2009年底，廣東縣級供電企業管理體制改革全面完成，50個代管縣供電企業實現了由廣東電網公司（簡稱公司）代管改直管。公司直管縣級企業后對其實行“子公司模式，分公司管理”，從政策、管理、人才、資金等方面大力幫扶。目前縣級子公司在一定程度上甩掉了歷史包袱，理順了產權關系，初步實現了財務集中管理。隨著公司一體化管理縱深推進，2011年伊始，南方電網公司就強化財務集約化管理，建立和完善資金的集中管理體系作出了部署。作為縣級子公司，明確自身在公司資金集中管理體系中的定位和功能，深入研究造成企業資金安全威脅的因素，從點點滴滴做起，從細節著手，在程序化、規范化上優化財務業務流程，努力降低縣級子公司資金安全風險，成為縣級子公司財務管理急切需要解決的課題。本文以汕尾LF供電局近年來資金管理的實踐與同仁探討。
一、企業集團財務集約化管理和資金集中管理體系的概述
（一）企業集團財務集約化管理
集約的概念是相對粗放而言，集約化經營是以效益(社會效益和經濟效益)為根本對經營諸要素重組，實現最小的成本，獲得最大的投資回報。
財務價值鏈條貫穿于企業生產經營各環節，財務集約化管理是在“集團化發展、集約化經營、精益化管理、標準化建設”框架下合乎邏輯的必然選擇，是企業集團整體集約化管理的核心內容。出于集團資源配置的優化要求，財務集約化管理更加強調整體效能的優勢發揮，通常在直接指揮、協調、檢查等最原始、最直接和最簡單的管理職能基礎上，進一步強化監督職能，尤其注重監控、管控的功能發揮。集約化的“集”，是指集中資金、資源，集合人力、管理等生產要素進行統一配置；集約化的“約”，是指在統一配置生產要素的過程中，以節儉、高效為價值取向，從而達到降低成本、高效管理。財務集約化管理包括會計核算、資金管理、資本管控、預算管控、風險管控等五大集成處理系統，以建立全面風險管理體系為核心，以完善內部控制體系、績效評價體系為支撐，形成共同作用、相互支持的“財務監管網絡”。
（二）南方電網公司的資金集中管理體系
資金管理在公司財務管理中具有舉足輕重的作用，只有抓住資金管理這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，優化資金籌集和使用，提升資金管理水平，才能提高公司利潤質量。為貫徹國資委提高集團管控能力的要求和南方電網公司“集團化管理模式、一體化管理制度”的思路，加強財務集約化管理，南方電網公司下發了《資金集中管理工作方案》、《分公司資金收支兩條線操作方案》及《子公司資金收支兩條線操作方案》（以下統稱“資金集中管理方案”），開始構建資金集中管理體系。
資金集中管理的優越性是能增強資金資源調配和管控能力，進一步實現資金的高度集中和統一運營，保證資金安全，加速資金流動，節約資金成本。
資金集中管理以公司整體效益最大化為目標，通過資金收支兩條線管理模式構建統一的資金集中管理體系，實現總部對全網資金的集中管控和監督，從而降低資金存量，有效控制資產負債率，提高資金使用效率和效益，確保資金安全規范和有計劃性的運作。
資金集中的關鍵是怎樣將最基層資金以最便捷、高效的方式集中到“資金池”中；基層單位使用資金時又可從資金池中及時下撥資金、實時支付。按照收支兩條線的管理要求，實現資金收付自如，安全、高效。
1.縣級子公司在南方電網公司資金管理體系中的角色定位
按照南網公司《資金集中管理工作方案》的規定，集團公司主要負責各項管理制度的制定、籌集資金、資金配置等工作，各子(分)公司主要為貫徹落實、款項支付等業務，在資金結構環節中監督貫穿始終，為有效開展資金集中管理奠定堅實的基礎。縣級子公司是公司資金管理體系中最基層的執行角色，職責是承擔本單位資金安全管理和規范運作。
2.南方電網公司資金集中管理對縣級子公司的要求
按照南網公司《資金集中管理工作方案》的要求，縣級子公司負責安全及時回收和歸集各類資金，準確編制資金支出申請，負責按批復的資金計劃進行支付，管理定額留存資金，監控本單位的現金流量，編制并上報本單位的融資計劃；嚴格執行公司資金管理制度和流程，保證本單位的資金安全。
作為南網廣東電網公司的縣級子公司，汕尾LF供電局擁有3.99億元資產，經營活動產生的現金流入量達5.72億元。面對如此大的資金流，應怎樣安全及時回收和歸集電費資金，成為汕尾LF供電局降低縣級子公司資金安全風險研究的首要問題。
