隨著國有企業的發展和持續改革，全面預算管理已逐漸開展起來。全面預算管理是以對市場需求的充分研究和科學預測為前提,以銷售預算為起點, 以目標利潤為中心,進而延伸到如生產、成本和資金收支等重要經濟活動各個方面的科學管理方法,對企業的健康發展起著舉足輕重的作用。但目前企業在實施全面預算管理中存在一些漏洞，由于缺乏實際操作經驗，企業實施全面預算管理的效果不大理想。企業應完善全面預算管理，提高預算管理的質量和效率，把預算管理工作提高到一個新的層次。
一、全面預算管理制度執行中存在的問題
(一)對全面預算管理的內涵理解不足
有些企業中的管理人員和基層工作人員,對全面預算管理理解的還不夠全面。把全面預算簡單地理解為財務預算，其實全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系。這些活動只能由公司高層管理者進行組織和指揮，并由業務、投資、籌資、管理等部門去完成。而且，現在我國的企業中還存在單獨讓財務部門去完成全面預算管理的現象，實際上，全面預算管理應該是集多個部門一起協調的工作，要注意董事會、財務部、業務部、人力資源部、科研機構的權限和職責。
(二)全面預算管理的體系不完善
有的企業雖然成立了預算管理委員會，但預算管理組織職責界定不清，也沒有建立規范的預算制度規范，預算操作無章可循。同時，預算的監督機構和其他輔助管理機構也不夠完善。目前，企業的預算管理主要集中在財務部門，財務部門包攬了所有的預算編制工作，業務、職能等部門參與配合較少，影響了預算管理的效果。
有的企業雖然也成立了預算工作領導小組，但該組織是臨時的，盡管在編制預算時發揮了較大作用，但在預算執行情況的監控和考核評價時，更多的是財務部和企管人事部在參與，容易影響分析預算執行差異的深層次原因。企業的預算職權在董事會與經營層之間的分派不合理，企業總經理擁有了較大的權力而弱化了董事會的職權，董事會的審批基本上是走程序。
(三)預算目標與企業戰略相脫離
全面預算必須服從企業戰略并受企業戰略目標的指導，才能保證企業戰略的實現。然而，企業往往開展以利潤為導向的全面預算，而企業戰略實施的是規模戰略。顯然，這兩者是相互脫離、互不支持的。目前，以利潤為導向的全面預算體系無法保證規模戰略的實現。
(四)預算松弛
在全面預算管理中，由于上下級管理者之間信息的不對稱性、目標差異和利益沖突的存在，在管理者以預算目標的完成情況作為衡量其下級部門業績標準的情況下，預算執行者為了自身利益，必然會設法保留預算的彈性。因此，可能會蓄意放寬預算標準、夸大業務活動預計耗用資源量及作業難度或壓縮業務活動的預計產出水平，帶來預算松弛問題，降低了達成部門或個人目標的難度，直接影響了企業預算管理的有效性。
(五)缺乏合理有效的預算控制、監督及評價，激勵機制不完善或執行不到位
全面預算管理是建立在“全員”基礎上的，應建立預算控制、監督及評價體系，在嚴考核、硬兌現、強化預算約束力的前提下，建立和完善科學的預算考核體系。激勵機制顯得尤為重要，但有些企業在實施全面預算的過程中，往往忽略激勵機制的作用，要么激勵機制不配套，要么獎罰兌現不及時，要么獎罰兌現不完全，過分注重員工收入的“兼顧公平”原則，獎勵多了不敢發，處罰多了不敢扣，體現不出“效益優先”原則，久而久之，嚴重影響和削弱了員工的工作熱情，影響了預算的執行力，考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。
(六)出現重大事項時，預算修正不夠及時
全面預算管理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，將非正常業務活動控制在萌芽之中，減少企業不必要的損失。全面預算管理的預算預警系統主要包括四類：預算內事項預警、超預算事項預警、預算外事項預警、反常事項預警。預算管理應該是一種動態的管理，一旦出現預警事項，就應該及時進行修正和調整，否則，就容易出現預算執行中斷或預算執行偏離預期的情況。
