一、引言
隨著新經(jīng)濟時代的到來，經(jīng)濟發(fā)展的全球化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化、無形化正在給社會帶來前所未有的影響，它在極大改善人們生活方式的同時，也深刻影響了企業(yè)所處的外部環(huán)境，在給企業(yè)帶來諸多機遇的同時，也帶來了巨大的威脅。而面對這競爭日益激烈的全球市場、日益不穩(wěn)定的國際經(jīng)濟環(huán)境，海爾卻成功地成為了經(jīng)受住這一時代考驗的少數(shù)企業(yè)之一。
2011年12月15日，世界權威調(diào)研機構歐睿國際公布全球家電市場2011年最新調(diào)查數(shù)據(jù),海爾在大型家電市場的品牌占有率提升為7.8%，第三次蟬聯(lián)全球第一，同時獲得全球大型家電第一品牌,全球冰箱、酒柜、冷柜第一品牌，全球洗衣機第一品牌等多項殊榮。
從1984年初創(chuàng)業(yè)時的虧損到現(xiàn)在所擁有的輝煌成就，海爾走過了一條艱辛而碩果累累的路,而它成功的關鍵就在于它能不斷結合外部環(huán)境變化及時調(diào)整自身發(fā)展戰(zhàn)略。在海爾人眼里“沒有思路就沒有出路”，在海爾人管理理念里“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，從名牌戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略，從國際化戰(zhàn)略到全球化品牌戰(zhàn)略，海爾創(chuàng)造出了一系列最有利最富有遠見的發(fā)展策略。而實施變革戰(zhàn)略的原因主要有兩方面：一是企業(yè)外部環(huán)境的變化，二是企業(yè)內(nèi)部狀況的變化。本文將從外部環(huán)境角度出發(fā)對海爾戰(zhàn)略變革進行剖析，為謀求進一步發(fā)展的其他中國企業(yè)提供一個有益的戰(zhàn)略變革視角。
二、海爾基于外部環(huán)境的四大戰(zhàn)略選擇
海爾自成立之初到2011年底成為榮獲多項殊榮的中國白色家電霸主，主要經(jīng)歷了四個戰(zhàn)略發(fā)展階段，而這些戰(zhàn)略的成功主要得益于海爾對內(nèi)外部環(huán)境清楚的認識和精準的分析。
1.針對賣方市場供小于求的名牌戰(zhàn)略。1984年到1991年當時的中國家電市場還處于賣方市場階段，面對需求大于供給的市場狀況，很多廠商片面追求大批量生產(chǎn)，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。而面對這樣的市場環(huán)境，張瑞敏卻認為這是海爾應該苦練“內(nèi)功”的時候，抓住這個時代機遇用質(zhì)量俘獲市場消費者的青睞，從這個目標出發(fā)，張瑞敏帶領海爾實行了“要么不干,要干就爭第一”的名牌戰(zhàn)略。
“名牌戰(zhàn)略”的核心是產(chǎn)品高質(zhì)量，優(yōu)點是經(jīng)營目標集中、企業(yè)高度專業(yè)化，具有規(guī)模經(jīng)濟效益。在這個對家電產(chǎn)品需求處于快速增長時期的市場下，海爾以生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的“名牌戰(zhàn)略”成功俘獲了消費者的心，確立了中國家電第一品牌的地位，使“海爾中國造”享譽全球。
2.針對買方市場個性化需求的多元化戰(zhàn)略。而從1992年之后，中國的家電市場開始邁入買方市場階段，消費者的需求不再只是簡單的定位在“可以購買到”的層次上，而是對產(chǎn)品的性能和質(zhì)量方面都提出了更高的要求，個性化的意識普遍覺醒。此時的市場，單一的產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，已不能再吸引住消費者的眼球，這時候“多元化戰(zhàn)略”成為包括海爾在內(nèi)眾多家電企業(yè)的選擇。
所謂多元化戰(zhàn)略，就是企業(yè)通過不同產(chǎn)品不斷進行擴張，它能夠充分運用企業(yè)擁有的技術優(yōu)勢，實現(xiàn)資源通用的范圍經(jīng)濟和資源互補。在捕捉到市場多元化需求這一新特征之后，海爾開始實施多元化戰(zhàn)略，擴大白色家電生產(chǎn)規(guī)模，將海爾產(chǎn)品由冰箱擴展到冰柜、洗衣機、空調(diào)器等白色家電領域，并開始進軍以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領域。也就在這個時期，張瑞敏提出了吃“休克魚”的戰(zhàn)略思想，使得張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
