我國民營集團企業在發展初期由于自身的規模大小和資產數量的限制，在決策機制和工作效率等方面相對比較靈活能動，其內部財務體系大多存在不完善的地方，當企業發展到一定階段時，靈活的非常規財務管理體系反而制約了企業的健康成長。本文針對當前成長中的民營集團企業的經營現狀，提出如何提高我國成長中民營集團企業財務管理水平的措施。
一、我國民營集團企業財務管理現狀
(一)財務管理框架體系往往落后于企業發展的需求
民營集團企業的發展是個漸進的過程，從不斷地擴充規模到多元化的經營模式，其在不同的階段有不同的財務管理方法，然而隨著規模的不斷膨脹，組織結構的日益復雜化，在其內部財務管理中將會遇到諸多困難， 尤其是隨著市場經濟的高度發展和股份制經濟的日益成熟，現代民營企業將不再局限于單一結構的經濟組織，而是向多個分支機構組成的聯合體發展，多以母子公司或總分公司的模式形成集團企業，而這個組織形式對于初期的民營企業是個全新的形式，所以當不變的財務體系遇上不斷變化的企業組織形式時，企業的財務管理就容易發生混亂。企業需要在原有的財務制度上進行改革，使得改革后的財務體系能夠適應當前集團企業的發展需求。
(二)企業對財務管理的定位模糊，部門設置不合理
民營集團企業多是家族化的經營模式，所有權和經營權都集中在在企業的管理者手中，因此，當企業的管理者在經營初期只追求收益最大化和錢入口袋即可時，企業對財務風險的控制并不十分關注。我國目前許多民營企業對財務管理在企業經營中的定位比較模糊，設置的部門也比較單一，從人員設置來看，主要包括負責核算事項、組織程序的財務經理、負責管理公司日常財務工作的財務主管及負責日常業務記賬、報賬的會計及負責日常現金收支的出納。從部門設置來看，主要是企業財務部，負責集團的日常財務核算和反饋。從財務制度來看，主要包括現金管理制度、支票管理制度、印鑒保管制度、檔案保管制度等。缺乏對財務風險的控制機制，審計部、風控部對于這些企業來說有時等同虛設。
(三)融資需求量與可融資途徑的沖突
成長中的民營集團企業因為自身的規模擴張和企業的多元化發展，其對資金的需求量相對初期來說比較大，需要更多的資金支撐其業務的擴展，然而民營企業的高風險性使得其從金融機構間接融資比較困難，同時從資本市場直接融資也受到政府的嚴格控制，因此大部分民營企業的資金來源是自有資金和民間資本，自有資金有限，而民間資本的成本很高，這些在資金需求方面的困境嚴重阻礙了民營集團企業的進一步發展。
(四)企業內部納稅籌劃意識薄弱
民營集團企業的財務體系本身的不健全及不能及時跟上規模發展使得企業的財務局限于現金、支票等基本的管理，而對于成本控制，特別是通過合理降低稅負從而降本增效這方面，往往是心有余而力不足。大多民營企業并不會設置專門的稅務會計部，為節約開支，實際上卻可能加重了企業的負擔，孰不知合理的稅務籌劃，能夠降低企業的稅收負擔和規范企業管理，提高企業的競爭能力，所以，對于缺乏依法節稅意識的企業來說，其經營成本和經營風險會無形地增加，從而影響企業的綜合收益水平和長期穩定的發展。
(五)內部控制體系的構建處于起步階段
發展初期的民營集團企業因為機構設置簡單，經營單一，也沒有設置專門的內部控制部門，而且企業的內部控制意識比較薄弱，經過一段時間的發展后，雖然規模擴大后的民營集團企業開始著手從管理體系、內部控制等方面加強內部隱形資產的建設，但是由于沒有歷史底蘊和管理基礎，其可借鑒的成功經驗也比較少，所以導致處于起步階段的集團企業的內部控制體系建設舉步維艱。
二、提高民營企業財務管理水平的策略
(一)制定完善的財務規劃和發展戰略
相對于大型國有企業，民營企業在財務會計制度的制定，在會計制度的針對性、操作性和強制性等方面都存在一定的缺陷，所以，發展中的民營集團企業需要制定一套符合企業實際的財務規劃和發展戰略，這一系列的規劃包括專門財務管理機構的設置，其職責范圍覆蓋企業的資金融通、財會管理、現金出納、固定資產、工資核算以及預算編制、決算等工作的實施；其次是要制定相應的財務管理制度，比如采購、現金、稽核、報銷等各項制度，規范財務管理，形成制度化管理模式；同時也要重視考核制度的建設，強化監督機制。
