——環環扣緊成本鏈，人人念好成本經
關于成本控制，國內外一些知名企業創造了許多成功管理模式，探索出一系列先進的方法，如：邯鋼的“成本倒擠、層層分解、一票否決”；豐田的“通吃上游、擰干毛巾上最后一滴水”；海爾的“零距離、零庫存、零資本”；紅太陽集團總裁楊壽海大手筆設計并正在穩步推進的“上下游偶合的供應鏈、上中下游一體的產業鏈”即“兩鏈”模式等等。正如著名經濟學家吳敬璉所說：“成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。以節約為成本控制的理念的企業只是土財主式的企業……”
控制成本必須根據企業的成本戰略，按照成本形成的價值鏈，建立從設計成本、采購成本、生產成本、儲存成本、銷售成本、質量成本、安全成本等全方位、多角度、突破企業邊界的成本管控體系。紅太陽集團雖然掌握了 “吡啶堿”產業化合成新技術，具有與世界跨國公司并駕齊驅的資本、技術、人才實力，但成本控制仍是集團的永恒核心主題，筆者在本文中擬對“兩鏈”模式框架下如何做好產品成本管控進行探討。
一、產品設計環節的成本控制
產品成本很大程度上是在產品設計階段決定的。根據資料顯示，設計階段決定了整個產品生命周期成本的70％以上，而所需現金流出僅占5％左右。事實上，一旦產品設計完成，成本在以后階段降低的空間相當有限，因此，成本控制必須從設計開始。成本設計中可以從以下幾個方面著手：
（1）貫徹精益設計思想。精益思想的核心就是：“以整體優化的觀點合理地配置和利用企業擁有的生產要素，消除全過程一切不產生附加價值的勞動和資源”。即在保證企業核心競爭力的前提下，減少不必要的成本環節，達到高質量、高效能、低成本；（2）清楚競爭對手生產工藝和成本構成。只有知己知彼，才能百戰不殆。在摸清和分析競爭對手產品成本構成的基礎上，不斷改善自身的產品成本設計，并通過不斷擴大生產規模，攤薄固定費用，用“低成本、低價格”戰略一舉占據行業壟斷地位；（3）了解市場、了解客戶需求。市場是產品最公正的評委，客戶是產品的真正裁判，只有了解市場需求、了解客戶需求，才能設計出高性能、高質量、低成本的產品。
二、材料采購環節的成本控制
一般情況下，產品成本構成中材料成本均占較大的比重，據統計資料顯示，多數行業材料成本占生產成本的比例達50%以上，紅太陽的核心產品的材料成本更是占到產品總成本的近70%，所以生產成本管理的重點應放在材料成本的控制上，而降低材料成本必須從采購環節開始。
材料采購中必須遵循“比質、比價、比信用期”的采購原則。比質、比價采購是指采購同一材料時，在保證安全的前提下，同等質量比價格，同等價格比運距，同等運距比售后服務，在進行多項比較后，再擇優采購材料的一種采購方式。
質量是產品的生命，只有在保證材料質量的情況下，方能進行比價采購；比價，不是價格最低，而是成本最低。以紅太陽為例，在具體的采購操作中還應該靈活運用：（1）集中采購。集中采購具有數量優勢、取得價格優惠、更低的運輸成本、更優的信用條件、穩定的供應商；（2）聯合采購。需求相同的材料，南生化、當涂、椏溪、重慶各生產中心聯合采購，實行聯購分用，調劑余缺；（3）第三方采購。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業集中精力專注于核心競爭力；（4）全球采購。全球采購不是什么新鮮事物，國際跨國公司早已在全球采購元器件和產成品。世界金融危機，能源危機、經濟的不景氣，企業為降低采購成本，在全球范圍內的低成本國家采購已十分普遍。
三、生產環節的成本控制
（一）材料成本的控制