二、汕尾LF供電局回收、歸集電費資金的現狀和安全風險分析
（一）汕尾LF供電局回收和歸集電費資金的管理現狀
汕尾LF供電局負責LF市26個鄉鎮（場）34萬用電客戶電力營銷業務。2011年6月份該局的電費資金歸集情況見表1。
1.從表1可知，該局歸集的電費86.45%屬個人客戶，歸集資金面廣、點散。
2.歸集的電費資金以農信社占79.83%，轉賬和POS機歸集占20.17%，說明以現金為主。
3.歸集電費資金的金融機構基層網點以農信社為主。在LF市26個鎮場（區）中，國有商業銀行的網點只覆蓋3個，而農信社則全覆蓋。
4.供電營業網點與金融機構基層網點相距較遠，汕尾LF供電局的星都開發區供電所距離最近的河西信用社達15公里。
5.供電營業網點與金融機構基層網點的營業時間操作差異。供電營業網點營業時間每周幾乎是全天候，每天自 8：30―17：00，金融機構基層網點對公業務的營業時間每周5天，下午16：30便停止辦理外部業務。
6.財務、營銷信息不對稱。目前，財務部門與營銷部門相互脫節的現象普遍存在。財務不直接掌握電費的應收和欠費情況，營銷部門不了解財務部門的管理要求；財務部門的會計核算與營銷部門的電量、電費相互獨立；財務部門不能掌握營銷部門數據來源的真實性，影響了會計信息的質量。
7.資金管理實行收支兩條線。電費收入原由該局在各鎮場區的金融網點設立收入賬戶，2007年農信社開通電子網絡辦理匯兌后，該局即只在農信聯社開設一個電費歸集賬戶，在各鎮場區的金融網點設立收入賬戶全部撤消。各供電所的費用開支原實行備用金制度，2008年改為按月定時在局財務部門報銷的制度。
（二）回收和歸集電費資金管理的安全風險分析
1.營業網點的營業結束時間與銀行基層網點不一致的現金滯留被盜的風險
雖然汕尾LF供電局各營業網點的電費均采取坐收方式，存入銀行便直接到賬，但農村用電客戶大部分利用學生到鎮的學校上課或趕集買賣時繳費。一般是學生下午下課后或趕集買賣完成后才前往營業網點，而營業網點的收費完成時間都是下午4：30后，此時金融機構網點已結束當天的營業。這樣，營業網點的電費就只得滯留而無法當天存入銀行到賬，不僅存在違反公司規定的“營業網點滯留現金不得超過2 000元”的風險，同時存在現金滯留被盜的風險。
2.金融機構電費資金歸集的信用風險
汕尾LF供電局自2007年就借助農信社電子匯兌網絡開通撤銷了屬下各供電所的收入賬戶，根據LF26個鎮場區，國有商業銀行的網點只覆蓋3個，而農信社則覆蓋26個的實際，由汕尾LF供電局在農信社的縣級聯社、中行、工行開設電費收入賬戶歸集電費。因電費繳交以現金為主，每月以現金交易的占94%，農信社的存款手續簡便，各供電所樂意到農信社存繳電費，農信社的電費現金歸集量達80%。由于農信社的組織機構設置、基層人員素質、管理水平等原因，曾出現過壓票、拖延達賬、基層信用社人員與營業網點交款人員串通作弊的情況，存在金融機構的資金歸集信用風險。
3.電費資金繳庫過程風險
供電營業網點的現金是由各收費員直接到金融機構的基層網點交款入庫。由于供電營業網點與金融機構基層網點的距離遠，加之LF地區治安環境不盡人意，收費員從供電營業網點到金融機構的基層網點完成資金繳庫的過程中存在資金被搶、人員受傷的風險。
4.資金歸集的到賬時間風險
汕尾LF供電局從2004年起，規定各供電所收入賬戶的電費按每周向該局設在中行的結算戶歸集一次。由于各供電所的收入賬戶設在農信社的基層單位，歸集時農信社基層單位的電費先向LF市農村信用聯社歸集，再由LF市農村信用聯社通過LF市人民銀行結算中心與LF中行交換。一般情況下，各供電所的電費歸集兩天可以到賬，若遇LF市農村信用聯社在LF市人民銀行的資金頭寸不能滿足交換，各供電所的電費歸集需三四天才能到賬。
5.電費會計信息的管控風險
汕尾LF供電局目前對各供電所的電費考核有三項指標：一是資產經營考核指標，即對年末資產負債表應收電費余額的考核；二是對電費回收上繳的考核，要求當年電費結零，陳欠電費回收率20%，電費上繳截至年末日，回收電費要100%上繳；三是對線損率指標的考核。由于三項考核指標影響到供電公司職工的切身利益，因此，部分供電所在指標無法完成的情況下，采取人為調整應收賬款、以備用金或查電的違約金墊付電費資金、調整售電量來完成以上三項考核指標。這種行為使得財務部門無法了解真實的銷售收入及電費回收率，增加了財務風險，并給電費核算管理帶來很大困難。
