在激烈的市場競爭中，實行有效的戰略管理已成為企業繁榮發展的首要問題，財務戰略矩陣理論為企業戰略管理提供了一個有效的模型。但是，在我國如何將財務戰略矩陣具體應用在某個行業或企業的研究還處于起步階段。2010年1月7日，國務院國資委在中央企業經營業績考核工作會議上提出，2010年在中央企業層面全面推行經濟增加值考核（即EVA考核）。在這樣的背景下，本文選取財務戰略矩陣模型進行理論與應用的探討，期望能夠得到建設性結論，并對企業的實際管理工作提供借鑒。
一、財務戰略矩陣簡介
財務戰略矩陣是用來綜合分析企業價值增長程度的工具，它強調的是價值的創造而不是簡單的收益增長，其最大優點是引導企業管理者更加注重費用的控制，更有效地使用資產，獲得更好的投資回報率。財務戰略矩陣是以ROIC-WACC（實際上就是EVA）為縱坐標，以銷售增長率與可持續增長率的差額為橫坐標。如圖1所示，縱坐標中，若EVA>0，則企業的稅后凈營運利潤大于資金成本，即企業為股東創造了新的價值。反之，企業的稅后凈營運利潤不能夠彌補其資金成本，即企業沒有為股東創造新的價值。橫坐標中，若銷售增長率>可持續增長率，則企業銷售所帶來的現金流量不能夠維持企業自身的發展需要。反之，企業銷售帶來的現金流量能夠滿足企業自身發展的需要。
財務戰略矩陣與其他財務戰略理論相比有以下幾個方面的特點：第一，財務戰略矩陣通過指標的計算，將企業的發展狀況分為四種類型，這四種類型相互聯系，但沒有嚴格的順序，它解決了生命周期理論起止點難劃分、周期曲線非S型等問題；第二，財務戰略矩陣通過指標的正負，確定企業所處的象限，對企業的定位更加準確合理，克服了波士頓矩陣理論定位銷售增長率和市場占有率的主觀判斷和獲取數據困難等問題；第三，財務戰略矩陣結合了可持續增長理論和價值創造理論的特點，它不僅考慮了銷售增長率和可持續增值率之間的關系，更考慮了企業價值的創造能力。
二、財務戰略矩陣在華潤三九中的具體應用
華潤三九是一家國有企業，現為華潤（集團）有限公司的一家全資子公司，主要從事藥品的開發、生產、銷售和技術轉讓等活動。2003年底三九集團（原上市公司三九醫藥的母公司）由于種種原因生產經營難以為繼。2006年12月華潤（集團）有限公司作為三九集團潛在戰略投資者向有關部門提交了三九集團重組方案。2007年7月，國務院國資委在《關于三九集團重組有關問題的批復》中，同意三九集團資產債務重組的整體安排，由華潤（集團）有限公司收購三九集團并向其增資40億元。2008年1月，國務院國資委下發《關于三九企業集團并入華潤（集團）有限公司的通知》，華潤三九就此成為華潤（集團）有限公司的一家上市子公司。
（一）根據數據判斷華潤三九各年所處的象限
1.計算華潤三九的EVA數值（見表1）
2.計算華潤三九的現金結余率（見表2）
3.華潤三九各年所處象限
根據以上數據可以清楚地看出，華潤三九2006―2010年所處的象限，并將其標注在圖1中。
（二）財務戰略矩陣在華潤三九中的應用
1.第Ⅲ象限（2006年）
2006年三九醫藥處于第三象限，表現為減損型現金剩余，EVA<0，銷售增長率<可持續增長率，企業的股東價值不斷被蠶食，但是企業有比較富裕的現金流支持其自身的發展，因此存在被收購的風險。此時，企業應該對自身的盈利能力進行深層分析，努力提高資本回報率、降低資本成本、進行業務重組或出售。
在融資戰略的選擇上應考慮企業自身的經營風險，若企業經營風險較高應盡量采用諸如利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式，這樣可以通過壓縮負債權益比率， 降低資本成本；若企業的經營風險較低，企業可以適當增加負債比例，保持良好的資本結構。從CAMAR數據庫中查到，三九醫藥的經營杠桿系數年均維持在2.97的水平上，而2006年為3.33，說明該年企業的經營風險大，故而應降低債務融資的比例。但三九醫藥當時已陷入債務危機，沒有能力去大幅度減少債務資本的比重，但其長期借款期末余額較2005年減少了29.9%，說明三九醫藥在降低債務資本比重上也作出了努力。投資戰略方面，企業可以通過重組價值鏈剝離一些經濟增加值較低的活動，來提高企業的投資回報率。若無法提高資本回報率或降低資本成本，那么企業應該考慮行業環境，為業務重組或出售做好準備。三九醫藥在2006年的一些重大事件也正好印證了這一投資戰略。如2006年4月將持有的三九宜工生化股份有限公司38.11%的國有法人股出售給振興集團有限公司和山西恒源煤業有限公司，10月將其持有的深圳市三九醫藥連鎖股份有限公司93.6%的股份出售給北海太合經貿有限責任公司。同時三九醫藥在2006年停止了一切新的投資計劃。最終在2006年12月，華潤集團公司向有關部門提交了三九集團重組方案。利潤分配方面，處在該時期的企業，若利潤有剩余，應該考慮分配部分股利，以減輕第二年的分紅壓力。三九醫藥2006年度利潤尚未能彌補以前年度虧損，2006年沒有進行利潤分配。
