現代企業財務管理的目標已不再是短期內利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。盡管企業可以采用不同的戰略來取得核心競爭力，但無論采用哪一種方式，都離不開成本管理，特別是在我國技術、質量、品牌差異小的情況下，誰能做到較低的成本，誰就能取得較好的市場競爭地位，從而爭得更多的利潤，因此成本往往是市場決勝的關鍵因素。近年來，企業的成本意識越來越強，也采取了多種切實有效的辦法加強成本管理，提高經濟效益。但仍有一部分企業的成本管理水平比較落后，不能滿足企業發展的需要。
一、企業成本管理中存在的問題
1.管理人員成本觀念陳舊，不能適應市場化需求。管理者對成本管理的重要性認識不足，成本管理存在短期行為，管理者為突出在任期間的工作業績，他們很少關心企業的發展能力，甚至存在人為地調整成本、延遲費用攤銷等、粉飾報表的現象，造成成本信息不真實，成本改進、成本控制等工作缺失。
2.成本核算方法簡單，無法滿足企業決策要求。目前，很多企業仍采用傳統的制造成本法核算企業成本，但是該方法存在一定的不足，難以為企業戰略管理提供充分、有用的信息。這種方法的弊端在于：（1）偏重于事后控制。成本信息的滯后性使得生產過程中。（2）不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，從而誤導企業經營戰略的制定。（3）是以歷史成本和權責發生制為原則{1}。這套成本管理體制符合財務報告準則要求，但不能很好地滿足企業內部成本的控制和決策支持要求。尤其是以歷史成本為計算成本的依據，不具有預見性，不能適應市場的變化，不能反映實際可能發生的成本，往往會誤導管理層的決策。更有甚者，財務人員在核算產品成本時，堅持“謹慎性原則”，往往采用上一年成本中最高的數據，并預攤人為損耗等其它并未直接發生、可以通過加強管理進行控制的成本。由于采用這種人為虛夸的成本，在市場可接受的價格一定的情況下，會出現產品“虧損”或盈利很低的情況，采信該種成本信息，會誤導決策層白白放棄產品、放棄市場。
3.關注生產過程的成本控制，忽視其它過程的成本管理。許多企業在成本管理中忽視產品設計、供應和銷售等過程的成本管理的重要性。在產品開發工作完成后，由于產品的原材料、結構、工藝要求等已經確定，因此通過對生產過程的成本控制來降低成本的空間和作用都是有限的，尤其是容易走進為降低成本而犧牲產品品質的誤區{2}。在采購過程中發生的質量保證成本、缺貨成本、倉儲成本；在銷售過程中發生的產品降價損失、售后服務索賠費用，都會對企業的經濟效益產生重要影響。以我國商用車行業為例，該行業2011年的毛利率基本在10%左右，在利潤空間有限的情況下，汽車行業龐大的存貨所帶來的跌價損失，很可能會侵蝕企業盈利，嚴重影響企業獲利能力。
4.忽視資金的機會成本，資產使用效率相對較低。近年來，受國國家宏觀政策的影響，我國有些企業，尤其是國有大型企業資金使用成本較低，企業的銷售過程占用資金很高，存貨、應收賬款等金額居高不下。仍以我國商用車行業為例，2011年9月30日，東風汽車公司、福田汽車存貨金額分別為29.27億元、52.06億元；應收賬款金額分別12.46億元、21.39億元{3}。該兩項資產若投資于比較穩健的銀行理財產品，按照年化收益10%計算，則可獲得11.52億元的收益，即機會成本最低為11.52億元。該項機會成本往往是企業成本管理中所忽視的部分，若企業能降低存貨、應收賬款等資金占用，進行穩健的短期投資，將大大增厚企業利潤{4}。
二、加強成本管理工作的措施
1.加強成本管理培訓，更新成本管理理念。企業應提高對成本管理重要性的認識，開展多層次的、各有側重的成本管理培訓，從公司決策層的戰略成本管理到核心管理團隊的成本體系和制度的培訓、再到最基層員工成本管理控制點的知識培訓，全面更新所有員工的企業成本意識，吸取有效企業的先進經驗，為企業提升成本管理水平創造有利的條件。