2007年，華為實施了財務轉型，為以后的利潤增長打下了基礎，之前的華為和大多民營企業一樣，財務部門主要還停留在傳統的財會角色上，還沒有參與每個產品定價和成本核算。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。于是，轉型中的華為把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，它把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似于事業部式的組織結構，這樣的財務規劃和發展戰略在以后幾年的發展中得到了認可。
(二)重視企業內部財務部門的合理設置
企業要健康穩定持續發展，成本必須要明晰、控制要到位。若是沒有合理的財務部門的設置，就缺乏對企業營業收入、資產狀況、利潤增加情況、成本控制等的準確認識。中國民營企業需要真正做到把財務管理體系深入運營到企業的每個環節，比如差旅費、辦公費、營業稅、技術服務費等，進而達到每一個單知道賺不賺錢，賺多少，心中有數，這樣才能做好決策、企業持續健康穩定發展。
對于成長中的民營集團企業而言，完善的財務部門設置對于未來的企業發展尤其必要。發展中的民營集團企業應該避免財務部門的單一性，將單一的財務核算擴充為多方面的財務管理，例如可以增設企業資金風險控制部門、內部審計部門等，加強對企業財務管理的事前審核、事中控制，同時關注內部的財務風險，保證財務資料的真實性，做好事后控制。從每一筆財務支出的每個時點進行追蹤，確保企業財務管理的完善性。
(三)擴展融資渠道，及時籌集所需資金
企業生存和發展的必備要素――資金是現代經濟運行的“血液”。所以解決融資難問題對于增強企業發展活力和未來發展后勁來說很有必要。若不盡快解決融資難問題，民營企業很容易被市場淘汰出局。對于融資困境中的民營企業，一方面要積極拓寬融資渠道，借助大企業的信用為其擔保，獲得銀行貸款。同時加強與金融機構的聯系，不斷向銀行通報企業經營情況，讓銀行能夠把握住企業資金的流向，取得金融機構的信任，并按銀行信用等級評定標準規范企業的各項制度，積極爭取AA以上的銀行信用等級評定。另一方面，經營必須強化誠信觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規范經營。
(四)遵循會計準則，組織財務人員學習先進管理方法
長期以來，我國民營企業將“會計”和“財務”混為一談，從企業管理來看，財務管理從屬于會計工作，財務管理的內容也往往僅限于營運資金管理。在財務管理已取代生產管理成為企業管理核心的今天，這種狀況必須改變。要提高企業財務人員的管理意識，通過對財務管理相關知識的學習和最新會計準則和會計制度的運用，培養具有較高素質的財務管理人員。這些財務人員的責任不僅限于對企業資金、資產的記錄，其工作重點應放在對已有資金的控制、對各項資產的管理、對企業的投資、籌資進行合理的管理上，應能從較高的理論角度進行經濟活動分析，為改善經營管理提出合理化的意見和建議。
(五)加強成長中企業的納稅籌劃意識
快速成長中的民營集團企業，面臨更多的挑戰和風險，控制不好很容易一著不慎，滿盤皆輸。納稅籌劃能有效的降低企業經營風險，優秀的民營集團企業有條件，也有動力來提高企業的納稅籌劃能力。納稅籌劃水平應該與企業的發展階段和經營管理水平相互統一。因此，對于成長中的集團企業必須加強自身的納稅籌劃意識。
財務管理對于民營企業的發展有重要意義，民營企業財務管理是企業穩定增長的制度保障，要進一步優化成長中民營集團企業的理財環境，提出財務管理的戰略地位，健全財務管理機構，不斷提高企業財務管理水平，才能推動民營集團企業的長期發展。
