我國目前大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算管理體系存在著只看重財務(wù)指標(biāo)而忽視非財務(wù)指標(biāo)因素影響的弊端，這對企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，完善預(yù)算和財務(wù)管理都會產(chǎn)生較大影響。平衡計分卡（BSC）是一種極為有效的戰(zhàn)略管理工具，能與企業(yè)戰(zhàn)略緊密對接，能兼顧長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部等指標(biāo)之間的平衡。諸多行業(yè)企業(yè)也將BSC理念引入其全面預(yù)算管理體系，并且在實踐中發(fā)揮了很大作用，但在酒店業(yè)的實踐尚不多見。臺州KY大酒店是筆者曾經(jīng)長期工作的單位，掌握該企業(yè)第一手財務(wù)、經(jīng)營資料。本文將以該酒店為例，對BSC在酒店全面預(yù)算的應(yīng)用進行粗淺分析。
一、臺州KY大酒店基本情況
KY旅業(yè)集團是大型企業(yè)集團，總資產(chǎn)100多億元。截至2008年底，集團已開業(yè)酒店達(dá)20家，其中五星級酒店12家，四星級酒店8家。2002年10月8日，臺州KY大酒店（四星標(biāo)準(zhǔn)）正式開業(yè)。臺州KY大酒店擁有各種類型客房372套，餐位1 000余座，以及較為完善齊全的康體娛樂和會議設(shè)施，適于商務(wù)會議、旅游觀光、休閑度假。依托集團的綜合管理和投資融資平臺，加強品牌管理，實施連鎖化經(jīng)營；以精細(xì)化管理模式替代粗放型管理模式；加強對員工的人文關(guān)懷；為賓客提供東方文化和國際標(biāo)準(zhǔn)完美融合的服務(wù)。KY大酒店客房客源以大型商務(wù)公司、會議、商務(wù)散客為主，輔以境外豪華團隊。臺州KY大酒店連續(xù)九次成為全市人大會議、黨代會會議及中國塑料交易會的接待單位。大型團隊、會議的接待能力不斷得到提高。大型團隊、會議一直是該酒店營銷著眼點之一。
二、臺州KY大酒店預(yù)算管理現(xiàn)狀
臺州KY大酒店預(yù)算管理的原則：預(yù)算管理以實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)為前提，凡是與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和事項，均通過預(yù)算反映。
（一）預(yù)算的組織管理
KY大酒店的預(yù)算管理由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并設(shè)立專門的組織機構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審核、調(diào)整、執(zhí)行和控制。包括預(yù)算管理委員會、酒店預(yù)算工作小組、部門預(yù)算工作小組三個層次。
（二）預(yù)算的編制管理、控制與考核
按照預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算、非經(jīng)營性費用預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四大類。經(jīng)營預(yù)算即GOP前的經(jīng)營利潤預(yù)算。
1.銷售預(yù)算
KY大酒店的經(jīng)營預(yù)算以銷售預(yù)算為起點，包括酒店損益預(yù)算、各利潤中心經(jīng)營損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費用項目預(yù)算。酒店的主要產(chǎn)品是客房、餐飲服務(wù)，并輔以康體娛樂、商場、客衣洗滌等項目。預(yù)算由部門主管與財務(wù)部共同制定，制定的主要依據(jù)為歷年的銷售收入、銷售增長率、市場價格和總公司要求的業(yè)務(wù)增長率。2011年營業(yè)收入預(yù)算較2010年實際數(shù)據(jù)保持了20%的增長，體現(xiàn)了KY大酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)要求；收入結(jié)構(gòu)上，客房占22%，餐飲占56%，康體娛樂18%，其他4%，這種情況與當(dāng)?shù)叵M結(jié)構(gòu)相符。客房營收預(yù)算中，散客占81.3%，團隊占11.5%，長住客2.9%，而對比同區(qū)域、同星級酒店臺州FY酒店，其團隊收入占比為12個百分點。兩個酒店差別甚少，KY大酒店的散客收入仍保持傳統(tǒng)的高比例。另外，從KY大酒店的歷年實際客房營業(yè)收入數(shù)據(jù)看，其團隊收入始終在低位徘徊，而KY大酒店的經(jīng)營方針中則是大力開展各種客戶渠道建設(shè)，強化團隊接待能力，但預(yù)算指標(biāo)并未體現(xiàn)此經(jīng)營方針。
2.成本費用預(yù)算