2.落實企業效績評價，重視企業長遠發展。財政部于2002年發布的《企業效績評價操作細則（修訂）》，是一套較為科學、有效的業績評價體系，該體系的評價指標涵蓋了企業的財務效益狀況、資產營運狀況償債能力狀況、發展能力狀況等多方面企業財務指標，同時采用多層次、多因素的分析方法，對公司領導的經營業績進行科學評價。在企業管理活動中，若采用該套評價體系，可引導企業領導更關注企業長期、穩定和可持續發展，有效避免管理人員的短期行為。
3.建立成本管理體系，實現全員參與管理。通過建立成本管理體系，形成以董事會為核心的戰略成本控制、以主要經營管理團隊為核心的經營決策成本控制、以各環節員工經營成本控制等三個不同層次的成本管理體系，將成本變成企業所有人員在日常工作中必須考慮的一個重要因素。同時，挑選有著采購、設計、工程、生產、銷售等各方面管理經驗的的資深管理人員，將其培養成為成本管理專家。在企業日常活動中，由成本專家參與公司戰略制定、經營決策等工作，并對公司生產經營中成本管理情況進行跟蹤、分析、評價，同時提出具體改進意見。
4.借助ERP系統，改進成本核算體系。通過借助企業內部的ERP系統，建立綜合成本信息系統，即基于對外財務會計目的而建立的“兩步”制造成本制度和基于企業內部管理為目的（反映產品真實資源消耗）的作業成本制度。使成本管理工作既能符合財務報告的需要，又能滿足企業內部成本的控制和決策支持要求。
5.注重設計階段目標成本的制定。在產品設計階段，首先應在市場調研的基礎上估算該產品預計市場可接受價格，即銷售目標價格，然后倒推產品目標成本。同時，由于部分產品，尤其是商用車，從產品設計到規模推向市場往往需要3~5年的時間，因此應把目標價格放在未來的市場，并非今天的市場。因為面對激烈的市場競爭，同行業的競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品。制定目標成本后，通過公司同外部供應商之間緊張的談判，以及負責產品不同方面的各部門之間的成本計劃人員、工程設計人員與營銷專家之間妥協和利益權衡后，最終將將成本預算接近目標成本。
6.改進生產過程中成本控制。零存貨與適時制生產(JIT)的運用可有效促進生產過程中成本控制。企業追求零存貨是由于存貨管理是價值不增值作業。以北汽福田為例，該企業為推進JIT改革，要求所有供應商在福田的生產基地附近建廠或建立中轉倉庫，供貨商根據看板所列明的生產進度及時送貨，有效降低了福田公司原材料及在制品的庫存，同時避免了形成停工待料等成本加大的局面。
7.穩定供貨體系，為成本控制提供條件。在制造業中原材料費用占了總成本的很大比重，以國內商用車行業為例，原材料占成本的比重約為85%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有原材料價格波動、庫存量、生產消耗、回收利用、質量控制等因素。為了控制原材料成本，企業應選擇穩定的供應商，通過交叉持股等方式與上游原材料供應方建立戰略聯盟，避免出現2010年鋼材、橡膠等材料大幅波動帶給企業的成本急劇上漲的巨大壓力，同時還能夠避免出現上游供應方只顧眼前利益、忽視質量控制、損害合作企業長期發展的短期行為。
8.分析人力資源成本，提高員工的穩定性。企業員工、尤其是一線工人的相對穩定，是企業提高生產效率、產品質量的一個重要條件。如果員工隊伍不穩定，流動性強，將產生大量人力資源成本。比如，新員工培訓支出成本，由于人員操作不熟練帶來的超額損耗、交貨期延長、不良品比例提高等顯性和隱性成本。因此，企業應加強對人力資源成本的管理，分析人員流動頻繁的原因，每年根據市場情況調整員工薪資水平，適當提高員工待遇，提高員工的穩定性。
三、結束語
綜上所述，面臨激烈的市場競爭，企業要生存、求發展，就必須苦練內功，采取各種措施改進成本管理，以低于競爭對手的成本水平進行生產經營，才能在競爭中立于不敗之地。只有通過認真借鑒國內外先進企業的成功經驗，更新企業成本管理觀念，創新成本管理制度，加強企業成本控制，才能將企業的成本控制在較低的水平，才能增強企業在市場中的競爭力。
