一、引言
現今，中國企業的成本管理面臨嚴峻挑戰。隨著《勞動合同法》的進一步實施，以對內延長勞動時間的方式來降低成本不再可行；持續的通脹預期下，原材料與燃料的價格一路上揚；“科學發展觀”對環境保護的要求使企業的環境成本大大升高。中國企業曾經依靠制造環節低廉的人工、資源和環境成本獲得的低成本優勢難以為繼，企業的當務之急是在生產制造環節之外尋找新的成本降低空間。
與此同時，受“核心競爭能力”理念的影響，有遠見的企業紛紛專注于核心業務，將不構成自身核心競爭力的業務外包給供應鏈中的其他公司，外包與OEM成為企業戰略決策的內容，單個企業的競爭優勢越來越依賴供應鏈中的上下游公司。郎咸平教授指出：今天的國際競爭已經不是企業的競爭，也不是產品的競爭，而是進入到了一個前所未有的、全新的產業鏈競爭階段。產業鏈競爭時代中，企業能否與供應鏈中的公司建立伙伴關系、共同獲得供應鏈整體優勢的能力也成為企業自身核心競爭能力的重要部分。這為成本管理提供了新的發展空間。成本的鎖定效應（Locked-in effects）表明：供應鏈上游公司的產品研發階段可以決定高達80%的最終產品成本，成本動因在供應鏈中的不均勻分布告訴我們：企業必須以自身為起點，向供應鏈上游追溯成本發生動因并加以控制，才能獲得新的成本優勢，成本管理跨組織化是其發展趨勢與必然，這就是跨組織成本管理（Interorganizational cost management，IOCM）。
二、IOCM之動因分析
（一）產品規格的信息不對稱：戰略外包對傳統供應鏈關系的沖擊 隨著公司對自身核心競爭力的追求，業務外包成為未來商業的發展方向（Bryce&Useem，1998），外包可以充分利用供應商的成本管理效率、對產品功能和質量的更深入的了解，甚至是供應商對新技術的整合能力或是文化（Monczka&Trent，1991）。因此，外包業務的范圍在不斷拓展，不僅包括商品（product），還包括流程（Process），其內容越來越復雜，價值也越來越高，外包已經成為企業的戰略職能之一。戰略外包帶來的一個問題在于：在購買商和供應商之間產生了產品規格（specification）的信息不對稱（Cooper& Slagmulder，2004），突出表現為購買商對外包產品的生產制造過程不了解，對產品設定的規格過高。若供應商根據購買商要求的過高的產品規格進行生產，其結果是產品成本中存在著很多無效成本。對僅關注企業內部成本的傳統成本管理來講，這種由產品規格信息不對稱帶來的無謂成本升高是一個無法觸及到的區域。
換個角度來看，產品規格的信息不對稱更多的意義在于為成本管理提供了新的空間，但這需要一個發現的過程。傳統的供應鏈關系中，外包決策的潛在假設是購買商和供應商之間不存在信息不對稱（Baiman&Rajan，2000），原因是購買商和制造商忽略了產品規格的信息不對稱。購買商和制造商的交易對象是高度同質化的標準產品，雙方之間交流的內容主要是價格和交付時間等信息，在這種純市場（Pure market）關系中，購買商和制造商之間的交易是零和博弈（Zero-Sum game）（Clark&Fujimoto，1991），經濟訂貨量模型（EOQ）的運用就是例證。在戰略外包日益流行的今天，產品規格的信息不對稱程度將會越深，傳統供應鏈中購買商和制造商之間的競爭關系甚至不能夠發現這種信息不對稱而無益于雙方的成本降低。
（二）目標成本法：產品規格信息不對稱的發現機制 目標成本法從最終產品的預計售價中倒擠利潤得到目標成本，其優勢在于將成本壓力向產品上游進行分解和傳遞，激發產品生產各方控制成本的積極性。供應鏈關系中，目標成本法通過制造商的投標報價機制來實現產品功能和目標成本的分解。當存在產品規格的信息不對稱時，購買商設立了過高的產品規格，制造商按照這種規格生產會導致產品的實際生產成本超過目標成本（即報價），從而無法獲得預期的利潤，制造商會進而尋找成本超支的原因，產品規格信息不對稱會因此被發現。在這一點上，目標成本法作為發現機制，其意義十分重要。
產品規格信息不對稱得到發現并不意味著它就可以自動實現，原因在于目標成本法是一種市場關系。購買商將冷冰冰的成本數字拋給制造商去實現，而沒有雙方之間的交流。解決產品規格的信息不對稱問題需要購買商夠制造商納入到產品的規格的設定過程中來，通過改變產品的規格來實現成本的降低。只有這樣，目標成本法才可以通過產品規格設計環節，將消費者需求與產品獲得過程連接起來（Cooper&Chew，1996；Cooper&Slagmulder，1997），從而成為IOCM的核心要件（Cooper& Slagmulder，2004）。
