序實施
財務管理信息化規劃是集團企業財務信息化的指導綱領，是對集團企業利用信息系統提升集團競爭力的戰略思考 。對集團企業當前形勢進行分析的基礎上，制定信息化的指導綱領，力爭以適當的規模、成本做最合適的信息化建設，進一步設計財務管理信息化的總體架構，擬定集團企業財務管理信息系統實施標準，統籌兼顧，評定財務管理信息化任務的優先順序，確定具體實施子系統。
3.2 建立集團企業財務管理信息平臺
按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。用友ＮＣ集團財務管理方案可供參考。其總體架構如圖1。
3.2.1 建立集團企業資金管理體系
集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。采取結算中心的管理模式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分（子）公司現金收付和結算業務的專門機構。根據建筑業分散的特點可以考慮依托網絡技術實現“虛擬結算中心”。這種現金控制方式具有以下特點：
（1）分（子）公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號），進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。
（2）為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加，提高現金的周轉率，節約資金成本，集團公司劃定區域對各分（子）公司的現金實施統一結算。如某集團公司在長沙地區項目實行統一結算，資金集中管理。這種管理職權賦予子公司來管理。在其他地區也實行集中，管理職權在結算中心。通過結算網絡實時將資金動態反饋到結算中心數據庫。結算中心方式并不意味著將各分公司的全部現金集中到總部，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經營權和決策權。
（3）應用流程。這樣可以充分利用商業銀行的網上交易系統，雖然集團資金分散在各分子公司及項目部賬戶上，通過商業銀行的網上銀行系統，可以在最短時間內籌集到必須資金，緩解突發事件對集團公司壓力。發生應收、應付款項后，按正常結算程序確認應收應付，形成應收、應付單，通過網絡直接傳遞到集團財務結算中心。
3.2.2 建立集團企業財務核算體系
集團企業內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。
3.2.3 建立集團企業全面預算管理體系
集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性、可以加強預算的執行控制與管理、可以方便預算的執行情況反饋與分析。
3.2.4 建立集團企業財務分析體系
該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。
3.3 財務、業務一體化，實現信息集成
財務管理的最高層次是業務和財務的完美結合，即財務和業務的一體化。因此，用統一的信息管理軟件，統一的信息編碼標準，提高信息的利用率和整合程度，從而建設有效的信息系統。逐步引進、消化、開發使用國際先進的ＥＲＰ系統軟件，是企業內部信息化發展的基本方向。通過建立統一的計算機平臺，采用統一的信息管理軟件，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享，管理統一，實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，保障企業財務管理工作規范化、高效化。以財務管理為核心，以成本控制為重點，建立產、購、銷、存一體化的內部信息系統，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數據共享，真正為決策服務。
4 結 語
建筑企業集團財務管理信息化建設是一項非常艱巨的系統工程， 建設時還應注意提高集團公司總部的控制能力，積極營造良好的內控環境，加強內部審計的作用，建立良好的企業文化氛圍，建立一套行之有效的激勵約束機制構建財務管理信息化的安全保障體系。