降低材料消耗，是降低產品生產成本的又一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節約，嚴格控制材料消耗的成本關。
1．要制訂好材料單耗定額
積極、先進、合理、可行的物耗定額標準對成本的影響舉足輕重。物耗定額先進是最大的節約，反之物耗定額不合理則是最大的浪費。物耗定額必須由技術（工藝）部門、生產管理部門、生產車間共同制訂，制訂時必須依據自身工藝水平，既不高不可攀，也不過于遷就，同時也要參照國內外優秀企業特別是競爭對手的物耗定額，既不坐井觀天，也不拔苗助長、不切實際。物耗定額制訂后也不是一成不變的，應根據技術進步、工藝改進和管理水平的提高不斷修正、與時俱進。
2．工藝消耗定額培訓
物耗定額一經確定，工藝技術部經理應根據生產加工要求規定的相關技術參數，對車間主任、工段長、操作工等進行工藝消耗定額的培訓。
3．制訂考核辦法
生產管理部、人力資源部、薪酬考核部門根據既定的工藝消耗定額文件，制訂出相應的考核辦法，明確各相關部門和個人對單位物耗超支、節約的獎懲措施和標準；
4．做好現場控制
車間主任在產品生產加工過程中對原材料消耗進行有效控制。（1）限額領料：根據生產計劃和原材料消耗定額計算出原材料消耗總量，按總量限額領料，盡量減少“多領多退、先領后退”的情況出現；（2）合理加工：原材料須按照“科學排料、量體裁衣、正確劃線”的原則，盡量減少邊角料的出現。就紅太陽而言，主要是嚴格按照工藝規定的標準投料，準確掌握溫度、壓力、時間，拿捏好投料的最優量和最佳時點；（3）邊角料回用：對在原材料加工過程中所產生的邊角料，若能拼接，在確保產品質量的前提下，盡量與原材料拼接使用；若不能拼接，須對這些邊角料進行整理再加工，留作他用，努力做到材盡其用；像紅太陽使用的五金材料一類，對更換下來的部件能修繕的要修繕，盡量做到修舊利廢；（4）定期盤點：每月組織做好現場倉庫原材料的盤點工作，從而準確計算出實際產品的各項物料單耗；（5）會診、分析、總結：工藝（技術）部、生產管理部、車間主任、工段長共同分析、共同會診，把各種材料的實際單耗與預算定額標準進行比較對照，找出差異額，分析出成因，提出改進措施；（6）兌現獎罰，及時激勵：必須定期對物耗節省的班組、工段長、操作工、車間主任、予以獎勵，反之對物耗超支的則進行必要的處罰。考慮到激勵的時效性，評定周期不宜太長，一經評定，必須即時兌現、及時激勵。同時將考核兌現結果在車間看板、企業的內部公示欄進行公布，增加考核的透明度。
（二）人工成本的控制
控制人工成本，必須首先做好定崗定員，做到以崗定人，而非以人設崗，在此基礎上，對直接和間接的崗位進行評價。對生產現場作業人員應采用“工時定額評價法”評價其工作效率；對部門科室等間接人員應用“直接和間接比率法”和“工作分析法”評價人員的多寡和余缺，根據國外的經驗，一般中小型企業，直接人員與間接人員的比是8：1；大型企業為7：3；粗加工企業是9：1。當然這些比率并非就適合我們，我們應根據自身行業特點、自動化程度、經營管理的需要，特別是瞄準競爭對手，確定本公司的合理比率。
降低人工成本，還必須注意和考慮：精簡組織、人才合理使用、穩定員工隊伍、提升員工素質。
四、庫存成本的控制
紅太陽公司的庫存成本包括：原材料庫存、成品庫存，五金材料，筆者僅就成品庫存和五金材料的控制作一些探討。
（一）成品庫存的控制
