一、調(diào)研背景
鋼鐵產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是實現(xiàn)工業(yè)化的支撐產(chǎn)業(yè)。1996年以來，我國鋼鐵年產(chǎn)量一直蟬聯(lián)世界第一，消費量也名列世界之首。鋼鐵工業(yè)已成為我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在經(jīng)濟建設(shè)、社會發(fā)展、財政稅收、國防建設(shè)以及穩(wěn)定就業(yè)等方面發(fā)揮著重要作用。當(dāng)前，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題如下：
1.我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)進入緩慢增長期。目前我國鋼鐵工業(yè)面臨的國內(nèi)市場高需求、鋼鐵產(chǎn)量高增長的歷史階段已經(jīng)過去了，鋼鐵工業(yè)進入了產(chǎn)量低速增長的時代。但由于現(xiàn)階段鋼鐵品種質(zhì)量結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化，也使得我國鋼鐵行業(yè)進入了節(jié)能減排成效更加顯著，鋼鐵上下游產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)進一步加強，生產(chǎn)優(yōu)勝劣汰的競爭機制進一步完善，以及企業(yè)創(chuàng)新能力進一步提高的歷史新時代。據(jù)統(tǒng)計，2010年，我國粗鋼產(chǎn)量為6.267億噸，同比增長9.3%，低于全球增幅15%，占全球總產(chǎn)量的44.3%；粗鋼表觀消費量達6億噸，同比增長僅僅5%，如圖1所示。
2.我國鋼鐵市場產(chǎn)能過剩，鋼鐵產(chǎn)業(yè)進入微利時代，“十一五”期間，粗鋼產(chǎn)量年均增量為5417萬噸，鋼鐵產(chǎn)能比上一個五年增長了2.75億噸，增幅達80%。至2010年，國內(nèi)粗鋼產(chǎn)量達6.27億噸，鋼鐵產(chǎn)能已接近7.8億噸，約占全球鋼產(chǎn)量的44%。而2011年，鋼鐵產(chǎn)能產(chǎn)量繼續(xù)穩(wěn)步增長，粗鋼總產(chǎn)能突破8億噸大關(guān)。產(chǎn)能過剩也使得行業(yè)矛盾日益加劇。鋼鐵行業(yè)的銷售收入利潤率從2004年的8.11%，一路下滑，2010年達到2.57%，處于全國工業(yè)領(lǐng)域最低水平，2011年更是跌至2.42%。原材料價格上漲，運營資金趨緊，鋼材價格持續(xù)下滑，鋼鐵行業(yè)陷入了全面虧損邊緣。可以說，我國鋼鐵行業(yè)正處于微利經(jīng)營狀態(tài)。
3.我國鋼材的消費結(jié)構(gòu)。建筑業(yè)是我國鋼材消費量最大的行業(yè)，2010年占中國鋼材實際消費總量的56.1%（全球大約51%）。而建筑業(yè)和鋼鐵業(yè)支撐著我國經(jīng)濟的高速增長，但是建筑業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任，因此，這對我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局將會有極大的影響。
4.我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸制約日益突出。制約鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸主要有以下幾點：（1）粗放式的發(fā)展使得鐵礦石發(fā)展受制于人，進口鐵礦石等原材料價格暴漲，企業(yè)不堪重負(fù)。（2）資源能源環(huán)境壓力進一步加大。（3）重復(fù)建設(shè)未能有效遏制，淘汰落后產(chǎn)能進展緩慢，產(chǎn)業(yè)優(yōu)化布局無進展。（4）國內(nèi)市場需求增長緩慢，鋼材出口難度加大。（5）原材料價格不斷上漲推動鋼鐵企業(yè)成本大幅度上升，行業(yè)盈利水平比較低，運行質(zhì)量有待提高。由此看出鋼鐵工業(yè)發(fā)展的環(huán)境、能源、資源“瓶頸”制約日益突出。