臺州KY大酒店成本費用預(yù)算以2011年度客房部營業(yè)費用預(yù)算明細(xì)為例，其項目有：辦公費用、郵電及電訊、清潔用品、服務(wù)用品、洗滌費、收視費、員工勞動保險等18項之多，但公司業(yè)績考核的主要依據(jù)是利潤指標(biāo)和銷售指標(biāo)的完成情況，并沒有與成本控制因素結(jié)合一起。戰(zhàn)略方針中“提高客人滿意度、加強對員工的人文關(guān)懷”需要資金和人力資源的支持，但在其成本費用預(yù)算表中，應(yīng)酬費、培訓(xùn)費等并未列支，市場推廣費列支甚少，可見酒店并未重視這些費用，缺乏支持戰(zhàn)略實施的具體方案。
3.預(yù)算利潤表及現(xiàn)金流量
在以上預(yù)算項目編制的基礎(chǔ)上，財務(wù)部編制損益預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表，從中可以預(yù)測公司下一年度的損益狀況、現(xiàn)金需求情況。
4.預(yù)算考核
臺州KY大酒店業(yè)績考核較為簡單，所有部門或個人的考核指標(biāo)，均建立在銷售額的完成情況基礎(chǔ)上，幾乎不涉及非財務(wù)指標(biāo)的考核。涉及服務(wù)項目的，多數(shù)以傳統(tǒng)的“德、勤、能”方式進行定性考核。
酒店每月召開一次經(jīng)營分析會議，分析預(yù)算執(zhí)行的偏差情況。但由于沒有有效績效考核制度的支撐，預(yù)算分析的作用被大大削弱。
三、臺州KY大酒店預(yù)算管理中存在的主要問題
（一）預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)
企業(yè)預(yù)算方案要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是企業(yè)整體的經(jīng)營管理方案和作業(yè)目標(biāo)。
KY大酒店經(jīng)營方針是“品牌、精細(xì)化、員工關(guān)懷、賓客滿意”，但從臺州KY大酒店目前的預(yù)算管理體系中很難看到明顯的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的痕跡，公司以銷售預(yù)算為起點的各項預(yù)算編制多數(shù)未與戰(zhàn)略對接。
（二）考核指標(biāo)片面、單一
臺州KY大酒店以銷售收入和利潤兩項財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績考核的主要依據(jù)，對其他重要非財務(wù)指標(biāo)，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費用等執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果缺乏有效考核，使得促進戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的監(jiān)督機制乏力。
戰(zhàn)略方針中“加強對員工的人文關(guān)懷”，有關(guān)員工成長的費用預(yù)算并未在指標(biāo)中得以體現(xiàn)，可見酒店并未給予重視，缺乏支持戰(zhàn)略實施的具體方案。
（三）預(yù)算考評失效
臺州KY大酒店以財務(wù)指標(biāo)為主進行業(yè)績考核，酒店對預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核幾乎等同于整體業(yè)績考核。將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)相比較，其差異作為業(yè)績考核的依據(jù)，考核結(jié)果與獎懲制度掛鉤。這種以財務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的業(yè)績評價，越來越難以滿足經(jīng)營管理的需要。因而，臺州KY大酒店的業(yè)績考評在很大程度上是失效的，流于形式和缺乏控制力。
四、基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理體系的引入
Robert S Kaplan和David Norton（1992）提出了平衡計分卡（BSC）的概念，他們認(rèn)為企業(yè)在設(shè)立績效評估指標(biāo)時，應(yīng)兼顧長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部等指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡因其高效的業(yè)績評價而被世界上眾多大公司采納，平衡計分卡也因此于1996年引入中國。從國內(nèi)目前情況看，成功實施平衡計分卡的企業(yè)不多。
平衡計分卡以客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等營運性指標(biāo)來彌補財務(wù)性指標(biāo)的不足，它將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套前后連貫的四個不同維度的績效衡量，而且表達(dá)四個維度對于戰(zhàn)略執(zhí)行的影響，彌補了傳統(tǒng)績效衡量制度只重視財務(wù)的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結(jié)果及未來可能性的衡量。
