一、引言
電網(wǎng)企業(yè)作為一個資產(chǎn)與投資密集型企業(yè)，每年不僅有著巨大的營運現(xiàn)金流入，同時也有著巨大的營運現(xiàn)金流出和電網(wǎng)投資支出。縣級子公司的電網(wǎng)建設資金，主要依靠向銀行等金融機構大量舉債，給縣級子公司投資建設和持續(xù)健康發(fā)展帶來了巨大的籌資壓力和經(jīng)營風險。為了真正做到管理過程的“可控、能控、在控”，實現(xiàn)企業(yè)效益最優(yōu)化的經(jīng)營目標，一個好的預算管理體系就相當于企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合，是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展的良好機制和有效辦法，它能使企業(yè)得到最優(yōu)配置。
二、全面預算管理在縣級供電子公司的現(xiàn)狀分析
（一）業(yè)務計劃與財務預算的銜接方面
現(xiàn)行縣級子公司的年度預算均是通過各業(yè)務部門在各自收集數(shù)據(jù)后，使用電子表格形成年度預算表，并報財務部匯總成企業(yè)總預算。由于財務系統(tǒng)與各業(yè)務系統(tǒng)沒有聯(lián)系的通道，所以需要大量手工勞動，信息的準確性和時效性受到很大的制約，同時財務部及業(yè)務部門對口預算的執(zhí)行情況也不能有效實時掌握。
（二）預算準入方面
項目預算的選擇主要依靠申報單位和歸口管理部門相關人員的主觀判斷，缺乏評價因素和評分量化標準，預算準入機制不統(tǒng)一，機制有待健全。部分生產(chǎn)部門出現(xiàn)計劃與工程項目未列入預算，且其重點側(cè)重從生產(chǎn)安全考慮，較少顧及投入產(chǎn)出等經(jīng)營效益，所以容易導致預算與生產(chǎn)業(yè)務脫節(jié)，形成有計劃而無預算的現(xiàn)象出現(xiàn)。部分預算項目財務的準入標準與業(yè)務部門的準入標準不一致，導致部分費用的預算科目不一致，而產(chǎn)生數(shù)據(jù)間存在差異。
（三）預算協(xié)調(diào)方面
相關職能部門缺乏有效協(xié)調(diào)，管理流程不暢，并把全面預算管理與其他專業(yè)管理人為地割裂開來。預算的溝通協(xié)調(diào)有待提升，部門預算員提供的預算多為有規(guī)可循的年度固定業(yè)務的預算，部門與部門間，預算員與歸口部門領導在編制預算時，未能實現(xiàn)充分的溝通協(xié)調(diào)，導致計劃、業(yè)務等項目不一致，有項目沒預算的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。
（四）預算程度方面
預算標準化、精細化程度不深。成本費用預算基本遵循歷史成本原則，沒有統(tǒng)一標準的計算基數(shù)。預算額度多以年度為基礎，沒有細化到季度或月度。
（五）預算執(zhí)行方面
現(xiàn)行的預算執(zhí)行辦法，由于缺乏有效的預算執(zhí)行過程的考核，預算員往往不注重預算的執(zhí)行效果，經(jīng)常敷衍了事，不注意預算數(shù)據(jù)的準確性，容易導致預算精確完成情況缺少依據(jù)，預算歸口部門對預算的使用情況沒進行登記，使實際使用金額與預算批復可使用金額數(shù)據(jù)不相符，超資的現(xiàn)象常常出現(xiàn)。
預算滾動修編的時候，部分預算歸口部門對預算的認識不夠，在對各自實際使用資金和預算總批復數(shù)進行滾動編制時，多為按照個人預算猜想來進行預算調(diào)整，使預算與實際使用情況脫節(jié)，容易導致修編后的預算準確度降低，從而影響公司的經(jīng)營管理。
（六）信息化方面
現(xiàn)行的預算編制過程是部門預算員在整理本部門預算后，以表格形式提交到預算匯總部門；再由預算匯總部門匯總形成表格式的預算總表，并輸入財務系統(tǒng)；最后由預算匯總員將預算匯總表以表格形式反饋到各部門。預算的執(zhí)行過程信息化支撐水平不高，各業(yè)務信息系統(tǒng)和財務信息系統(tǒng)之間存在信息孤島問題。