從1995年兼并青島紅星電器廠開始，短短幾年內(nèi)海爾在全國共兼并了15家企業(yè)，全部并購過程的成本核算相當于只花了7000多萬元，但卻盤活了15億元的資產(chǎn)，使海爾得到了快速的成長和發(fā)展，在中國企業(yè)界獨樹一幟。
3.為謀求更大市場、更高知名度的國際化戰(zhàn)略。海爾從1998年開始啟動國際化戰(zhàn)略，主要目標是將產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)和城市，并建立自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，提高海爾在國際上的知名度和信譽度。
國際化戰(zhàn)略最大的優(yōu)勢就在于企業(yè)可以為自己的產(chǎn)品和服務在全球范圍內(nèi)找到新的市場,并在無形資源方面為企業(yè)帶來增值，比如市場聲譽的提高、品牌知名度的增加等等。海爾的國際化戰(zhàn)略具有明顯的品牌戰(zhàn)略意圖，用海爾自己的話說，它的國際化戰(zhàn)略是為了“創(chuàng)牌”而非“創(chuàng)匯”，其國際化發(fā)展模式是“三位一體本土化”，即設計、制造、營銷都要在當?shù)剡M行，通過在當?shù)厝谫Y、融智、融文化,利用全球市場資源來實現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標，實現(xiàn)“海爾國際化到國際化海爾”的跨躍。
隨著海爾國際化戰(zhàn)略的不斷推行，海爾在境外收入不斷上升，在當時世界最具影響力的100個品牌中，海爾成為唯一入選的中國品牌，位列第95名。
4.針對經(jīng)濟全球化的全球化品牌戰(zhàn)略。2006年10月27日，海爾集團宣布與日本三洋電機在日本成立由海爾控股的合資公司，三洋在冰箱行業(yè)全球領先的技術使得海爾的國際化進程如虎添翼。
為了適應全球經(jīng)濟一體化的形式，海爾把“全球化品牌戰(zhàn)略”作為自己新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在完成“走出去”戰(zhàn)略之后，積極實施“走進去”和“走上去”策略。主要目標是要通過提升產(chǎn)品競爭力和企業(yè)運營競爭力，實現(xiàn)與供方、客戶、用戶三方的雙贏，并實現(xiàn)從單一文化轉(zhuǎn)變到多遠文化，以全球化視野實施國際化擴張，完成從全球最大向全球最強的轉(zhuǎn)型，成為引領全球白色家電產(chǎn)業(yè)的風向標。
三、海爾戰(zhàn)略發(fā)展中的問題
變革常常需要企業(yè)在陌生的市場環(huán)境中摸索新的模式，這個過程總是伴隨著極大的風險，也總是會出現(xiàn)各式各樣的問題，海爾也不例外。在成功的戰(zhàn)略變革之路上海爾也曾幾度走了彎路。
1.多元化戰(zhàn)略下的品牌泛濫化。在海爾多元化和國際化取得顯著成就的同時，批評海爾品牌泛濫化的聲音也開始越來越多，作為一個在國內(nèi)外有較高知名度的跨國企業(yè)，海爾在家電領域是成功的，但由于海爾還涉足家電、通訊、制藥、金融、家具等業(yè)務領域，過長的戰(zhàn)線使得海爾的核心力量和資源無法聚焦，海爾的品牌認知價值開始削弱，這對海爾的長遠發(fā)展極為不利。多元化沒有錯，非相關多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化泛濫的陷阱，否則今天的“全面開花”到明天可能就是“全面凋謝”。
2.國際化戰(zhàn)略下對低成本的忽視。隨著物流行業(yè)發(fā)展的日益完善，供應鏈的成本優(yōu)勢亟待發(fā)揮，中國以及東南亞等地區(qū)的勞動力成本普遍很低，許多跨國公司都到選擇到這些區(qū)域開工廠，而海爾卻是選擇在美國、歐洲等勞動力很高的地方建廠進行本地化生產(chǎn)，從這點來說是個非常不經(jīng)濟的發(fā)展選擇。相比而言，美的則選擇在巴西、印度和俄羅斯等投資生產(chǎn)基地的建設，使得美的在成本競爭方面為自己創(chuàng)造了優(yōu)勢，雖然目前的美的市場占有率還不及海爾，但它目前對海爾造成的挑戰(zhàn)已經(jīng)不容小覷。
3.全球化戰(zhàn)略下對顧客忠誠度的忽略。海爾在全球化戰(zhàn)略下，幾乎把所有的力氣都花在了顧客對海爾產(chǎn)品和服務的滿意上，致力于在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)海爾產(chǎn)品的普及，努力實現(xiàn)海爾在全球范圍內(nèi)銷量的最大化，為了實現(xiàn)該目標，海爾采取了十年保修、及時上門服務向應答服務的轉(zhuǎn)變，但卻忽視了對客戶忠誠度的培養(yǎng)，以至于現(xiàn)階段的營銷仍還停留在顧客滿意階段，還沒能發(fā)展到顧客忠誠階段。要真正實現(xiàn)500強的夢想，成為家電領域中國版的通用，海爾必須打好培育顧客忠誠度的堅實基礎。