二、完善企業全面預算管理制度的措施
(一)提高認識，普及全員的全面預算管理意識
首先，要定期組織企業預算管理委員會的專家下到企業內部的各部門、各子公司講解與預算管理相關的知識，企業預算管理實施的基本思路，預算管理取得的績效，基層崗位和人員在這個過程中的基本職責等相關問題，以便加強基層崗位和人員對全面預算管理的認識。其次，優化企業的預算編制程序，最好能由企業預算管理委員會制定基本的預算編制指導思想，然后在該思想的指導下，采取由下至上的編制程序。再次，在全體員工中設立預算建議機制，鼓勵員工為企業全面預算管理獻計獻策。
(二)確立面向戰略的全面預算目標
全面預算管理應注重戰略目標對全面預算管理的導向作用。建立面向戰略的預算目標，即從企業整體戰略目標出發，將戰略目標分解為一組關鍵的分目標，并以這些分目標為指導，制定出符合企業戰略目標的全面預算目標。通過確立面向戰略的全面預算目標，有助于明確全面預算管理的方向，使全面預算管理更加貼近戰略，具有更為明確的目的性，在執行中避免脫離戰略軌道，可以有效地提升企業的核心競爭力和企業價值。
(三)預算松弛的解決
企業應通過對全面預算管理的組織結構改良，改變傳統的金字塔型全面預算管理組織體系，建立扁平化的網狀管理結構，改變傳統全面預算管理體系中信息傳達的多層級和復雜性，讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，減少預算管理層次，壓縮職能機構，從而減少組織中的信息傳遞級別，保證信息傳遞的有效性，有助于在一定程度上緩解全面預算管理執行過程中的預算松弛問題。
(四)建立企業嚴密的預算監控和考核體系
一個嚴密的預算監控和考核體系，從監控和考核的環節看，應該包括對預算編制的監控和考核、對預算執行的監控和考核、對預算調整的監控和考核、對年終決算的監控和考核、對效果評價的監控和考核以及對落實獎懲的監控和考核等幾個環節；從監控和考核的措施看，應該包括監控和考核的目標確定、監控和考核的標準制定、監控和考核的表格制定、監控和考評的表格制定、監控和考核的獎懲罰等幾個方面。企業建立的預算監控和考核體系，環節上必須是面面俱到、環環相扣、相互交織，結成一個嚴密的監控和考核的體系。
及時兌現激勵政策是落實全面預算的有效手段。預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發揮預算的作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核，及時兌現獎罰，使各責任單位和員工都能明確“責、權、利”三者之間的直接關系，提高員工的積極性和創造性。
(五)緊跟市場發展與企業需要不斷完善企業預算管理體系
在企業建立預算管理體系的過程中，應借鑒國內外成功企業的經驗，同時也應緊跟企業面臨的新的市場狀況和自身的情況不斷進行完善和修正。在預算的內容上，不應僅僅只把管理的重點集中于生產領域，還要關注企業籌資、投資、資本運等領域，以期取得較好的資源整合效果。在條件允許的前提下，主張企業預算管理實行動態預算管理，一方面，能夠適應不同經營活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發揮預算的控制作用，避免在實際情況發生變化時，對預算作頻繁修改；另一方面，預算應便于對企業實際執行情況的評價與考核，建立在更加客觀可比的基礎之上。編制預算時，應根據當時的預計業務水平編制預算。同時，實現動態預算。企業一旦發現市場行情有變化，業務量有變化，就可以根據當時能夠確定的業務量來動態地編制預算，就可以把預算建立在一個比較準確的水平上。
三、結束語
企業在實施全面預算管理的過程中，應首先針對自身全面預算管理中存在的問題進行分析，從而能結合實際建立企業全面預算管理體制，同時也能在對預算管理體制的持續完善過程中實現了對企業的持續改革，在企業內部建立了科學有效的管理體制，有效推動了企業的發展。