2.第Ⅳ象限（2007年）
2007年三九醫藥處于第四象限，表現為減損型現金短缺，EVA<0，銷售增長率<可持續增長率，該業務單元既不能帶來企業價值的增值，又沒有充足的資金維持其自身的發展。為使企業損失降至最低，應盡快使企業資產變現，可以嘗試的做法是根據企業所處的行業狀況，進行徹底的資產重組或直接出售。如果企業的生產經營困難與行業的整體狀況關系不大，那么企業應該充分分析自身原因，對企業進行重組；如果企業的生產經營困難與行業的整體狀況有很大關系，或者企業的生產經營困難已經到了無法挽回的地步，那么企業應該盡快將其資產出售。三九集團所處的行業屬于醫藥生物領域，是一個蓬勃發展的高科技領域，那么三九集團應該進行徹底重組。2007年7月，國務院國資委在《關于三九集團重組有關問題的批復》中，同意三九集團資產債務重組的整體安排，由華潤醫藥收購新三九并向其增資至40億元，結束了三九醫藥長期以來的債務危機。
3.第Ⅰ象限（2008年）
2008年三九醫藥處于第一象限，表現為增值型現金短缺，EVA>0，銷售增長率>可持續增長率。該時期企業有良好的價值創造能力，但企業帶來的現金流量不足以支持業務增長，表現為現金短缺。解決資金短缺問題主要有兩種方式，一是通過提高經營效率和改變財務政策來提高可持續增長率；二是增加權益資本。
在融資戰略方面，應采用負債融資和股票融資等外源融資策略。在資金籌集過程中應注意兩方面的問題：一是要保持良好的資本結構，確保籌資后不至于影響到企業價值創造；二是處于該期的企業經營風險通常比較高，應努力降低財務風險，使企業的總風險維持在較低的水平上。在CAMAR數據庫中查到，該時期其債務資本為1億元左右，占總資產的比重為2.2%，剩余97.8%全部來源于權益資本，大大減少了利息支出，有效地控制了企業的財務風險。投資戰略方面，應加大對核心業務的資金投入或放棄利潤率低、周轉速度慢的資產。根據三九醫藥2008年的年報可以看出，其主要投資方向有兩個：一是三九醫藥以10.14億元購買了三九集團持有的“999”以及“三九”系列注冊商標專用權和未注冊商標之申請權，這將有利于公司加強商標管理，進一步提升品牌價值；二是開發支出較2007年增長360多萬元，有利于新產品的研發，增強其核心競爭力。利潤分配方面，應采用低股利支付政策或不分配股利政策，以使留存資金投入到企業的經營活動中，緩解現金短缺的現狀。三九醫藥2008年12月31日的分紅方案是每10股派送現金2.00元，合計派送現金195 780 000元。與以后各期相比其在2008年的股利支付屬于低股利支付政策。
4.第Ⅱ象限（2009年、2010年）
2007年華潤集團成功并購三九集團后，三九醫藥于2009年更名為華潤三九。2009年、2010年處于第Ⅱ象限，表現為增值型現金剩余，這段時期其EVA>0，銷售增長率<可持續增長率，一方面，該業務能夠為企業帶來價值增值；另一方面，該業務產生的現金流量足以滿足其自身的發展需求，表現為現金剩余，但不具備良好的成長性。處于該階段的華潤三九應采取的主要戰略為加速增長并分配剩余現金。
融資戰略方面，處于該時期的企業現金剩余，經營風險比較低。在資金籌集過程中可以適當提高債務資本的比重，但要注意保持良好的資本結構。CAMAR數據庫顯示，2009年、2010年華潤三九采取的融資戰略均以留存收益融資為主，因為企業實現的利潤遠遠可以滿足企業自身發展的需要。若存在數額較大的投資項目，可以考慮銀行借款、發現股票、債券等其他融資方式。投資戰略方面，處于該時期的企業采用多元化投資戰略，合理規避資本過度集中在一個行業所可能產生的風險，企業可以利用剩余資金投入到其他有發展前景的項目中去。從2009年、2010年的年報中可以看出華潤三九的投資戰略取向，建設新生產基地，收購三九黃石制藥廠100%的資產權益，收購北京三九萬東藥業有限公司65%股權，建設三九醫院等投資項目共投入168 251.93萬元等。利潤分配方面，處于成熟期的企業應采用固定或穩定增長的股利分配戰略，企業此時積累了數量相當可觀的盈余和資金，應給予股東相應的回報，樹立公司的良好形象。2009、2010年的利潤分配方案是每10股派送現金3.00元，合計派送現金人民幣293 670 000元。
三、結論
本文以華潤三九為案例，從財務戰略矩陣出發，對華潤三九在不同象限實際采取的財務戰略與財務戰略矩陣理論進行對比分析。結果顯示，財務戰略矩陣理論在企業實際管理活動中得到了很好的印證。這不但表明該理論對華潤三九不同時期的分類是比較合理和準確的，更重要的是證明該理論在實際管理中可以作為一種比較有效的分析預測工具，為國有企業全面推行經濟增加值考核的要求提供了一種較為有效的考核方法，為管理者的經濟決策提供理論支持。
