在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，以母子公司制為基本特征的企業(yè)集團已成為經(jīng)濟發(fā)展中普遍存在的一種主要組織架構(gòu)。改革開放后，特別是近幾年來，集團公司得到了迅速發(fā)展。一些企業(yè)為了應對日益激烈的市場競爭，特別是應對入世后國外大型跨國企業(yè)的競爭，不約而同地走上了依靠資本運作等手段，組建大規(guī)模企業(yè)集團，不斷做強做大的道路。但是，一些集團公司往往規(guī)模做大，企業(yè)并未做強，相反，集團公司內(nèi)部往往存在產(chǎn)權(quán)不清、治理結(jié)構(gòu)不到位、管理體制、管理模式與管理制度不健全等諸多現(xiàn)象與問題，特別是由于集團公司內(nèi)部對子公司的監(jiān)控不到位，導致整個集團公司效率和效益低下，甚至出現(xiàn)巨大的經(jīng)營風險，最終走向失敗，這樣的例子比比皆是。因此，探討如何建立集團公司內(nèi)部監(jiān)控體系，保證對子公司的有效監(jiān)控，是當前集團公司理論研究的一項重要內(nèi)容，對企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營管理具有重要的理論價值與現(xiàn)實意義。但是，近年來，專門研究集團公司內(nèi)部監(jiān)控的專著還甚少。集團公司內(nèi)部監(jiān)控體系建設中面臨或出現(xiàn)的諸多困惑，缺乏強有力的理論支持，也沒有較為系統(tǒng)的方法論研究。
一、集團公司對子公司實施有效監(jiān)控存在的問題和困難
1、集團公司財務控制存在諸多缺陷
在我國,很多企業(yè)片面強調(diào)樹立核心競爭力,忽視其內(nèi)部的財務控制能力的培育。主要問題表現(xiàn)在:
第一,產(chǎn)權(quán)控制不到位,股權(quán)結(jié)構(gòu)單一。“產(chǎn)權(quán)———資本”控制是最為有效、最為根本的財務控制,股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素。我國很多大型國有企業(yè)不是市場機制的產(chǎn)物,財務控制上普遍存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問題。
第二、財務監(jiān)控不完善,財務政策缺乏一體性。集團公司需要有完善的控制機制和政策。我國很多企業(yè)沒有建立起貫穿母子公司的財務監(jiān)控機制,監(jiān)管不到位,監(jiān)督力度不足;母公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排公司的投融資活動,弱化了集團整體優(yōu)勢。
第三、職責不清晰,管理鏈條長。依托于計劃行政體制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),層級多,職責不清,影響了財務控制的效果。
第四、缺乏相應激勵機制。激勵機制是解決“委托—代理”問題、完善財務控制的必要手段,但我國很多企業(yè)激勵機制很不完善,經(jīng)營者的利益沒有與企業(yè)利益、員工利益掛上鉤。
第五、信息化水平較低，無法滿足對子公司實時監(jiān)控的需要。
2、集團公司財務單純的集權(quán)與分權(quán)控制不利于對子公司的監(jiān)控
集權(quán)式的財務控制體系由于權(quán)力的高度集中與相應承擔的經(jīng)濟責任不易均衡,容易挫傷下屬單位的積極性;管理人員過多,容易滋生積蔓延拖沓作風,不易及時發(fā)現(xiàn)子公司的相關(guān)問題,解決問題效率也不高;與經(jīng)濟效益不掛鉤,集團公司的經(jīng)濟責任分不清。
分權(quán)式的財務控制體系由于權(quán)力的下放,財權(quán)分散,各子公司大都著眼于本位利益安排財務活動,缺乏全局觀念和整體意識,容易導致資金管理分散,加大資金成本,導致費用失控、利潤分配無序。單純集權(quán)式與分權(quán)式財務控制因控制目標不同,采取控制的范圍、體制、手段也就完全不同,集團公司財務控制系統(tǒng)比較零散、不完整,手段也比較落后。
3、內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重，存在信息不對稱問題
集團公司內(nèi)部信息獲取渠道不暢，一些子公司為“內(nèi)部人”所控制，集團公司對子公司的管理存在信息不對稱問題，集團公司很難及時、準確地獲得子公司內(nèi)部真實、全面的經(jīng)營情況和財務信息，使有效的監(jiān)控失去必要的基礎。
二、集團公司對子公司有效監(jiān)控的方法和途徑。
1、建立合理、有效、規(guī)范的集團公司財務監(jiān)控體系
對于企業(yè)集團來說，財務資源無疑是其中最為重要的經(jīng)濟資源之一。如何遵循財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務目標，通過有效的制度形式強化對子公司及其成員企業(yè)的財務活動的監(jiān)控，是完善企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)，促進成員企業(yè)對集團財務戰(zhàn)略、財務政策的認同與貫徹實施，克服目標逆向選擇傾向，提高財務資源整合配置與使用效率的重要環(huán)節(jié)。財務監(jiān)控體系可以從下列幾個方面進行構(gòu)建：
（1）建立以集團公司財務集中管理為主的財務管理體制。
為了強化集團公司對子公司進行監(jiān)控的能力，集團公司應建立以財務集中管理為主的財務管理體制，對全資子公司和主要的控股公司實行財務集中管理，對參股公司則由其自行進行會計核算和財務管理，集團公司僅進行必要的指導和管理。集團公司財務集中管理要求把集團內(nèi)全資子公司和控股公司的會計核算和財務管理活動集中到集團公司總部。
