隨著平衡計分卡的應用，它以其特有的系統的績效評估模式，掀起了全球企業組織績效評估的熱潮，在風靡了以營利為目的的企業界后，平衡計分卡又成功地為許多公共部門及非營利性組織所接受，大批的公共管理部門成功的案例印證了平衡計分卡卓越的評價功能。平衡計分卡在不同領域的廣泛應用，給了我們如下啟示：只要有其明確的戰略目標，該戰略目標的實現可分解成幾個相互之間有關聯的分項目標，則可以設計它的平衡計分卡。
一、在軍隊財務管理中應用“平衡計分卡”法的理論基礎
平衡計分卡起初是為營利組織所設計的，因其易操作性、實用性為企業所認可，并使企業戰略管理和業績評價進入了一個新的紀元。隨著其應用的不斷擴大，其理論也在不斷地豐富和完善，通過根據不同組織的價值定位及戰略使命，重新調整平衡計分卡的結構，就可以將平衡計分卡運用至公共管理部門之中。目前平衡計分卡已經在政府、大學、軍隊、醫院和社區建設等公共管理部門得到了應用。
有別于以營利為目的的企業組織，對于公共部門和非營利組織來說，令人滿意的財務數據并不是他們所要的，他們關心的是如何高效低廉地為社會提供服務和社會對他們提供服務的評價。因此，使命成為公共部門及非營利組織高于一切的目標，在設計公共部門平衡計分卡時，必須將使命置于平衡計分卡的最頂端，這樣公共部門才能進一步明確其存在的核心目的。不同性質的公共部門其使命也不一樣，政府部門可能是“高效低廉為市民服務”；醫院可能是“為患者營造良好醫療條件”；公安民警可能是“降低犯罪率，保障社會安全”等等，接下來就是公共部門要完成使命所要分成的幾個分項目標。在顧客維度上，公共部門首先需要明確的是：我們為誰提供服務（即誰是我們的顧客）？普通市民、醫院患者、合法納稅人，還是國家。無論是營利組織，還是非營利性組織，他們在財務維度的指標是相類似的，都是以盡可能低的成本進行盡可能高效率的運營，在控制成本的同時，為顧客提供服務。公共部門的內部流程指標是與其性質及為顧客提供服務的類型緊密聯系起來的，不同的顧客有著不同的需求，針對各種各樣的顧客就需要提供不同服務，以滿足他們各自的需求。而在提供這些服務的過程中，哪些是顧客關心的。最后，為了實現公共部門的使命并完成以上三個維度的分項指標，必須在職員學習和成長維度制定實施計劃，以提升服務質量，提高辦事效率。公共部門平衡計分卡模型（如圖1所示）。基于如上所述的平衡計分卡在公共部門的應用的理論基礎，如同公共職能管理有著相似性質的我軍財務管理也有其明確的使命，可以借鑒公共部門平衡計分卡的模式，建立起我軍財務管理平衡計分卡模型，并運用該績效評價管理工具指導我軍的財務管理。
二、在軍隊財務管理中應用平衡計分卡法的價值表現
加強軍隊財務管理，提高經費使用效益是我軍的財務管理的目標，這個目標決定了平衡計分卡運用于我軍的財務管理績效評估的價值取向是多方面的。
首先，將非財務指標引入至我軍財務管理績效評估之中，打破了過去財務指標一統天下的局面。我軍傳統的財務考評是以財務指標為唯一尺度，維持性經費結余的多少是一個部隊財務業績好壞的最重要的方面。過度關注某個部分的評價經常會導致整體結果的弱化。大多數部隊主官往往關心最多的也是經費報告表貸方余額上的數字，他們認為這個數字越大說明本單位財務狀況越好，關注的這個數字僅僅只能說明局部的財務狀況，有時過多地依賴財務數字往往會被數字蒙蔽了我們的雙眼。我軍傳統的財務考評中的財務指標只能衡量過去的部隊經濟活動，不能準確、客觀評估部隊未來的財務狀況，有很大的局限性和片面性。比方說有兩個相同建制的部隊，一支部隊在年底結賬時賬面有25萬元的結余，而另一支部隊卻基本沒有結余，是不是前一支部隊經費管理效益較高，財務狀況較好？純粹的財務指標有時會掩蓋事實的真相。現在擺在我們眼前的是第一支部隊的主官要在離任前最后交出一個滿意的成績，授意下屬違反經費使用的規定，將本年應付的取暖費的購煤款50萬元先付一半，將未付的25萬元暫不上賬，滾入下一年度的取暖季，同時把用于正常部隊訓練的25萬元的經費封存不動；而第二個部隊則是在組織部隊日常訓練的基礎上，積極動員官兵搞農副業生產，保障自身的主、副食供應，由于在農副業上的投入大了，自然結余也少了，但卻對下一年大有裨益。因此，哪個部隊財務狀況更好就顯而易見了。