由于現(xiàn)行的財務系統(tǒng)與各業(yè)務系統(tǒng)無關聯(lián)，數(shù)據(jù)不能形成共享，整個預算，在錄入財務系統(tǒng)前，都是以手工填制表格，手工匯總，需要大量手工勞動，每位預算參與填制人員都必須嚴格把關，確保數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)前全部與部門初始數(shù)據(jù)統(tǒng)一，這樣才能確保數(shù)據(jù)的準確性。
（七）預算責任方面
預算責任不清，各部門管理水平和管理理念差異較大，部分部門對全面預算管理的理解較片面，認為全面預算管理只是財務部門的事情，與自己無關，一些職能部門只是消極地應付，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。對預算的相關資料和數(shù)據(jù)信息不重視，使預算的報送過程常出現(xiàn)停滯或數(shù)據(jù)不全、數(shù)據(jù)不符等現(xiàn)象。
（八）預算管理方面
由于各縣級子公司的財務相對獨立，且各縣級子公司內(nèi)部財務管理的方法沒有統(tǒng)一，要使其財務管理基本與地市供電企業(yè)接軌，統(tǒng)一的預算機制有利于提升各層財務之間的聯(lián)系。
（九）預算需求方面
全面預算管理是中長期與短期預算并行的一種預算管理模式，最重要的作用應屬于預算的最基本功能，而現(xiàn)行的預算管理遠遠不能適應企業(yè)長期發(fā)展對整個預算管理控制系統(tǒng)的要求，因而必須在觀念上更新對預算管理作用的認識，強調(diào)預算管理對實施獎懲、激勵、協(xié)調(diào)、溝通和未來發(fā)展的重要作用。
三、縣級供電子公司全面預算管理模式的制定
（一）預算管理模式與執(zhí)行分析體制
預算編制起點和預算管理的中心需要根據(jù)企業(yè)的市場環(huán)境、規(guī)模、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標來確立。從事前規(guī)劃、事中控制到事后考核評價。預算與業(yè)務、作業(yè)相結合，實現(xiàn)業(yè)務歸口管理，指標歸口負責，按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法戰(zhàn)略貫穿于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級審批”的程序。
利用好財務作為“經(jīng)營數(shù)據(jù)中心”的綜合優(yōu)勢；加強業(yè)財聯(lián)動，將經(jīng)營分析滲透到業(yè)務、滲透到最底層；挖掘財務數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟業(yè)務本質(zhì)，準確把握企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢；有針對性地提出優(yōu)化經(jīng)營管理的工作舉措，發(fā)揮經(jīng)營分析工作的效用和效能。這樣的預算體制才能成為推進預算執(zhí)行落地和優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理的重要平臺。
全方位的預算執(zhí)行分析體制推行應注意：
1.分析實現(xiàn)表單、標準統(tǒng)一化。用統(tǒng)一的表單、統(tǒng)一標準將各項數(shù)據(jù)進行分類、分部門的填制，確保數(shù)據(jù)在匯總前就形成統(tǒng)一的模式，便于后期的匯總整理。
2.分析滲透到業(yè)務最底層，發(fā)揮預算分析的導向作用。將預算的責任滲透到業(yè)務的最底層，是將預算的執(zhí)行、推廣最深入的運用，這樣是實現(xiàn)全員參與、全方位應用和全過程執(zhí)行的最佳狀態(tài)。比如在進行售電量分析的時候，會延伸分析到各供電所的報裝增容情況，以準確把握電量增長背后的社會經(jīng)濟因素，以及未來的電量增長后勁。按月對各單位反饋公布預算執(zhí)行情況，鼓勵先進、鞭策后進，促進各單位加強工作的計劃性，確保預算執(zhí)行落地落實。
