內(nèi)容摘要：結(jié)算中心使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金收付都通過該中心辦理, 結(jié)算中心對各企業(yè)進(jìn)出資金的合理性、安全性和效益性進(jìn)行監(jiān)管, 從而使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。有效監(jiān)督資金的流向, 防止資金的體外循環(huán)。本文主要介紹了集團(tuán)資金管理的模式，以及其存在的問題，并提出了加強(qiáng)資金管理的對策。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金管理
一、我國企業(yè)集團(tuán)資金目前的管理模式
1、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的分類。
（1）單獨組建財務(wù)公司。財務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的, 為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu) (這里的成員單位包括母公司及其控股 51%以上的子公司；母公司、子公司單獨或者共同持股 20%以上的公司, 或者持股不足 20%但處于最大股東地位的公司；母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會團(tuán)體法人)。
（2）成立結(jié)算中心。成立集團(tuán)下屬的職能部門——資金管理結(jié)算中心, 實現(xiàn)資金的集中管理,履行集團(tuán)公司資金的籌集、結(jié)算、分析、監(jiān)督、反饋和服務(wù)等職能, 改善資金的運行機(jī)制, 盤活企業(yè)存量資金, 加強(qiáng)對內(nèi)部單位的預(yù)算控制。
（3）財務(wù)公司與結(jié)算中心并存。鑒于財務(wù)公司與結(jié)算中心兩種機(jī)制各有千秋, 目前有的企業(yè)集團(tuán)同時設(shè)立了財務(wù)公司與結(jié)算中心, 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點充分利用兩者的優(yōu)勢對資金進(jìn)行管理, 既強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)集中資金管理的力度, 又充分發(fā)揮了對外融資的渠道。
（4）報賬中心模式。在這種模式下, 資金管理高度集中, 一切資金收付活動都集中在母公司的財務(wù)部。集團(tuán)母公司通過報賬中心, 解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的問題。報賬中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的意義
企業(yè)的資金狀況代表著企業(yè)資源的配置狀況、資源的數(shù)量和質(zhì)量, 是對各方面經(jīng)濟(jì)活動的財務(wù)反映。實現(xiàn)資金均衡、順暢地流動, 是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)擁有適量的資金, 并使資金流轉(zhuǎn)順暢, 能夠保證企業(yè)具有一定的流動性, 可以較好地應(yīng)付市場中各種競爭因素的變化, 滿足生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項費用的支付要求, 提供進(jìn)行營運資產(chǎn)和固定資產(chǎn)投資所需的資金, 滿足企業(yè)各類投資者對企業(yè)收益索償權(quán)的要求, 保證企業(yè)的順利發(fā)展。資金也可以作為一種信號, 它是關(guān)于企業(yè)財務(wù)狀況是否危險或惡化的征兆。資金應(yīng)該能夠與公司的成長相配合, 在市場高度需求時期,有足夠的資金去投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力,以提高產(chǎn)量, 推進(jìn)營銷, 把握機(jī)會; 在資金充裕時, 大力投入研發(fā), 及時推進(jìn)制度創(chuàng)新, 以有效地發(fā)揮閑置資金的作用。
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視資金的管理, 以資金為紐帶或鏈條, 將企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門及其以外的管理對象和業(yè)務(wù)職能緊密地聯(lián)系在一起, 并恰當(dāng)賦予財務(wù)部門以外的管理部門一定的資金管理職能, 從而有利于處理和協(xié)調(diào)管理中心與非管理中心的縱向、橫向關(guān)系, 以系統(tǒng)科學(xué)的觀點保證企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)資金管理整體效果最優(yōu)化。
三、集團(tuán)公司資金管理模式存在的問題
1、多頭開戶, 公司總部無法及時了解分支機(jī)構(gòu)資金狀況。集團(tuán)公司一般存在眾多的分支機(jī)構(gòu), 分支機(jī)構(gòu)開設(shè)賬戶的問題多數(shù)不能引起公司總部足夠的重視。一方面, 公司總部從宏觀上沒有進(jìn)行集權(quán)管理, 以致長期以來累積的銀行賬戶比較多; 另一方面, 銀行間存在激烈競爭, 拉存款現(xiàn)象嚴(yán)重, 導(dǎo)致公司賬戶泛濫。例如, ××集團(tuán)公司總部 2005 年末所有會計核算主體共計開設(shè)銀行賬戶 120 個, 開戶最多的子公司共計開設(shè)賬戶 17 個, 平均每個核算主體8 個賬戶。