四、從海爾戰(zhàn)略選擇得出的啟示
從海爾戰(zhàn)略調(diào)整的路線，我們可以看出在戰(zhàn)略變革的成功主要是基于以下兩點：
首先是戰(zhàn)略選擇與自身內(nèi)外部環(huán)境良好的匹配度。戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境的匹配度是指企業(yè)內(nèi)部是否有資源和能力滿足由外部環(huán)境變化所引起的變革需求，戰(zhàn)略變革所帶來的變化能否與企業(yè)的運營狀況相適應，并加強企業(yè)的競爭地位。這一點海爾做得非常成功，在準確捕獲外部市場信息之后，在衡量自身內(nèi)部實力的基礎上，海爾進行了第一次的戰(zhàn)略調(diào)整――名牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)了由只注重量的生產(chǎn)到注重質(zhì)的生產(chǎn)的飛躍。
其次是戰(zhàn)略具有良好的前瞻性。戰(zhàn)略具有前瞻性即戰(zhàn)略方案的實施要具有可拓展性，現(xiàn)行戰(zhàn)略方案在內(nèi)涵上具有延伸性。能夠與未來環(huán)境的發(fā)展趨勢相適應、適應企業(yè)發(fā)展而發(fā)展的戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的重要來源之一。從海爾的戰(zhàn)略發(fā)展來看，海爾走的是一條由國內(nèi)走向國外走向全球的發(fā)展路線，每一個新的戰(zhàn)略選擇都是在前一個戰(zhàn)略基礎上的內(nèi)涵和外延的延伸，每一個新的戰(zhàn)略選擇都是對前一個戰(zhàn)略優(yōu)點基礎上的繼承與發(fā)展。
除以上兩點之外，企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時還必須考慮到以下四個方面：
1.清晰的戰(zhàn)略變革目標。由于戰(zhàn)略變革具有很大的模糊性和未知性，需要企業(yè)在進行戰(zhàn)略變革之前確定一個清晰的愿景與目標，確保不在變革的進程中迷失方向，丟失了變革的初衷，而導致最后“四不像”的局面。
2.戰(zhàn)略變革中核心競爭力的保持，切忌泛濫化的多元化。2006年諾基亞將研發(fā)芯片的塞班系統(tǒng)外包給埃森哲，自己則選擇重新開始進行整機生產(chǎn)，對于處在以計算機技術為特征的新經(jīng)濟時代的企業(yè)來說，放棄具有發(fā)展?jié)摿Φ能浖夹g和自身的核心競爭力，選擇為計算機技術做代工，無疑是在這個時代裸奔，最終會失去發(fā)展的市場和競爭力，而現(xiàn)在市場的事實也證明了諾基亞已經(jīng)失去了在高端機市場的一席之地。
3.戰(zhàn)略變革的可接受度。戰(zhàn)略變革的可接受度是指企業(yè)組織自身對變革承受力的高低，或者可以說是戰(zhàn)略變革中推力與阻力的力量對比度。一個戰(zhàn)略方案到底能否成功的實施，關鍵在于推行實施的力量能否勝過阻礙實施的力量，如果推行力量更大，即變革承受力越強，則變革可以成功實施。一般來說，企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案都是不同利益集團討價還價后折衷的產(chǎn)物。
4.適當?shù)膽?zhàn)略變革時間跨度。戰(zhàn)略變革一般要經(jīng)歷解凍、變革和固化三個階段，在變革的階段中會帶來諸多變化和不穩(wěn)定因素，這個時期的組織是脆弱的，員工的心態(tài)是不穩(wěn)定的，因此變革時間過長就會給企業(yè)員工帶來不確定性，產(chǎn)生對變革的抵觸情緒，不利于變革的進一步進行，而變革的時間過短，又會使員工覺得過于激進，因此在變革中必須結合組織自身的特點，確定合適的變革時間跨度。
5.保持企業(yè)對外界環(huán)境適當?shù)囊蕾嚩?。企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略方案的靈活性就越小，因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時一定要保留適當?shù)膽兛臻g，保證戰(zhàn)略選擇的彈性，以靈活應對難以預估的環(huán)境改變。
最后，好的戰(zhàn)略必須要有好的執(zhí)行，經(jīng)過有效的執(zhí)行，戰(zhàn)略才能最終發(fā)揮它的效用，當前很多中國企業(yè)之所以失敗，不是由于錯誤的戰(zhàn)略，而是在于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。通過采用信息化、技術化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