把平衡計分卡和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營、營運計劃以及預(yù)算整合在一起，形成一個新的管理架構(gòu)，這就是BSC的管理理念。根據(jù)平衡計分卡的管理理念，我們把KY大酒店的目標(biāo)戰(zhàn)略、經(jīng)營方針整合到預(yù)算體系、日常考核規(guī)范中（見圖1）。
現(xiàn)將KY大酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解到預(yù)算管理體系進行分步闡述：
（一）將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的BSC目標(biāo)
臺州KY大酒店戰(zhàn)略目標(biāo)比較明確：“品牌、精細(xì)化、員工關(guān)懷、賓客滿意”。該目標(biāo)明確表述了財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面的要求。現(xiàn)在考慮如何在KY大酒店引入BSC，并將BSC與戰(zhàn)略和預(yù)算管理體系連接成整體，從而促成戰(zhàn)略實施，見圖2。
圖2中的客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長均為非財務(wù)指標(biāo)。客人滿意度、員工滿意度、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長等是業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)。以上四個維度的目標(biāo)和指標(biāo)相互推動、互成因果。其中人力資源項目是首要的：提升員工技能、提高員工滿意度，促進學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，完成學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)；員工滿意會帶來內(nèi)部流程指標(biāo)的優(yōu)化，降低成本，從而完成內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)；流程的優(yōu)化會使得客人滿意度提高、市場占有率增加，從而完成客戶指標(biāo)；客戶的滿意最終會實現(xiàn)銷售收入、利潤和現(xiàn)金流的增加，從而完成財務(wù)指標(biāo)，并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
（二）針對BSC目標(biāo)制定相應(yīng)的四個維度考核指標(biāo)，并設(shè)定目標(biāo)值
1.財務(wù)指標(biāo)。針對財務(wù)成果目標(biāo)，相應(yīng)制定了銷售增長率、利潤增長率和凈現(xiàn)金增長率指標(biāo)。如：針對公司“品牌，連鎖化經(jīng)營”的戰(zhàn)略目標(biāo)制定了銷售保持年均20%的復(fù)合增長速度等的具體目標(biāo)。
2.客戶指標(biāo)。目標(biāo)為提高客人滿意度、增加市場份額。相應(yīng)制定了：客人滿意度、客人服務(wù)差錯率、客人有效投訴數(shù)量、及客人穩(wěn)定率、市場占有率等指標(biāo)。
3.內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)。與控制成本、精細(xì)化管理、開拓客源、售后服務(wù)等目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)設(shè)定為：成本節(jié)約率、對客服務(wù)設(shè)備設(shè)施完好率、目標(biāo)市場調(diào)查研究、銷售分析等指標(biāo)。
4.學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。目標(biāo)為：提升員工技能、提高員工滿意度。相關(guān)指標(biāo)或項目為：專業(yè)技能培訓(xùn)、制定對最基層員工的鼓勵政策、員工滿意度。各指標(biāo)均有量化數(shù)值。
如表1所示，基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理從以上四個方面對財務(wù)目標(biāo)、非財務(wù)目標(biāo)進行測評，分別選定相應(yīng)的測評指標(biāo)，并把具體測評指標(biāo)落實到預(yù)算中。將戰(zhàn)略和經(jīng)營活動相結(jié)合，并予以量化，將量化指標(biāo)反映到預(yù)算財務(wù)報表、預(yù)算考核表中，管理人員就可以不斷地對戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營過程進行監(jiān)控，這也就是基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理的實質(zhì)所在。
（三）確定行動計劃，利用已有或潛在資源，落實測評指標(biāo)到年度預(yù)算中