其次，平衡計分卡作為戰略管理工具在戰略管理方面能夠對我軍的財務管理的使命、遠景進行具體描述，將抽象的戰略轉化為具體的、實際的、可執行的工作計劃指標，特別是在我軍財務管理預算執行上能夠有效地解決制定預算與執行預算相脫節的問題。預算編制體制改革是這幾年我軍財務管理的重點之一，零基預算的科學實施、全軍統一的預算編制軟件的投入使用，存量資產與預算安排相結合管理辦法，每一項預算管理措施的實施，都凝聚著軍委、總部對基層財務經費管理的期望。全軍各級部隊也按照上級的指示于年初科學地編制了年度預算，有的部隊經費開支預算甚至具體到了季度預算月份預算，但實際操作中卻依然是“我的經費我做主”，無預算、超預算開支比比皆是，以至于還沒有到年底許多單位經費已經捉襟見肘，各項維持性經費的預算支出管理情況不盡如人意。《財富》雜志的一篇文章這樣分析首席執行官（CEO）失敗的原因，一般說來，有近70%的CEO不是因為戰略的問題導致失敗，而是因為戰略的實施出現了問題才導致失敗。我軍目前預算與執行存在的“兩張皮”現象正是由于缺少對經費預算管理目標的具體的描述，對制定好預算不嚴格執行預算缺乏具體的說明，一項經費預算的執行到了什么程度也沒有衡量的標準。平衡計分卡的戰略管理功能與軍隊財務預算管理價值取向不謀而合。
最后，將平衡計分卡的“平衡”思想貫穿我軍財務管理之中，對于進一步加強軍費管理、提高保障效益，深化財經改革，轉變理財觀念，推動財務管理戰略有效執行，立體促進財務管理量化、細化、科學化、系統化，具有重要的積極推動作用。
三、在軍隊財務管理中應用平衡計分卡法的技術依據
首先，我軍傳統的財務管理考評方法一直沿用建立之初的考評框架，截至目前，經過幾次修訂，其更改的僅是其中的考評范圍和考評標準，沒有從根本上改變考評的方式方法。以往的大部分考評指標表述籠統、抽象且難以量化，同時傳統的考評方法不能有效地衡量部隊投入與產出的績效。隨著新軍事變革對我軍財務管理提出了新的要求和新的挑戰，需要一種新的考評方法對我軍的財務管理進行科學的績效評估，而平衡計分卡在技術層面上的精確性迎合了軍隊財務管理績效評價的迫切要求，平衡計分卡能夠依據軍隊財務管理的使命遠景，結合我軍的實際特點，調整設計軍隊財務管理平衡計分卡四個績效維度，然后將各維度內的指標分解細化以便客觀地獲取資料數據，從而指導具體的行動。
其次，平衡計分卡能夠從績效管理的角度出發，平衡軍隊財務管理績效評估體系中的各方面的指標，如財務與非財務指標的平衡，前置與滯后指標的平衡、長期與短期指標的平衡和定性與定量指標的平衡。在具體實施上，要在明確軍隊財務管理目標的前提下，提煉出軍隊財務管理因果關系鏈，設計軍隊財務管理的四個維度，再通過各維度之間的因果關系，運用平衡計分卡中關鍵績效指標（KPI）分解指標的方法對指標進行細化，將第一級的主指標予以分解成幾個與主指標存在因果關系的分項指標。在平衡計分卡設計的財務指標中一般是定量指標居多數，定量指標比較容易衡量，數據獲取也相對簡單，而對于設計的非財務指標則是定性指標占主體，在這里我們通過采用德爾菲法（專家調查法）打分對定性指標進行量化。分解細化指標后建立層次結構模型，構造判斷矩陣，
最后運用層次分析法（AHP），確定各分項指標的層次單排序中的權重和層次總排序中的權重并分別進行一致性檢驗。對于綜合評價分析則引入雷達圖分析的方法，直觀地發現部隊財務管理中好的方面和存在的不足，從而對部隊的財務績效管理給出科學、客觀的評價。因而，從技術層面上來講，將平衡計分卡運用于部隊財務管理是可行的。