財務集中管理有利于保證集團公司內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)集團公司整體利益的最大化，有利于對集團公司的財務資源進行聚集整合，協(xié)同共享，提高資源配置效率，有利于減少子公司“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，避免財務信息失真，降低監(jiān)督成本。
互聯(lián)網(wǎng)的普及、通信技術(shù)的發(fā)展為財務集中管理提供了技術(shù)支持，網(wǎng)絡財務理論的發(fā)展和完善以及基于網(wǎng)絡財務的財務管理軟件的開發(fā)，提供了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下財務管理模式和財務工作方式，實現(xiàn)管理數(shù)字化，最終實現(xiàn)信息化，使財務集中管理成為可能。目前，財務集中管理已成為國際上的一種流行趨勢。
（2）建立集團公司預算控制體系。
總結(jié)國內(nèi)外企業(yè)集團成功與失敗的經(jīng)驗教訓，可以得到一個明顯的啟示：能否建立健全責任預算制度，并將企業(yè)集團的一切活動納入嚴格的預算控制體系，對于保障總部戰(zhàn)略與政策的貫徹實施，提高決策管理的科學性與高效率性，具有重大的戰(zhàn)略意義。因此，集團公司應在集團內(nèi)部全面推進預算管理制度，進行全面的預算控制，實現(xiàn)對子公司的有效監(jiān)控。
（3）建立集團公司財務報告制度，及時獲取子公司經(jīng)營情況財務信息。
集團公司應設計科學、合理、能最大限度反映子公司經(jīng)營情況、有利于對子公司及時監(jiān)控的財務報告體系，規(guī)范財務報告內(nèi)容，并定期分析，及時發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營中存在的問題，及時進行處理。
2、委派財務總監(jiān),實現(xiàn)日常財務監(jiān)控
股份公司可充分利用控股地位,通過董事會決定向子公司派出財務總監(jiān),被委派的財務總監(jiān)其人事、工資關(guān)系、福利待遇等均在股份公司,費用由子公司列支。被委派的財務總監(jiān),應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策,把股份公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去,對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制;審核子公司的財務報告,負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理,定期向股份公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。股份公司通過委派財務總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程,不但使股份公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性,切實維護股份公司的權(quán)益。
3、定期或不定期審計稽核,實現(xiàn)財務監(jiān)督
在股份公司治理結(jié)構(gòu)中審核有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)真實性及可靠性方面考慮,股份公司必須對子公司開展定期或不定期的財務收支審計或稽核工作。
對子公司的審核有外部審計和股份公司內(nèi)部審計或稽核。目前畢馬威會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。內(nèi)部審計則主要由股份公司審計部或財務部稽核處負責進行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務工作,也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。股份公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是:
①以強化股份公司資產(chǎn)控制為主線,建立審計或稽核網(wǎng)絡,堅持下審一級,各審計部門負責對下屬單位的內(nèi)審。
②對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計;實行離任審計制度,審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況。
③定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估,監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。股份公司通過對子公司的審計稽核, 可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題,增強內(nèi)部控制意識、發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。
4、建立集團公司信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)對團公司對子公司有效、實時的監(jiān)控
集團公司能否對子公司實時監(jiān)控，取決于集團總部能否從子公司及時、準確地獲取經(jīng)營管理信息，因此整個集團的信息化建設是集團公司內(nèi)部有效、實時監(jiān)控的關(guān)鍵因素。集團公司應認真建設集成化管理信息系統(tǒng)，做好整個集團的信息化建設工作，從技術(shù)上保證集團公司對子公司的有效、實時監(jiān)控。