如前所述，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)利潤微薄且競爭極為激烈，因此，降低噸材的生產(chǎn)消耗對鋼鐵企業(yè)是至關(guān)重要的，而期間費用就是其中的重要組成部分。從表1中可以看出，馬鋼（合肥）公司的噸鋼期間費用在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，因此選擇馬合鋼鐵企業(yè)（以下簡稱馬合）的期間費用作為此次社會實踐的重點研究內(nèi)容。
二、調(diào)研對象和方法
1.調(diào)研對象。馬鋼（合肥）鋼鐵有限責(zé)任公司（以下簡稱“馬合”）由馬鋼股份公司與合肥市工業(yè)投資控股公司運用市場化原則于2006年5月共同組建成立,注冊資本5億元，馬鋼股份占71%，工投占29%。占地面積5542.2畝，其中現(xiàn)生產(chǎn)區(qū)占地3419畝、新區(qū)肥東占地2123.2畝。該公司主要從事金屬冶煉及壓延加工業(yè)，擁有從燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼等一系列配套冶煉生產(chǎn)工序，而且具有年產(chǎn)鐵160萬噸，鋼204萬噸，鋼材200萬噸的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是線材、棒材和合金帶鋼，產(chǎn)品暢銷合肥及周邊市場，生產(chǎn)銷售率及貨款回籠率均保持在100%。截至2010年，公司累計生產(chǎn)鐵559.06萬噸，鋼648.81萬噸，鋼材637.38萬噸；實現(xiàn)營業(yè)收入223.5億元，利稅14.74億元，利潤6.73億元，企業(yè)資產(chǎn)合計31.0632億元，負(fù)債合計20.92億元，資產(chǎn)負(fù)債率67.35%。
2.調(diào)研方法。（1）訪談法。在此次調(diào)研中，通過對馬合公司計劃財務(wù)部、銷售部、辦公室等重要部門負(fù)責(zé)人的訪談，收集到大量的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，并對該公司在降低噸材期間費用上取得顯著成績的原因進行了深入的了解。（2）實地考察法。調(diào)研期間，筆者通過深入到馬合的生產(chǎn)一線實地考察和切身體驗，收集到了很多第一手資料。（3）文獻研究法。調(diào)研過程中筆者閱讀了大量與企業(yè)期間費用相關(guān)的文獻資料,同時收集并整理了鋼鐵行業(yè)的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從而對該行業(yè)有了較全面的了解和認(rèn)識。
三、調(diào)研內(nèi)容及分析
1.馬合企業(yè)期間費用總體概況。企業(yè)期間費用包括銷售費用、財務(wù)費用和管理費用三項。據(jù)資料統(tǒng)計，2010年，馬合公司期間費用同比下降3155萬元，其中，銷售費用下降220萬元，財務(wù)費用下降628萬元，管理費用下降2307萬元，行業(yè)排名分別為第三、第二和第一，處于行業(yè)領(lǐng)先水平。而在2011年全年，公司噸材期間費用為65元，其中銷售費用2元/噸、管理費用59元/噸、財務(wù)費用4元/噸，分別位列行業(yè)第二、第五、第一位，比行業(yè)平均噸材期間費用246.38元低181.38元。
調(diào)研時，馬合企業(yè)銷售部相關(guān)負(fù)責(zé)人講到，馬合的噸鋼銷售費用在行業(yè)內(nèi)始終居于前三名。在2011年，噸鋼銷售費用為2元，與行業(yè)平均水平的噸鋼銷售費用39.89元相比，馬合僅僅是其個位數(shù)，這為公司節(jié)約了大量銷售費用。同時公司成立5年以來，沒有壞賬、呆賬等現(xiàn)象。根據(jù)中國鋼材工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，2011年行業(yè)平均噸鋼財務(wù)費用為76.90元，馬合僅為4元，即每一噸鋼材由于財務(wù)管理的高效，就為馬合節(jié)省了72.90元的費用。