從上可知，這樣的綜合測評體系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單純的財務(wù)指標(biāo)預(yù)算體系復(fù)雜。制定了指標(biāo)和目標(biāo)值后，還要制定相應(yīng)的行動計劃，利用已有或潛在資源，采取行動。例如：在學(xué)習(xí)與成長方面制定詳細(xì)的培訓(xùn)方案、激勵政策、員工考核制度等；在內(nèi)部流程上，在有效控制成本的同時，利用KY旅業(yè)集團已有的管理優(yōu)勢、經(jīng)典作業(yè)，制定流程標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到精細(xì)化管理等；在客戶管理上，建立客戶服務(wù)的監(jiān)控機制、客戶申訴通道等。
以上行動計劃、方案都要圍繞如何有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定，并由相應(yīng)的職能部門制定，如人力資源部、財務(wù)部、營銷部、前臺各營業(yè)部門等，最終落實測評指標(biāo)到與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的年度預(yù)算中。
正如羅伯特・卡普蘭所講的，在實施戰(zhàn)略圖過程中，也即落實全面預(yù)算過程中面臨的最大挑戰(zhàn)是溝通和持續(xù)性，其中溝通是指在使用“戰(zhàn)略圖”的時候，要讓所有員工理解他的目標(biāo)與公司愿景的關(guān)系。把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成公司平衡計分卡，再將公司平衡計分卡逐級推行到個人平衡計分卡。把抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)變成每個人的日常工作，讓個人工作目標(biāo)、薪資報酬與公司策略結(jié)合在一起。這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就會變得真實而非遙不可及。
（四）建立有效的公司業(yè)績考評指標(biāo)和考評制度
傳統(tǒng)的公司業(yè)績考評、考核，要么采用定性考核，要么單純?nèi)∮秘攧?wù)指標(biāo)，根據(jù)銷售業(yè)績來確定提成。這樣，容易產(chǎn)生考核力度不夠，或為了業(yè)績提升而采取短期行為，甚至造成部門間的不協(xié)調(diào)等等，最后會影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
在基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系下，從公司到部門到員工個人，每個層面都落實到與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的具體指標(biāo)。因此在建立業(yè)績考核指標(biāo)和考評制度時，要緊密結(jié)合部門、個人對于關(guān)鍵績效指標(biāo)的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，據(jù)此進行獎懲。由于基于BSC的全面預(yù)算管理體系中各業(yè)績評價指標(biāo)之間互為因果、互為推動關(guān)系，則有效地解決了各部門之間溝通、協(xié)作問題，從而避免了因爭搶資源而導(dǎo)致的資源配置效率低下的不足，也解決了著眼于局部利益的本位主義、短期行為，從而提高了企業(yè)整體業(yè)績。
（五）戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)、調(diào)整
基于BSC的全面預(yù)算管理體系已完整地整合、體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而隨著市場環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算管理、戰(zhàn)略實施都將跟著變動。BSC是企業(yè)連接預(yù)算與戰(zhàn)略的橋梁，可以使各責(zé)任部門看到自身行為對企業(yè)目標(biāo)的影響和作用，從而引導(dǎo)、調(diào)整預(yù)算責(zé)任人的行為，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的趨同。
結(jié)語
全面預(yù)算是企業(yè)財務(wù)管理中的重要環(huán)節(jié)，也是衡量企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，而平衡計分卡的引入將改善企業(yè)全面預(yù)算管理，特別是能夠彌補非財務(wù)視角的不足之處。本文對臺州KY大酒店全面預(yù)算的分析從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，不僅是對傳統(tǒng)預(yù)算管理方法的挑戰(zhàn)，更是發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略管理作用的重大應(yīng)用，這將對全面預(yù)算的重大變化起到很好的參考作用，也對推動全面預(yù)算的發(fā)展提供了新的思路。