多數產品并非一年四季均衡銷售，有淡季、旺季之分，所以對許多企業來說，合理的成品庫存是正常的，零庫存只是企業追求的理想目標，但如果擁有過多的存貨，必為之付出大量的儲存成本，吞噬企業的利潤。不僅資本循環無法完成，而且當大量的資金被存貨占用必然給資金鏈的帶來挑戰，企業財務風險也隨之加大。DELL公司總裁邁克·戴爾說 “庫存不是資產而是負債”，豐田更是一針見血指出“庫存是萬惡之源，降低庫存過程是一個改善管理的過程”。
1．庫存成本的構成
庫存成本中主要包括以下部分：（1）資金成本：存貨占用著大量的資金，不但要承擔沉重的利息負擔，而且會損失資金的機會成本；（2）儲存成本：存貨管理占用了大量的人力、物力和財力，付出倉儲費、保管費、裝卸費、保險費等；（3）減值損失：許多企業往往只注重存貨收、發、存的實物保全，而忽視價值形態的變化，賬面價值不一定等于可變現凈值；（4）隱性成本：是一種隱藏于企業總成本之中、游離于財務審計監督之外的成本，它并不是財務報表上記錄的成本，而是潛在的一系列風險成本，如安全、產品過時等。
2．降低庫存成本的方法
降低庫存成本，對企業成本控制的重要性不言而喻，世界知名企業都有一系列成熟的好方法，但歸納起來不外乎幾下主要幾點：
（1）確保產品質量。以質量求生存，以信譽求發展。質量、信譽這是關系到所有企業的生存大計，也是降低庫存減少儲存成本的首要條件；（2）爭創世界名牌。名牌名品，自然銷路不愁；（3）做好市場的分析和預測。時刻關注國際國內市場動態，對銷售預算進行動態修正，根據訂單安排生產；（4）創新營銷方式。實行海爾的“人單合一”和紅太陽的“套餐式經營、捆綁式銷售、差異化競爭”營銷模式，變推銷為營銷，變銷庫存為銷產品，變重發貨為重銷售，改變那種“年初給經銷商拼命壓貨，而年終經銷商給企業拼命退貨”的被動局面；（5）做好服務工作。通過提供優質的售后服務，讓更多的客戶和消費者在得以實惠的同時，對企業有更大的忠誠度，使產品有更好的美譽度，使企業的持續發展和客戶的連續開發得到保證。也為公司產品打造品牌、拓展銷路，奠定了堅實的基礎；（6）建立存貨ERP管理系統。實行庫存存貨和發出存貨的信息化管理，隨時準確掌握存貨情況，及時調劑余缺；（7）及時處理不良品和即將過期產品。及時處理不良品和即將過期產品，有利于減損失和資金占用，防止沉淀商品出現；（8）靈活運用現金折扣。銷售人員心中要有一個大成本的概念，對于同質化、競爭激烈的產品，除做好售后優質服務爭取客戶外，還要靈活運用現金折扣增加銷售、擴大銷售、降低庫存。
（二）五金材料的管理
1．實行ABC管理法
實行ABC管理法進行五金材料的庫存管理時，要做到分清主次、分類管理、合理庫存、節約資金。
2．試行超市式采購
在條件成熟的情況下，對于生產車間所需的常用五金材料、各種易損件、及單件價格較低但全年消耗總額較大的物資用品，可試行超市式采購，即吸引、選擇生產相關物資的企業，將他們所生產的、本公司所需的物資用品存放在自己公司倉庫，每月根據內部各用料單位領用的數量和規定單價給客戶結算，對于還未領用的物品可作為客戶的物資委托企業保管，其所有權歸屬客戶所有。采取這種方式能大大降低采購成本和采購價格，還能減少儲存成本，并能防止購入而長期不用的情況出現。
3．及時定期清盤庫存
定期清盤五金材料庫存，對長期不用的沉淀物品進行清理，能退則退，不能退則換，既不能退又不能換的要及時處理變現。
當然，企業任何管理舉措要落到實處并獲得成功，都必須以人為本，成本管控也不例外，不能忽視員工對成本的主觀能動性，調動員工的積極性是降本增效的最好辦法，因此必須把人置于成本管理的中心地位，變“職業人”為“事業人”，從而激發內生的管理動力，在企業內部形成一種“人人重視經濟責任，人人講究經濟效果，人人分析經濟活動，人人關心經濟效益”的氛圍，否則再好、再先進的成本管控方法也是一紙空談。