供應鏈中的購買商和制造商利用目標成本法發現外包產品規格的信息不對稱，并使其設計團隊有效地合作，充分利用雙方各自的技術專長，通過改變外包產品甚至最終產品的規格來消除信息不對稱實現成本降低的方法就是IOCM（Cooper&Slagmulder，1999；Cooper&Yoshikawa，1994）。一個典型的例子是日本豐田公司對某型號汽車的車門把手進行外包，并與制造商進行合作，成功地將把手的零件從37個減少到3個，大大降低了成本。
三、IOCM之典型技術分析
產品規格的信息不對稱隱藏著巨大的成本降低機會與空間。購買商和制造商之間信息不對稱的程度和范圍不同，其中隱藏的成本降低機會也不同，所需要使用的IOCM技術也不盡相同，此處僅對幾種較為成熟的IOCM技術進行闡述。
（一）“功能-價格-質量”權（Functionality-price-quality，FPQ）產品的功能和價格是一種彼此相連的權衡關系。當外包產品的生產成本將超過目標成本，而制造商確定外包產品的規格過高，那么經過購買商的批準，制造商可以放松外包產品的功能或質量規格來降低其生產成本，這就是FPQ。在成本降低效果上，FPQ可以解決一般的成本超支問題；在參與范圍上，FPQ由制造商獨自進行，只需要經過購買商的批準；外包產品規格的改變幅度上，只改變外包產品的規格，而最終產品的規格保持不變。
（二）跨組織成本調查（Interorganizational Cost Investigation，IC
I） 當外包產品的生產成本將超過目標成本，而制造商確定外包產品規格的信息不對稱程度較高，僅靠制造商進行FPQ也無法解決成本超支問題時，就需要供應鏈中與外包產品的設計與生產有關的的多個公司參與，進行相互間的產品規格與成本調查，共同尋找外包產品規格的改善機會。因此，外包產品規格改變的范圍更大，甚至可以對外包產品進行重新設計來降低成本，這就是ICI。相比FPQ， ICI可以產生更高的成本降低水平；在參與范圍上，ICI由供應鏈中的兩個或兩個以上的制造商實施，多方之間需要對產品規格和成本進行更多的互動與交流；在外包產品規格的改變幅度上，改變的幅度更大，而最終產品的規格還保持不變。
（三）并行成本管理（Concurrent cost management，CCI） 當外包產品的生產成本超支問題相當嚴重，對外包產品進行重新設計也不能達到制造商的目標成本，這表明信息不對稱存在于供應鏈最終產品（End product）的規格設計中，最終產品規格的改變需要購買商的參與。一方面，在最終產品的早期設計階段，購買商允許制造商的設計人員參與，使其有足夠的時間實現最終產品主要功能規格的設計；另一方面，購買商將這個任務集中交給一個制造商來完成，因為分散的供應商不能滿足最終產品規格改變所需要的頻繁交流。購買商與制造商之間的同步并行（Concurrent）成本管理就是CCM。相比與FPQ和ICI，CCM可以實現最大程度的成本降低；參與范圍卻相對縮小，一般由購買商和一家供應商來完成，但產品規格信息的交流更為密切和集中；在外包產品規格的改變程度上，產品規格的改變幅度最大，不僅是外包產品，連最終產品的規格也發生了改變。
在不同的程度上，這三種技術都促進供應鏈中的購買商和制造商進行更深層次的交流與互動，共同消除供應鏈中產品規格的信息不對稱，從而減少無效的產品成本浪費，使成本管理突破了企業的制造環節甚至是組織界限，發展為聯合的跨組織成本管理。而作為供應鏈信息不對稱的發現機制，目標成本法也被IOCM拓展成為鏈式目標成本法（ chained target costing）（殷俊明，2010），將供應鏈中的公司連接成為親密的伙伴關系。對這三種IOCM技術的特征進行梳理（表1），可以進一步加深對IOCM的理解與運用。
四、管理啟示
IOCM為產業鏈競爭時代中的購買商和制造商都提供了啟示。購買商必須樹立供應鏈整體成本的觀念，通過降低制造商的生產成本來降低降低自己的產品成本。而制造商要在供應鏈中獲得一席之地，必須具備單獨、或與下游購買商進行合作共同尋找產品規格改變機會的能力，這反過來又可以提升制造商的設計創新能力，因此，跨組織成本管理的能力已經成為核心競爭能力的一部分。IOCM能助力我國企業從微笑曲線的中間向兩端延伸，真正實現從“中國制造”向“中國創造”的角色躍變。