3.把握“總量、結構、趨勢”三要素，使分析更加立體、透徹。全面預算管理涉及到企業(yè)全部的業(yè)務流程，在整個預算年度，各項費用要有序、合理、均衡地開支，相應預算分析必須建立在有序、合理、均衡地開支的前提下，通過對歷史數(shù)據(jù)的深層次挖掘和分析，為滾動預測提供合理的預測依據(jù)，實現(xiàn)預算的動態(tài)、實時管理，以滿足精細化管理需求。比如在分析售電量的時候，會在分析總量增長的基礎上，深入分析各類用電不同的增長情況，以及它們不同的增長走勢，以挖掘出影響電量增長快、慢的核心因素，有針對性地采取更有效的增供擴銷措施。
4.加強資產(chǎn)分析和綜合經(jīng)營效益分析。資產(chǎn)管理作為經(jīng)營分析的重點之一，突出加強資產(chǎn)報廢凈值率的監(jiān)控和分析，做到了分類別、分單位、分原因以及同比增減變化的全方位監(jiān)控分析。緊緊抓住EVA考核的兩個核心指標“總資產(chǎn)內(nèi)部報酬率”和“萬元固定資產(chǎn)購電量”，深入分析企業(yè)加大電網(wǎng)建設投入等對企業(yè)綜合經(jīng)營效益的影響，形成早分析、早應對，做到心中有數(shù)。
5.重落實情況。根據(jù)分析的結果直接指出存在的突出問題，并一一有針對性地提出解決問題的具體措施，做到經(jīng)營分析不講空話、套話、虛話。如電力主營業(yè)務增速將趨于平緩就得抓好資產(chǎn)管理工作；經(jīng)營回報水平存在下滑風險就要抓好增供擴銷；資產(chǎn)精益化管理水平有待提高就得抓好成本管理；成本精益化管理水平有待提高就得抓好指標綜合管理。
（二）全面預算管理實施流程
預算管理流程要以明確的層次管理，清晰的職責分工為基礎，以核心業(yè)務流程貫穿預算管理全過程，形成覆蓋公司各部門間縱向貫通的管理過程。一般的步驟流程可分為：
1.財務規(guī)劃的制定。財務規(guī)劃作為全面預算規(guī)劃的起點，是公司落實戰(zhàn)略的具體實踐。合理的財務規(guī)劃，是對公司戰(zhàn)略的具體落實和進一步量化。將經(jīng)營數(shù)據(jù)與資本性投資數(shù)據(jù)間建立聯(lián)系，設定邏輯關系，設計動態(tài)測算模型，通過基本財務分析、敏感性分析、情景分析和不確定性分析等，對投資規(guī)模提出建議。經(jīng)過分析論證，以實現(xiàn)穩(wěn)健的財務狀況為目標，提出建議方案，尋找到投資規(guī)模與經(jīng)營發(fā)展間的平衡點，形成公司財務規(guī)劃。
2.目標的設定。以公司中長期財務規(guī)劃為基礎，以關鍵績效指標為載體，結合國家政策、外部經(jīng)營形勢及上級單位有關要求，合理設定年度預算管理目標，并通過目標分解模型，將公司年度預算管理目標分解至各個歸口部門。建立年度資本性支出總額確定與目標分解模型，以實現(xiàn)資本性投資規(guī)模與經(jīng)營效益的科學把握。
3.預算的編制。基于年度預算目標，以供電標準成本為依托，將供電成本預算明細化，明確各驅(qū)動因素的成本發(fā)生動因，根據(jù)地區(qū)間的差異，結合各公司的實際情況，形成基本的成本預算；結合先進實踐經(jīng)驗、通過歷史核算數(shù)據(jù)測算以及基層數(shù)據(jù)收集，規(guī)范供電成本的預算編制驅(qū)動因素和相關標準，實現(xiàn)預算編制過程的可控、在控，并為預算編制結果審核及匯總提供參考依據(jù)。
業(yè)務部門依據(jù)各項業(yè)務的準入授權體系，遵照預算準入流程，使用統(tǒng)一準入優(yōu)選模型開展預算項目自評分和復評分，經(jīng)過打分、排序、刪減，最終形成預算準入優(yōu)選結果。將項目類型明確到技改、生產(chǎn)、修理，主網(wǎng)基建、配網(wǎng)基建、小型基建、配網(wǎng)持改，配網(wǎng)修理、技改營銷計量和信息化的基礎項目，以便快速達到“精細化管理”；按“預算準入”機制結合實際制定安全生產(chǎn)、項目交付，技術發(fā)展、經(jīng)營效益、業(yè)務實施、財務管理等優(yōu)選因素的評價因素，開展初次業(yè)務優(yōu)選工作，形成年度預算方案。經(jīng)逐級匯總審核再次業(yè)務優(yōu)選等，最終形成公司年度預算。