馬合企業(yè)的辦公室相關(guān)負(fù)責(zé)人還介紹了馬合管理方面的有關(guān)情況。公司重組之初，引進了馬鋼生產(chǎn)組織模式，并對企業(yè)組織機構(gòu)改革重建，同時對原公司的28個職能部門和12個廠（公司）進行整合，將其歸并為七個職能部門和四個生產(chǎn)廠，167個科室（車間）整合為54個，189個工段整合為61個，610個班組整合為274個。因此，在管理人員較少的情況下，保證了管理的高效率和高質(zhì)量。根據(jù)中國鋼材工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，2010年，行業(yè)平均噸鋼管理費用為129元，而馬合僅為49元，在行業(yè)內(nèi)排名第三。
2.馬合企業(yè)期間費用特點分析。由馬合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營概況和期間費用的現(xiàn)狀并結(jié)合走訪各部門所掌握的情況，可以總結(jié)出該公司的期間費用具有以下特點：
（1）銷售費用。一是營銷渠道方面。受金融危機的影響，鋼材市場呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢，生產(chǎn)越多虧損越多，同時成本和消耗也在大幅提高，在這一背景下，為刺激消費、促進生產(chǎn)，合肥市政府大力支持馬鋼合肥公司成立自己的直銷中心，2008年12月28日馬合直銷中心正式成立，并且得到政府的政策支持，在產(chǎn)品對接會上推銷自己的產(chǎn)品，加強與重點工程、相關(guān)建設(shè)施工項目、房地產(chǎn)開發(fā)項目以及各施工企業(yè)的合作，為馬合直銷中心提供了良好的開端和發(fā)展機遇。與此同時，馬合企業(yè)還借助馬鋼總公司的銷售平臺推進產(chǎn)品的銷售，并不斷拓展直銷范圍，擴大客戶資源，由2008年的20萬噸直銷量到2009年的40萬噸直銷量，再到2010年實現(xiàn)60萬噸的直銷量和1000萬元銷售增利的目標(biāo)。二是定價方面。馬合企業(yè)的直銷中心根據(jù)前一日各銷售網(wǎng)點的銷售量、市場行情、合肥地區(qū)的鋼價變化和波動情況以及“我的鋼鐵”網(wǎng)站上發(fā)布的相關(guān)信息進行定價，實行“一日一價”政策。對于購買量較大的顧客，馬合公司會給予一定額度的優(yōu)惠。由于直銷方式不需通過中間商反復(fù)轉(zhuǎn)手，流程簡單，馬合通過這一方式直接讓利到終端客戶手中，以實現(xiàn)買方和賣方的雙贏。三是產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先，服務(wù)到位。馬合的噸鋼定價在當(dāng)?shù)厥袌錾弦恢碧幱谳^高水平，約比行業(yè)內(nèi)其他廠商高50至80元，但產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先，服務(wù)到位，品牌知名度高，因而該企業(yè)的產(chǎn)品格外受到消費者的青睞。從服務(wù)上來說，馬合承諾，合肥市內(nèi)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，24小時以內(nèi)公司會派出工作人員到達現(xiàn)場及時進行處理，合肥市外則在48小時以內(nèi)；馬合全天候都可以向全國各地發(fā)貨，周末也不例外。這些對馬合創(chuàng)造良好聲譽、維持顧客忠誠度、保持市場份額以及擴大銷售量等方面產(chǎn)生了積極影響，從而減少馬合在廣告、促銷等方面的投入，進一步降低了銷售費用。四是銷售隊伍建設(shè)方面。馬鋼的銷售部門只有7名成員，每名成員都是經(jīng)過精挑細(xì)選出來的業(yè)務(wù)骨干，業(yè)務(wù)精通，工作能力強。銷售隊伍的精簡大大地降低了人力資源成本，節(jié)約了馬合的銷售費用。馬合銷售還有一大特色，就是現(xiàn)款結(jié)算。馬合公司始終堅持“貨款不到賬則不發(fā)貨”的原則，嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)款結(jié)算制度，通過銷售部、財務(wù)部等部門層層把關(guān)，將壞賬的可能性降到了最低，從而保證公司的資金利用效率。