2、資金分散, 效率低下。目前, 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾, 已成為企業(yè)集團(tuán)資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團(tuán)總部缺乏對現(xiàn)金的統(tǒng)一管理和籌劃, 導(dǎo)致各子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍, 使得資金大量閑置; 同時, 集團(tuán)內(nèi)部資金配置不平衡,形成存、貸兩高, 反映在企業(yè)集團(tuán)的合并報表中, 就是資產(chǎn)方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金, 而負(fù)債方卻有大量的銀行貸款, 從而形成損益表財務(wù)費用項目下大量的利息支出。另一方面, 這也增大了各子公司投資決策的隨意性, 他們片面追求自身利益, 不顧集團(tuán)整體的發(fā)展能力和戰(zhàn)略目標(biāo)而盲目投資, 極易導(dǎo)致投資失誤, 損失嚴(yán)重, 資金使用效率低下。
3、內(nèi)部資金余缺調(diào)劑不力, 閑置與短缺并存。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和分、子公司的獨立核算, 使集團(tuán)公司的資金處于分散狀態(tài),如何調(diào)劑資金余缺成為資金管理的重要問題。集團(tuán)公司在內(nèi)部資金余缺調(diào)劑方面一般存在以下問題：（1）公司總部貨幣資金、銀行負(fù)債和利息支出占貨幣資金總額、銀行負(fù)債總額和利息支出總額的比例較低, 資金控制力度較差; （2）某些子公司的資金余額中貨幣資金總額較大, 相反沒有利息支出, 部分資金全年都處于閑置的狀態(tài); （3）某些子公司資金余額中貨幣資金總額較小, 銀行負(fù)債和利息支出占總額比例不均衡, 資金短缺嚴(yán)重。
4、資金監(jiān)控不力, 資產(chǎn)流失。在推進(jìn)國有資產(chǎn)管理體制改革的進(jìn)程中,國有企業(yè)自主權(quán)尤其是財務(wù)自主權(quán)得到了不斷擴(kuò)大和落實, 這對提高國有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力、帶動力, 加快國有企業(yè)改 革和 發(fā)展 有著 深遠(yuǎn) 的意義。但是, 由于國有企業(yè)出資人的地位尚未完全到位, 法人治理結(jié)構(gòu)尚未完善, 企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的財務(wù)約束機(jī)制, 特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段,使得企業(yè)集團(tuán)無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效監(jiān)管, 容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象, 造成了國有資產(chǎn)的大量流失,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)改革進(jìn)程。
四、加強(qiáng)資金管理的對策
l、完善結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過建立財務(wù)結(jié)算中心，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，對下屬單位做到了“你的錢，我看著你花”。結(jié)算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，充分發(fā)揮了結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出人處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下，減少了銀行風(fēng)險，營造了新型的銀企關(guān)系。
2、保持最佳現(xiàn)金持有量。建議集團(tuán)公司及其子公司可采用米勒——歐爾模型調(diào)整現(xiàn)金持有量, 內(nèi)部所有核算單位均實行資金限額管理制度, 最高限額即為米勒——歐爾模型中的上限, 如超過資金限額, 超過部分必須上存公司財務(wù)部或償還貸款; 核算單位的日常經(jīng)營支出為米勒——歐爾模型中的下限, 如低于下限, 不能維持正常的經(jīng)營支出, 必須向結(jié)算中心申請調(diào)回資金。集團(tuán)公司可以與主辦銀行協(xié)商, 通過網(wǎng)上銀行, 由主辦行辦理賬戶余額的補(bǔ)差還貸業(yè)務(wù), 利用公司總部賬戶存款額度調(diào)劑, 當(dāng)賬戶余額高于或低于該額度時, 經(jīng)公司總部同意, 由主辦行負(fù)責(zé)還貸或補(bǔ)足, 這樣可以大大提高整個公司的適時融資能力。
3、加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析預(yù)測,嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出,保證支付能力和償債能力,樹立一種“錢流到哪里,管理就緊跟到哪里”的觀念,將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口,對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。
4、以先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)為手段健全財務(wù)規(guī)章制度,減少人為因素,實現(xiàn)高效率的信息化管理。采用了當(dāng)前較為先進(jìn)ERP,達(dá)到了“統(tǒng)一計算機(jī)平臺,統(tǒng)一規(guī)章制度,統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼,統(tǒng)一管理,統(tǒng)一監(jiān)督”的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求,實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享,通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)使企業(yè)可隨時匯集財務(wù)會計信息,查詢子公司資金流向、避免了傳統(tǒng)手工填制報表的弊端,保障了財務(wù)會計信息傳遞的效率和質(zhì)量,提高了管理決策的水平。