4.監(jiān)控調(diào)整的實施。搭建預算監(jiān)控體系，推進預算滾動和預算調(diào)整機制，構建預算閉環(huán)管理，實現(xiàn)公司中長期目標。建立各類預算分析模板，利用模板對預算執(zhí)行情況進行跟蹤、分析，并根據(jù)分析結果及時調(diào)整預算，提高預算執(zhí)行的準確性。
建立預算執(zhí)行結果實時分析機制，定期對預算的執(zhí)行結果進行實時的反映和分析，結合外部環(huán)境的變化，進行季度和月度的滾動預測；推進公司預算季度滾動預測、年中調(diào)整更新，確保對預算的實施情況和反饋的意見作出相應的調(diào)整與更新，最后將預算調(diào)整回歸到公司的年度預算目標，確保公司的中長期財務規(guī)劃能順利實現(xiàn)。
四、全面預算管理執(zhí)行期間的評價與考核措施
俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓。”編制全面預算是為公司的各項經(jīng)營活動制定了規(guī)矩，能不能達到預期的經(jīng)營目標，關鍵在于公司是否能夠搞好預算的執(zhí)行與控制。各部門嚴格控制預算，對于預算外的項目支出，應當由預算委員會審批決定。對于無預算、無合同無憑證、無手續(xù)的項目支出，一律不予支付。
預算編制一般都是在當年年末編制第二年全年預算，在預算編制的過程中，各部門應嚴格執(zhí)行生產(chǎn)和成本費用預算，努力完成利潤指標；建立健全原始記錄，記錄各部門發(fā)生的一切費用，以便與預算消耗定額、定率作比較；要及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，查明原因，提出解決辦法；財務部門細化核算，實行按月、按季核算。
預算的實施過程中，應將其層層分解，設置關鍵業(yè)績的具體指標目標，形成用制度安排工作，按工作確定人員機制，每一位預算負責人都必須做到責任明確，預算崗位之間界限清晰，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可以找到相應的責任人。從項目規(guī)劃、計劃、設計、招投標到實施，整個過程必須一環(huán)扣一環(huán)，預算員與部門領導間，部門與部門間、上下級之間，在預算編制、控制、分析過程中要多溝通、多協(xié)調(diào)，避免財務預算與業(yè)務預算脫節(jié)而導致預算的執(zhí)行結果與整體目標不吻合。
預算執(zhí)行的過程中應注意：杜絕預算外開支不按規(guī)定程序履行審批手續(xù)；避免項目存在隨意擴大工作內(nèi)容、提高建設標準的現(xiàn)象；避免存在預算調(diào)整隨意性大，業(yè)務部門現(xiàn)場把關不嚴現(xiàn)象，防止預算失真、執(zhí)行不利的出現(xiàn)；堅決不允許偽造、變造虛假項目騙取預算資金；采取各種手段虛列支出等。因全面預算管理內(nèi)容涉及營銷、財務、信息、人力資源、業(yè)務管理等眾多方面，盡管各種預算最終多以貨幣形式表現(xiàn)出來，但預算的基礎還是得明確到各種業(yè)務的日常工作管理中，而這些業(yè)務部門的日常管理并非都是財務部門所能確定和左右的。
預算考核主要針對預算執(zhí)行紀律及預算準確性進行考核，財務指標和非財務指標結合起來，建立健全考核激勵機制，確保預算管理落實到位，同時，各歸口管理部門對預算執(zhí)行單位的預算完成情況也同樣需要進行考核。杜絕只注重結果管理、缺乏彈性、浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)。對于在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的違規(guī)違紀行為、預算編制出現(xiàn)重大偏差等情況將在年底資產(chǎn)經(jīng)營考核時進行重點考核。
五、結束語
本文以全面預算管理在縣級子公司的推廣為背景，對全面預算管理在縣級子公司的規(guī)劃、實行和監(jiān)督做了分析和闡述。通過對全面預算管理模式在縣級子公司運行進行了設想，認為在縣級子公司推行全面預算管理是非常必要的。發(fā)展企業(yè)文化，注重發(fā)揮員工的主動能動性，鼓勵各級員工參與到全面預算管理的工作中，使企業(yè)的效益在全面預算的帶動下達到最優(yōu)化。