（2）財務(wù)費用。一是嚴(yán)格控制庫存，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)短。行業(yè)平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為45~50天，而馬合平均只需25天，最短只需18天。2011年上半年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，原材料周轉(zhuǎn)次數(shù)8.99次，同比增加0.56次。原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)20天，同比減少1天。二是加強資金籌劃與控制。馬合企業(yè)先后與建設(shè)銀行、徽商銀行等5家銀行簽訂“協(xié)定存款”協(xié)議，銀行協(xié)定存款和同質(zhì)存款可以得到高于活期利率的存款利率，存款利率由原先的不到0.4%提高到1%以上，年增加存款利息收入55萬元，有助于降低財務(wù)費用。馬合放在銀行的6個月承兌匯票保證金，可以得到半年期的定期存款利率。三是銀行貸款優(yōu)惠政策。作為合肥市鋼鐵龍頭企業(yè)，馬合從銀行貸款時享有一定的優(yōu)惠政策。國家實行寬松貨幣政策時，其他企業(yè)適用基本利率，而馬合適用的利率為基本利率下浮10%；國家實行緊縮貨幣政策時，其他企業(yè)適用基本利率上浮20%，而馬合適用基本利率；在貸款方式上，馬合只需信用貸款，無需抵押和擔(dān)保，節(jié)省不少資金。四是理財方式靈活。資金寬裕、風(fēng)險較小時，馬合會將閑置資金進行定期存款，抑或買一些銀行的短期理財產(chǎn)品。五是嚴(yán)格控制貸款數(shù)額。馬合一直秉承“精打細(xì)算”的原則，嚴(yán)格控制貸款數(shù)額，馬合總資產(chǎn)30億，其中貸款規(guī)模嚴(yán)格控制在4億元以內(nèi)。六是融資方便。馬合企業(yè)信譽良好，從銀行貸款融資比較容易，快捷方便，銀行給予該公司授信。
（3）管理費用。在馬鋼相關(guān)部門的大力支持下，按照資源整合與文化整合同步，實現(xiàn)經(jīng)濟文化一體化的原則，馬合引入了以馬鋼價值觀為核心的優(yōu)勢企業(yè)文化，堅持“三精”管理方針，結(jié)合企業(yè)實際，提出和踐行“制度治企、系統(tǒng)思考、資源共享”及“命運共同體”理念，打破傳統(tǒng)的管理體制和管理模式，構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程化、管理規(guī)范化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的新型管理模式，促進企業(yè)的發(fā)展。具體做法如下：一是實施流程再造。以成本管理為中心，實施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，構(gòu)建集中管理模式。先后對財務(wù)、采購、銷售、物資、倉儲、保衛(wèi)、勞務(wù)、后勤等業(yè)務(wù)實行集中管理，減少資金、物資和資源占用，改變了“多家采購、多頭結(jié)算”的傳統(tǒng)采購模式，填補了過去大量存在的資金管理、成本管理和物資管理上的漏洞。二是實施經(jīng)營機制再造，優(yōu)化資源配置。依托馬鋼采購、銷售平臺，利用馬鋼經(jīng)營資源和品牌優(yōu)勢，馬合實現(xiàn)了與馬鋼統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售產(chǎn)品、統(tǒng)一價格，改善了外部經(jīng)營環(huán)境，革除了舊體制的漏洞和弊端，最終提升了企業(yè)的經(jīng)營水平。