三、降低回收和歸集電費資金管理安全風險的措施選擇
（一）完善用電營銷MIS系統，實現原始數據一次錄入，財務與營銷分權限數據共享，降低財務部門的管控風險
具體做法是：營銷部門在抄、核、收的過程中，把用戶核銷電費的原始信息錄入MIS。財務部門可從營銷MIS中直接查詢應收、實收電費數進行賬務處理，而無須重復錄入。在此基礎上，財務部門在MIS中輸入“銀行對賬單”，利用對賬功能自動對賬，營銷部門可方便地從MIS中直接查詢當月對賬結果，從而有效地指導電費回收工作。此外，財務部門還可通過營銷MIS直接打印出“已核銷壞賬的回收情況明細表”、“欠費賬齡分析表”、“大中用戶欠費明細表”等電費核算需要的相關報表，進行有關的賬務處理。財務部門在本工作站就可直接、全面地了解到營銷部門的電費流程及管理工作。對營銷部門因特殊情況需要調整的數據，也可及時掌握。直接掌握完整、準確、真實的電費管理信息，有助于及時發現和解決電費核算管理中存在的問題。
（二）以契約管理的方法，規范農信社代理電費歸集的流程，降低農信社的信用風險
按照省公司的規定，縣級子公司的銀行賬戶資金余額須按日歸集省公司的集團賬戶。而LF電網的用電客戶分布、繳費習慣及國有商業銀行網點覆蓋程度等現狀，使電費資金無法直接向國有商業銀行網點歸集。通過農信社的代理歸集后，再向國有商業銀行網點歸集的流程設計成為必然。LF局首先只在LF市的農信聯社設立一個賬戶，在代理歸集的契約條款中，規定各供電所每天將回收的電費資金以電匯形式繳入聯社賬戶，次日，聯社營業部自動將賬戶余額劃轉LF局設在中行的電費收入戶。同時規定，若發生資金滯留，聯社須按日千分之三計算支付違約金；若基層信用社滯留資金或挪用資金，由聯社負責先予結付，以保證電費資金安全。2009年8月，LF局在例行對賬時，發現陂洋供電所的銀行匯單與陂洋信用社實際入庫差額13萬元，財務人員馬上與聯社交涉，聯社核對后立即將差額補足，再自身另行立案偵查。
（三）引入保險公司的專業風險管理機制
電費資金參加商業保險，轉移電費現金滯留被盜和電費資金繳庫過程中資金被搶的風險。2008年LF局在自身風險防范體制不健全的情況下，引入保險公司的專業風險管理機制，選擇最高的日現金繳庫額為投保額向保險公司購買千分之八的安全責任險。該險5 000元以上損失全額賠償，把電費現金滯留被盜和電費資金繳庫過程中資金被搶的風險轉移給保險公司。
（四）運用人民銀行結算中心的電子交換平臺，開展銀行代扣電費業務，降低現金交易的各類風險
從LF局回收和歸集電費資金管理安全風險的分析，不難發現最大原因在現金交易。2011年以來，該局選擇與廣州人民銀行結算中心合作，開展銀行代扣電費業務，在營業窗口設置POS機，為客戶提供銀行卡繳費渠道，提高非現金繳費率。選擇結算中心的電子交換平臺，不論是銀行代扣電費業務，還是POS機繳費業務，資金均向LF局的收支戶――中行歸集。這樣，既保證歸集及時又方便監控。經過努力，LF局26個供電所全部配置了POS機，實現電費代扣。為了代扣業務的開展，LF局積極動員各金融機構，利用金融機構的客戶資源，爭取供電局的中間業務市場，達到雙贏的效果。
四、結論
風險管理是指生產過程中，風險管理部門對可能遇到的各種風險因素進行識別、分析、評估，以最低成本實現最大的安全保障的過程。縣級子公司在集團公司財務集約化的資金集中管理體系中，安全及時回收和歸集電費資金是其最關鍵的中心業務，而進行電費資金的安全風險管理是關鍵之首要。作為財務部門，研究降低電費資金的安全風險，按照其管理職責，是從營銷部門收到電費開始，直至電費到達上級規定的銀行賬戶為止全過程的安全風險。在這個過程中，資金的安全風險有現金滯留被盜的風險、金融機構電費資金歸集的信用風險、電費資金繳庫過程風險、資金歸集的到賬時間風險和電費會計信息的管控風險。LF局在實踐中，通過技術手段、契約管理手段、引入專業風險管理機制和非現金繳費方式，努力以最低成本實現最大的安全保障。