三是實施管理制度再造。按照“制度治企”要求，構(gòu)建了以章程為綱領(lǐng)，包括“三會一層”議事規(guī)則、職能部門職責(zé)、人力資源管理制度等10大類229項制度構(gòu)成的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)要求的規(guī)章制度體系。規(guī)范和理順了制度制定與廢止程序，建立了制度檢查與評審機制，開展了企業(yè)管理督查和效能監(jiān)察，實現(xiàn)了制度建設(shè)和管理的規(guī)范化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化。四是優(yōu)化人力資源管理。人力資源管理方面，馬合企業(yè)采取的措施主要有：建立績效考核機制；改革分配制度，推行以崗定薪、以效定酬；優(yōu)化激勵機制，打破過去條塊分割、自成體系的評比體系，實施“爭先創(chuàng)優(yōu)”改革；強化員工隊伍建設(shè)，實施技術(shù)主管和技能主管制度；建立后備人才管理機制，印發(fā)實施了《后備人才選拔培養(yǎng)和使用實施細(xì)則》，規(guī)范實施后備人才推薦、選拔、培養(yǎng)等工作，推動高素質(zhì)人才隊伍建設(shè)，做好人才儲備工作。
四、對策建議
根據(jù)社會實踐的調(diào)查研究，改善鋼鐵行業(yè)期間費用的具體建議如下：
1.銷售費用。（1）與客戶結(jié)盟。企業(yè)的銷售部門致力于與客戶建立長期穩(wěn)定的同盟關(guān)系，維系客戶忠誠度。具體措施包括與客戶簽訂長期銷售合同，雖然該種合同包含較大的銷售折扣，但從長期來看，仍然能夠?qū)档弯N售費用起到重要作用。（2）運用物流中心配送，外購專業(yè)化銷售渠道，節(jié)約管理與運營費用。對企業(yè)無增值部分的業(yè)務(wù)進行外包已成為節(jié)約管理者精力并獲得更大效益的重要途徑，在物流業(yè)較發(fā)達的城市，充分利用社會資源會大大節(jié)約自身管理和運營物流業(yè)務(wù)所發(fā)生的費用。（3）精確市場銷售計劃，構(gòu)筑便利的客戶訂貨服務(wù)體系，改善銷售庫存情況。市場的高度競爭帶來了極大的不確定性，企業(yè)必須大大提高客戶訂貨的便利性，如開發(fā)網(wǎng)上訂貨、承諾24小時發(fā)貨、建立高度完善的售后服務(wù)體系等，同時聘用專業(yè)化人才對市場容量進行預(yù)測，降低庫存，提高存貨周轉(zhuǎn)效率。
2.管理費用。（1）精簡管理人員隊伍，建立多職能聯(lián)合工作小組。在管理部門，最大的問題來源于人浮于事，管理效率低下，企業(yè)應(yīng)大力倡導(dǎo)最終部門只有簡單職能、工作以聯(lián)合小組為主的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)，全面構(gòu)建靈活的管理機制。（2）控制管理人員費用支出。企業(yè)的管理層基本依靠自律，并沒有明確的約束機制。在一些企業(yè)，大多數(shù)中高層管理人員可以直接簽字報銷，這會造成費用使用上的失控。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定明確的監(jiān)督機制，控制管理層消費，從而降低管理費用。
3.財務(wù)費用。（1）壓縮貸款規(guī)模。財務(wù)費用的主要構(gòu)成是銀行利息支出，而銀行利息支出又與貸款規(guī)模成正比。因此，在保證企業(yè)正常運作的前提下盡量壓縮貸款規(guī)模是降低財務(wù)費用的首要措施。（2）貸款置換。一是將利率高的長期借款置換為利率較低的短期借款；二是利率優(yōu)化置換，即通過與銀行建立良好的合作關(guān)系，將部分銀行貸款利率下調(diào)等；三是變固定利率為浮動利率，以規(guī)避利率上調(diào)的風(fēng)險。（3）閑置資金運用于金融理財產(chǎn)品的投資。開立協(xié)定存款賬戶，既保證企業(yè)的暫時閑置資金可以隨時支取，無任何資金風(fēng)險，又提高了資金收益率；開立單位通知存款賬戶，效果和協(xié)定存款戶相似。
